XX健康產(chǎn)業(yè)投資有限公司戰(zhàn)略咨詢的項(xiàng)目建議書-課件

1、XX管理咨詢(中國(guó))有限公司2009年6月XXXX健康產(chǎn)業(yè)投資有限公司企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢項(xiàng)目建議書本項(xiàng)目建議書知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸XX管理咨詢所有，含有XX管理咨詢專有及保密信息，除供XX健康產(chǎn)業(yè)投資有限公司用于評(píng)估本項(xiàng)目建議書的目的外，除非得到XX管理咨詢的書面許可，禁止將本項(xiàng)目建議書或?qū)⒈卷?xiàng)目建議書的部分應(yīng)用于任何其它目的。 2009 Ecoprity. All rights reserved.11.項(xiàng)目需求理解04 2.項(xiàng)目思路與方法16 3.項(xiàng)目管理與控制594.項(xiàng)目成果與報(bào)價(jià)645.XX及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)介67總目錄2成立于2019年，是XX市頗具規(guī)模的集商業(yè)連鎖、物業(yè)租賃于一體的跨行業(yè)、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的

2、民營(yíng)商業(yè)企業(yè)。目前公司經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目涵蓋醫(yī)藥批發(fā)、零售連鎖、醫(yī)療器械、物業(yè)租賃等領(lǐng)域。旗下有XX健康藥房連鎖股份有限公司、XX市健民藥堂連鎖有限公司、XX醫(yī)藥有限公司、XX市鎮(zhèn)海有限公司、XX市健民醫(yī)用科技有限公司等五個(gè)下屬企業(yè)。公司現(xiàn)有銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布XX主要城區(qū)及重要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并逐步拓展東莞、中山、江門、順德等外地經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。 XX公司屬下的龍頭企業(yè)XX市健民藥堂連鎖有限公司（簡(jiǎn)稱健民藥堂），成立于2019年（其前身XX市健民藥行成立于1985年），居XX四大醫(yī)藥連鎖企業(yè)之首，營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)遍布XX主要城區(qū)和重要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，目前在XX和東莞、中山等地已開設(shè)60多家分店。健民藥堂以醫(yī)藥零售為主營(yíng)業(yè)務(wù)，多年來一直以“健民

3、濟(jì)世、為民立德”為使命，不斷引進(jìn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的現(xiàn)代連鎖經(jīng)營(yíng)模式，積極研究與開拓醫(yī)藥健康產(chǎn)品零售市場(chǎng)，成為XX首家24小時(shí)敞開式服務(wù)的平價(jià)零售藥店，并于2019年3月順利通過了GSP質(zhì)量認(rèn)證。同時(shí)，健民藥堂憑借自身豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源優(yōu)勢(shì)，充分利用最新的電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開展信息化管理，建立起高效的現(xiàn)代物流管理體系，通過實(shí)施系統(tǒng)化跨區(qū)域連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式，為廣大社區(qū)民眾和消費(fèi)者構(gòu)建起一個(gè)醫(yī)藥信息和健康資訊平臺(tái)。 踐行“聚集財(cái)智，造福大眾”的理念，XX公司快速發(fā)展，現(xiàn)已發(fā)展成為跨行業(yè)、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的具有較大影響力民營(yíng)商業(yè)企業(yè)32019年10月XX商業(yè)有限公司更名為XX健康產(chǎn)業(yè)投資有限公司

4、。2019年11月XX健康產(chǎn)業(yè)投資有限公司投資控股XX市健民藥堂連鎖有限公司、XX市健民醫(yī)用科技有限公司、XX醫(yī)藥有限公司、XX市鎮(zhèn)海(物業(yè))有限公司。2019年12月XX健康產(chǎn)業(yè)投資有限公司投資成立了XX健康藥房連鎖股份有限公司。2019年1月XX健康產(chǎn)業(yè)投資有限公司啟動(dòng)新的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，并明確了XX健康藥房連鎖股份有限公司在未來3到5年?duì)幦∩鲜械膽?zhàn)略目標(biāo)。2019年4月，XX健康藥房連鎖股份有限公司啟動(dòng)收購(gòu)XX市健民藥堂連鎖有限公司業(yè)務(wù)。計(jì)劃在5年后門店數(shù)超過2000家，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣東全省和周邊省市，并在10至15年內(nèi)，立足中國(guó)、輻射港澳臺(tái)及東南亞國(guó)家和地區(qū)，逐步走向世界，將XX的健康

5、產(chǎn)業(yè)和健康理念帶給全人類！ XX公司目前正處于戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)鍵期：尋求通過實(shí)施資產(chǎn)重組和資本運(yùn)營(yíng)，在快速擴(kuò)張規(guī)模的同時(shí)，增強(qiáng)公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力4XX健康藥房連鎖股份有限公司XX市健民藥堂連鎖有限公司XX市健民醫(yī)用科技有限公司XX醫(yī)藥有限公司XX市鎮(zhèn)海物業(yè)有限公司XX健康產(chǎn)業(yè)投資有限公司 XX公司已發(fā)展成為集醫(yī)藥批發(fā)、零售連鎖、醫(yī)療器械、物業(yè)租賃為一體的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)探索合適的商業(yè)模式和完善公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)公司上市，是XX公司當(dāng)前的戰(zhàn)略重點(diǎn)5我們?cè)跒閄X公司快速發(fā)展欣喜的同時(shí)，也要對(duì)XX公司未來發(fā)展?jié)撛诘睦щy和問題有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)XX公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？XX公司今后主營(yíng)業(yè)務(wù)怎么定位？XX公司多

6、元化經(jīng)營(yíng)的方向及篩選標(biāo)準(zhǔn)是什么？XX公司各種主營(yíng)業(yè)務(wù)如何合理進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同？XX如何貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？XX公司的整體未來發(fā)展戰(zhàn)略是什么？現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來成功因素很好地匹配起來？面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)哪些？哪些最適合公司的資源和能力？XX公司的戰(zhàn)略思考適合XX公司的商業(yè)模式是什么？6對(duì)過去成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，對(duì)未來發(fā)展的展望，XX公司迫切需要管理思想從策略到戰(zhàn)略的躍升，從局部提高到系統(tǒng)變革的突破，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢項(xiàng)目達(dá)到如下目標(biāo)：1、愿景藍(lán)圖：清晰地確定未來相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)XX公司全體員工共同奮斗的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，以此分解規(guī)劃各個(gè)戰(zhàn)略階段性目標(biāo)，使整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系方向明確，合力一致。2、公司層戰(zhàn)略

7、：在愿景的指導(dǎo)下制訂公司層五年戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司發(fā)展領(lǐng)域及如何發(fā)展的指導(dǎo)思想，找出公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。3、支撐體系：在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下構(gòu)建支撐戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略體系及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略體系，使公司高層能夠通過掌控戰(zhàn)略體系確保戰(zhàn)略實(shí)施的有效。4、商業(yè)模式：在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，基于XX的實(shí)際，結(jié)合行業(yè)特征，探索和設(shè)計(jì)符合XX運(yùn)作管理的商業(yè)模式。經(jīng)過前期初步溝通和洽談，XX認(rèn)為XX公司目前咨詢的重點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略71.項(xiàng)目需求理解04 2.項(xiàng)目思路與方法16 3.項(xiàng)目管理與控制594.項(xiàng)目成果與報(bào)價(jià)645.XX及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)介67總目錄8第一階段 戰(zhàn)略分析第二階段 戰(zhàn)略規(guī)劃第三階段 戰(zhàn)略實(shí)施 123XX公司企業(yè)戰(zhàn)略

8、咨詢項(xiàng)目將分為三大階段9項(xiàng)目啟動(dòng)暨戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)參加人員：XX公司中層以上干部員工、代表性員工；XX領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目成員啟動(dòng)會(huì)內(nèi)容：項(xiàng)目背景、導(dǎo)入項(xiàng)目的目的、號(hào)召全員對(duì)本項(xiàng)目的參與和配合戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)：通過培訓(xùn)統(tǒng)一各人對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，在群體中獲得大部分人的認(rèn)同。只有在思想上認(rèn)同才有可能將新的企業(yè)戰(zhàn)略在群體中實(shí)施下去。項(xiàng)目啟動(dòng)前準(zhǔn)備工作成立項(xiàng)目組：把握總體項(xiàng)目，協(xié)調(diào)項(xiàng)目工作，清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙，以及重要事情決策等；項(xiàng)目軟硬件物質(zhì)的準(zhǔn)備。如：調(diào)研人員、調(diào)研地點(diǎn)、調(diào)研所需資料等，確保項(xiàng)目工作的順利進(jìn)行。項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)的召開是讓全體員工對(duì)XX公司進(jìn)行的咨詢項(xiàng)

9、目有一個(gè)完整統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和理解，為項(xiàng)目的下一步實(shí)施奠定基礎(chǔ)10項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果主要內(nèi)容課時(shí)主講參加對(duì)象備注介紹企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本概念介紹企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容戰(zhàn)略分析的基本要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的基本要點(diǎn)介紹顧問師的工作流程步驟以及XX公司的配合事項(xiàng)2小時(shí)顧問XX公司項(xiàng)目組成員、部門主管及以上人員XX公司需要準(zhǔn)備好投影儀，提前安排相關(guān)人員，準(zhǔn)時(shí)參加在項(xiàng)目啟動(dòng)結(jié)束后開展企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)課程，提高XX公司中高層管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)和理解程度11主要內(nèi)容方法和途徑互動(dòng)方式專家訪談與XX公司開展討論會(huì)項(xiàng)目組內(nèi)部討論會(huì)XX公司內(nèi)部問卷調(diào)查客戶問卷調(diào)查單向方式行業(yè)研究報(bào)

10、告專業(yè)書籍及專業(yè)期刊統(tǒng)計(jì)年鑒相關(guān)網(wǎng)站工作成果獲得XX公司數(shù)據(jù)資料XX公司基本經(jīng)營(yíng)信息XX公司戰(zhàn)略現(xiàn)狀診斷內(nèi)部調(diào)研XX公司經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)技術(shù)研發(fā)內(nèi)部資源情況核心能力成功要素外部調(diào)研客戶需求及發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)宏觀環(huán)境因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過全面、系統(tǒng)的內(nèi)外部戰(zhàn)略調(diào)研分析，把握XX公司戰(zhàn)略發(fā)展的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)遇與威脅項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果12對(duì)XX公司企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源等與戰(zhàn)略管理相關(guān)的資料進(jìn)行了整理和分析資料收集對(duì)于XX公司的部分辦公場(chǎng)所進(jìn)行走訪和現(xiàn)場(chǎng)的觀摩現(xiàn)場(chǎng)觀摩對(duì)XX公司中高層及基層員工代表進(jìn)行深度的訪談深度訪談在深度訪談的基礎(chǔ)上，結(jié)合訪談所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行深入的問卷調(diào)研問卷

11、調(diào)研XX公司戰(zhàn)略調(diào)研診斷項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果內(nèi)部診斷：通過資料收集、現(xiàn)場(chǎng)觀摩、深度訪談和問卷調(diào)研等方式全方位的對(duì)XX公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研分析，明確XX公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)13宏觀環(huán)境主要內(nèi)容經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政策對(duì)研究院的機(jī)會(huì)和威脅行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)的需求趨勢(shì)價(jià)值鏈分析競(jìng)爭(zhēng)分析主要分析工具及模型PEST分析競(jìng)爭(zhēng)五力模型二位因素分析GAP分析主要內(nèi)容價(jià)值鏈未來的變化趨勢(shì)上下又是如何切分的，參與者的形態(tài)以及覆蓋環(huán)節(jié)參與者的成功模式，戰(zhàn)略控制點(diǎn)主要環(huán)節(jié)的成功要素主要分析工具及模型價(jià)值鏈分析模型競(jìng)爭(zhēng)五力模型二位因素分析主要內(nèi)容市場(chǎng)對(duì)比技術(shù)對(duì)比成功模式和策略對(duì)比財(cái)務(wù)對(duì)比主要分析工具及模型標(biāo)桿分析

12、二位因素分析參照競(jìng)爭(zhēng)五力模型項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果外部環(huán)境分析：進(jìn)行全面、系統(tǒng)的外部分析，從而明確XX公司面臨的外部機(jī)遇和威脅14分析模型 PEST資料來源行業(yè)協(xié)會(huì)國(guó)家相關(guān)部門剪報(bào)Internet內(nèi)外訪談 XX公司技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化法律法規(guī)人口、地理社會(huì)風(fēng)氣、生態(tài)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、工商稅務(wù)政策技術(shù)變革速度產(chǎn)品周期項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果宏觀環(huán)境分析PEST分析15五力模型將企業(yè)的戰(zhàn)略與市場(chǎng)特征聯(lián)系起來。通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相

13、匹配，通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。替代品：替代品相對(duì)價(jià)格、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向。互補(bǔ)品：行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時(shí)對(duì)行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響。相關(guān)品入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、預(yù)期的反擊潛在新競(jìng)爭(zhēng)者決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買量相關(guān)的成本、投入對(duì)成本和特色的影響供應(yīng)商議價(jià)力量決定買方力量的因素：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力

14、、量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤(rùn)購(gòu)買者議價(jià)力量競(jìng)爭(zhēng)的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)、固定（存儲(chǔ)）成長(zhǎng)/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果波特五力模型16現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式分析主要內(nèi)容公司的治理結(jié)構(gòu)公司的組織管理研究所的運(yùn)營(yíng)模式內(nèi)部基礎(chǔ)資源分析核心競(jìng)爭(zhēng)力分析主要分析工具及模型行業(yè)標(biāo)桿對(duì)比分析二位因素分析主要內(nèi)容研究所的人才資源占有情況研究所主要業(yè)務(wù)組合和盈利情況研發(fā)、生產(chǎn)、管理、服務(wù)等與行業(yè)成功要素的對(duì)比產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)劣勢(shì)主要分析工具及模型SWOT分析模型二位因素分析主要內(nèi)容公司

15、盈利模式研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品專利其他主要分析工具及模型標(biāo)桿分析二位因素分析項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果內(nèi)部資源和能力分析17轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低低高高這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有得到太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在資源浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)最有力的支持。項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果內(nèi)部資源描述矩陣18一個(gè)公司的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的支持活動(dòng)將公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分解成戰(zhàn)略上有重要意義

16、的活動(dòng)的業(yè)務(wù)過程可以展示公司成本結(jié)構(gòu)的各個(gè)要素。將公司的經(jīng)營(yíng)成本和資產(chǎn)在價(jià)值鏈的每一項(xiàng)活動(dòng)中進(jìn)行分配可以估測(cè)出每一項(xiàng)活動(dòng)的成本。公司基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購(gòu) 內(nèi)部后勤運(yùn)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù) 利 潤(rùn)支持活動(dòng)基本活動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果價(jià)值鏈方法公司價(jià)值鏈體系19一個(gè)公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動(dòng)，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值鏈中的成本供應(yīng)商活動(dòng)、成本及利潤(rùn)前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動(dòng)、成本及利潤(rùn)購(gòu)買者/終端用戶的價(jià)值鏈公司內(nèi)部開展的活動(dòng)、成本及利潤(rùn)上游價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈體系公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動(dòng)都

17、將提高其自己的競(jìng)爭(zhēng)力，這是公司同供應(yīng)商緊密合作的強(qiáng)大理由前向渠道的價(jià)值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤(rùn)是最終用戶所支付的價(jià)格的一部分前向渠道聯(lián)盟所開展的活動(dòng)會(huì)影響最終用戶的滿意度一個(gè)公司的相對(duì)成本地位和整體競(jìng)爭(zhēng)力既和整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價(jià)值鏈有關(guān)XX公司項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果價(jià)值鏈方法行業(yè)價(jià)值鏈體系20SWOT分析:資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部機(jī)會(huì)和威脅S:優(yōu)勢(shì)技能或重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的無形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力使公司能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成就或?qū)傩詮?qiáng)大的聯(lián)盟或合作公司W(wǎng):劣勢(shì)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的技能和專門技術(shù)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要

18、競(jìng)爭(zhēng)意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的人力資產(chǎn)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領(lǐng)域里競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失或很弱O:機(jī)會(huì) 客戶群擴(kuò)大、進(jìn)入新地域市場(chǎng)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務(wù)將公司的技能或技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力的市場(chǎng)上進(jìn)入障礙正在降低出現(xiàn)了從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，可以迅速擴(kuò)張購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)盟或合資擴(kuò)大了其地理覆蓋面和競(jìng)爭(zhēng)能力有機(jī)會(huì)充分利用技術(shù)市場(chǎng)上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴(kuò)展公司品牌或聲譽(yù)的機(jī)會(huì)T:威脅 強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能進(jìn)入市場(chǎng)替代品搶占公司的銷售額市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降外匯匯率或外國(guó)政府貿(mào)易政策的不利變動(dòng)有關(guān)部門所采取的管理措

19、施會(huì)使公司付出很大的代價(jià)容易受到義務(wù)蕭條或經(jīng)濟(jì)周期的沖擊客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高購(gòu)買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動(dòng)不利的人口特征的變動(dòng)容易受到行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素的沖擊示例項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)戰(zhàn)略分析階段成果21項(xiàng)目啟動(dòng)導(dǎo)入培訓(xùn)系統(tǒng)調(diào)研階段成果主要內(nèi)容成果時(shí)間啟動(dòng)大會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)執(zhí)行方案3小時(shí)基礎(chǔ)培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)課程2小時(shí)資料收集XX公司戰(zhàn)略診斷報(bào)告全程收集深度訪談5-7個(gè)工作日問卷調(diào)研7-10個(gè)工作日?qǐng)?bào)告撰寫7個(gè)工作日?qǐng)?bào)告提交3小時(shí)本階段的成果及初步時(shí)間規(guī)劃22第一階段 戰(zhàn)略分析第二階段 戰(zhàn)略規(guī)劃第三階段 戰(zhàn)略實(shí)施 123XX公司企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目將分為三大階段23在XX公司內(nèi)部診斷和外

20、部分析的基礎(chǔ)上，XX將對(duì)XX公司公司層、業(yè)務(wù)層和職能層戰(zhàn)略進(jìn)行全面的規(guī)劃戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略組織架構(gòu)職能層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵措施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略24戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果1.7 戰(zhàn)略步驟如何分階段分步驟實(shí)現(xiàn)XX公司在戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)？1.6 總體戰(zhàn)略XX公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施框架如何？1.5 戰(zhàn)略目標(biāo)XX公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)如何分解？1.4 總體定位XX公司的行業(yè)定位、品牌定位、價(jià)格定位等是什么？1.3 愿景描述XX公司要成為什么樣的企業(yè)？1.2 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)XX公司公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略之間的關(guān)系如何？1.1 戰(zhàn)略思想是XX公司的戰(zhàn)略

21、哲學(xué)，反映XX公司在諸如速度與效益、聚焦與多元等問題上所堅(jiān)持的看法。戰(zhàn)略描述從總體上對(duì)XX公司企業(yè)戰(zhàn)略的方方面面進(jìn)行概述商業(yè)模式25同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，商業(yè)模式越來越多地被企業(yè)家所關(guān)注。商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，其關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)建商業(yè)模式的定義：商業(yè)模式是一個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，概括來說就是商業(yè)系統(tǒng)中的關(guān)鍵部分如何協(xié)調(diào)運(yùn)作資源和生產(chǎn)過程客戶價(jià)值主張盈利公式客戶價(jià)值主張：一家企業(yè)以產(chǎn)品或服務(wù)形式提供給某一市場(chǎng)的解決方案，包括：售出的東西售出的渠道實(shí)際銷售價(jià)格資源和生產(chǎn)過程：人員、資產(chǎn)、活動(dòng)、例行事務(wù)和規(guī)范為創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行專門組合的方法資源：人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、信息、

22、現(xiàn)金、品牌、配送生產(chǎn)過程：生產(chǎn)、招聘培訓(xùn)、產(chǎn)品開發(fā)、計(jì)劃和預(yù)算、市場(chǎng)研究、資源分配盈利公式：企業(yè)為自己和外部利益相關(guān)者產(chǎn)生利潤(rùn)和現(xiàn)金流的藍(lán)圖，包括：毛利結(jié)構(gòu)管理成本資源生產(chǎn)力基本商業(yè)模式的構(gòu)成戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式26在產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新越來越無法營(yíng)造領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)，越來越多的投資者采用創(chuàng)新的商業(yè)模式進(jìn)入市場(chǎng)，并取得較大的成功以新的方式滿足客戶需求以及需求結(jié)構(gòu)的變化跨行業(yè)整合資源以形成獨(dú)特的價(jià)值鏈改變價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)或縱向一體化整合價(jià)值鏈消費(fèi)者的需求結(jié)構(gòu)是指行業(yè)需求量在不同細(xì)分市場(chǎng)的分布消費(fèi)者的需求結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)變化的，這種變化，對(duì)于企業(yè)確定戰(zhàn)略重點(diǎn)與策略組合、資

23、源配置等有著重大意義在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，把握消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)的變化，是企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的重要途徑行業(yè)中強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)來源于其擁有的資源，這種資源產(chǎn)生的作用，是以既有競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃為前提的跨行業(yè)資源整合意味著企業(yè)突破了既有競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的限制，創(chuàng)造了新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，為自己創(chuàng)造了一個(gè)超越競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程可簡(jiǎn)單分為三個(gè)部分：供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)分銷鏈企業(yè)可通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新等手段，來改變企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或者重新整合價(jià)值鏈，從而創(chuàng)造獨(dú)特的商業(yè)模式分析中國(guó)目前通過商業(yè)模式創(chuàng)新取得成功的企業(yè)，我們認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新主要有三種方法：戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商

24、業(yè)模式27價(jià)值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值。價(jià)值主張確認(rèn)了公司對(duì)消費(fèi)者的實(shí)用意義。 消費(fèi)者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對(duì)這些共性）創(chuàng)造價(jià)值。分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費(fèi)者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場(chǎng)。它涉及到公司的市場(chǎng)和分銷策略。 客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理（Customer Relatio

25、nship Management）即與此相關(guān)。 價(jià)值配置（Value Configurations）：即資源和活動(dòng)的配置。 核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。 合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。XX將綜合考慮，對(duì)XX公司的商業(yè)模式進(jìn)行設(shè)計(jì)戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式28公司層戰(zhàn)略-解決在哪里競(jìng)爭(zhēng)的問題 電源供應(yīng) 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 定制產(chǎn)品如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)示例戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)

26、模式29公司層戰(zhàn)略選擇以立足單一業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略延伸產(chǎn)業(yè)鏈上游、下游整合的縱向一體化戰(zhàn)略以發(fā)展企業(yè)新增長(zhǎng)點(diǎn)為目標(biāo)的業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略選擇框架戰(zhàn)略選擇示例戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式30優(yōu)勢(shì)S列出優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)W列出劣勢(shì)SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點(diǎn)，回避威脅機(jī)會(huì)O列出機(jī)會(huì)威脅T列出威脅SWOT方法戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式31成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，

27、從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略是指將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的差異，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：品牌形象設(shè)計(jì)，開發(fā)領(lǐng)先的技術(shù)、設(shè)計(jì)性能獨(dú)特的產(chǎn)品、提供獨(dú)特顧客服務(wù)、創(chuàng)立獨(dú)特的商業(yè)倫理和規(guī)則等等。在外部環(huán)境機(jī)遇與威脅、內(nèi)部資源能力優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析的基礎(chǔ)上，明確XX公司未來競(jìng)爭(zhēng)適宜采取成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略還是差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式32業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略從業(yè)務(wù)單元層面解決如何競(jìng)爭(zhēng)的問題職能層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)示例戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略

28、階段成果商業(yè)模式33價(jià)值時(shí)間第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價(jià)值關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務(wù)中的地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者思考者與探索者能力擁有完整的能力基礎(chǔ)整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵(lì)理念以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個(gè)層面業(yè)務(wù)的支持戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式34非核心業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略XX公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略XX公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式35尋找第

29、二層面業(yè)務(wù)并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力和利潤(rùn)來源。積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營(yíng)，通過產(chǎn)權(quán)重組，擴(kuò)大公司規(guī)模。XX公司的發(fā)展XX公司業(yè)務(wù)發(fā)展路徑第一層面核心業(yè)務(wù)第一層面培養(yǎng)業(yè)務(wù)第一層面種子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式36企業(yè)未來形成良性的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合由金牛區(qū)業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金流支持問題區(qū)的業(yè)務(wù)向明星區(qū)轉(zhuǎn)化在管理健全的企業(yè)中明星區(qū)業(yè)務(wù)會(huì)自然進(jìn)入金牛區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略要點(diǎn)是根據(jù)問題區(qū)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值進(jìn)行選擇,合理科學(xué)地運(yùn)用企業(yè)資源瘦

30、狗區(qū)業(yè)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略要求是選擇利益最大的退出點(diǎn)？企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力弱強(qiáng)增長(zhǎng)率高低？B超器械企業(yè)經(jīng)營(yíng)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展慣性業(yè)務(wù)壽命規(guī)律瘦狗區(qū)問題區(qū)明星區(qū)金牛區(qū)XX公司未來業(yè)務(wù)組合分析模型戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式37職能層從管理職能層面解決如何競(jìng)爭(zhēng)的問題職能層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)示例戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式38文化管理HR管理戰(zhàn)略管理資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷戰(zhàn)略品牌管理技術(shù)研發(fā)若干職能戰(zhàn)略體系的缺失對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施而言，將是捉襟見肘。企業(yè)在未來市場(chǎng)中，將面臨國(guó)內(nèi)新興力量的進(jìn)一步挑戰(zhàn)和國(guó)外運(yùn)營(yíng)商的擴(kuò)大營(yíng)銷，以技術(shù)創(chuàng)新獲得前期

31、成功的企業(yè)，如果繼續(xù)忽視管理創(chuàng)新，不加大在職能戰(zhàn)略的完善力度，那么難以支撐遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略愿景，難以進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，因?yàn)殛P(guān)鍵的焦點(diǎn)在于無法輸出管理模式。職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式39主要內(nèi)容成果時(shí)間XX公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告戰(zhàn)略描述包含戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略塔結(jié)構(gòu)、愿景描述、戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、戰(zhàn)略目標(biāo)、總體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略步驟等6周商業(yè)模式商業(yè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)作方式，涵蓋價(jià)值主張、消費(fèi)者目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型等公司層戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略三維模型、SWOT分析、價(jià)值鏈分析、關(guān)鍵成功因素分析、公司層戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略分階段實(shí)施等競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

32、成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略包括業(yè)務(wù)層面劃分、業(yè)務(wù)組合模式等職能層戰(zhàn)略包括市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等本階段的成果及初步時(shí)間規(guī)劃戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式40第一階段 戰(zhàn)略分析第二階段 戰(zhàn)略規(guī)劃第三階段 戰(zhàn)略實(shí)施 123XX公司企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目將分為三大階段41第一，基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助XX公司制定及分解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、進(jìn)行過渡階段的組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)。第二，通過雙方在本階段的密切合作，充分傳授XX在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和方法論，以使XX公司在項(xiàng)目結(jié)束后，有足夠的

33、技能在日常的管理工作中能獨(dú)立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略重在實(shí)施，XX在完成XX公司的戰(zhàn)略規(guī)劃后，將協(xié)助XX公司實(shí)施新的戰(zhàn)略規(guī)劃42分階段實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo) 2019-2019年為集團(tuán)化階段 2019-2009年為國(guó)際化階段 2019-2019年為品牌化階段戰(zhàn)略實(shí)施過程-解決在時(shí)間上如何把握的問題如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)示例43制定年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，并層層分解到基層業(yè)務(wù)單元。經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括完成預(yù)算的關(guān)鍵措施、時(shí)間表、負(fù)責(zé)人公司年度計(jì)劃（包括年度目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算等） 銷售部門的詳細(xì)季度、月度計(jì)劃分解（如銷售部門分為銷售額、店鋪數(shù)、庫(kù)存量三部分） 完成這些計(jì)劃的主要行動(dòng)措施，責(zé)

34、任人與時(shí)間安排 根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，對(duì)各崗位進(jìn)行分析，劃清部門職能和崗位職責(zé)；根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃層層簽訂責(zé)任書。主要崗位工作職務(wù)權(quán)限 關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)部門崗位設(shè)置表 崗位職責(zé)說明書崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書周期性監(jiān)督和指導(dǎo)體系，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題找出原因，改進(jìn)行動(dòng)，優(yōu)化管理。關(guān)鍵流程規(guī)劃及說明業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系(計(jì)劃完成情況的月/季/半年/年報(bào)，重大措施的實(shí)施情況表，財(cái)務(wù)分析表)例行會(huì)議跟蹤體系行動(dòng)改進(jìn)系統(tǒng)(部門行動(dòng)措施改進(jìn)表，個(gè)人行動(dòng)措施改進(jìn)表，改進(jìn)監(jiān)督工作單) 根據(jù)全年經(jīng)營(yíng)/預(yù)算的達(dá)成情況進(jìn)行考核。主要業(yè)績(jī)指標(biāo)考核流程考核結(jié)果應(yīng)用 計(jì)劃預(yù)算體系將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃組

35、織保障體系組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)，明確部門職能和關(guān)鍵崗位的職責(zé)業(yè)績(jī)考核體系將個(gè)人利益與企業(yè)整體業(yè)績(jī)掛鉤流程監(jiān)控體系加快改進(jìn)速度，進(jìn)行有效的控制XX戰(zhàn)略實(shí)施體系44公司戰(zhàn)略管理是指從戰(zhàn)略分析和制定，戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整這三個(gè)主要階段的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略運(yùn)行體系主要包括戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整這兩大部分，戰(zhàn)略運(yùn)行體系的核心是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定與調(diào)整。戰(zhàn)略分析和制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)劃預(yù)算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績(jī)考核體系階段成果組織保障體系公司戰(zhàn)略管理與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃45戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會(huì)議戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略

36、業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向 修正/批 準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績(jī)指標(biāo)人力資源計(jì)劃年度計(jì)劃執(zhí)行示例計(jì)劃預(yù)算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績(jī)考核體系階段成果組織保障體系46人力資源部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門長(zhǎng)期監(jiān)控日常戰(zhàn)略規(guī)劃跟蹤績(jī)效考核與激勵(lì)長(zhǎng)期監(jiān)控指導(dǎo)并分解 PEST分析 SWOT分析 公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略使命和目標(biāo)內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系各部門實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)宗旨和目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績(jī)考核體系階段成果組織保障體系XX咨詢公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)行體系模型47根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在本年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系中確立指標(biāo)浮動(dòng)的界限，設(shè)

37、定各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基數(shù)和爭(zhēng)取數(shù)，在公司進(jìn)行全面預(yù)算的前提下，根據(jù)每月的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行分析，通過與歷年水平相比情況，與產(chǎn)業(yè)平均水平和競(jìng)爭(zhēng)者水平相比情況，據(jù)此考察戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行狀況。根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理表的時(shí)間安排情況，在月考核時(shí)進(jìn)行時(shí)間完成情況評(píng)估，評(píng)估重點(diǎn)包括計(jì)劃完成的及時(shí)率，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期的差異等情況。如果月度考核存在較大的時(shí)間執(zhí)行差異，必需先由部門對(duì)執(zhí)行的情況及時(shí)間期進(jìn)行評(píng)估，分析其具體差異原因，如果屬于不確定因素所造成的，要在此基礎(chǔ)上填寫年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重大調(diào)整表，上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行確認(rèn)。如果是可控因素造成的，可以由分管副總確認(rèn)并進(jìn)行調(diào)整，上報(bào)總經(jīng)理審批，并在季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行調(diào)

38、整即可。戰(zhàn)略監(jiān)控的主要步驟目的為確保年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的正確實(shí)施，同時(shí)使公司戰(zhàn)略能夠根據(jù)環(huán)境的變化戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，避免重大環(huán)境因素發(fā)生改變對(duì)公司造成的影響，必需在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃后，進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控，建立戰(zhàn)略預(yù)警機(jī)制，對(duì)可能發(fā)生的問題提出預(yù)警，使得管理層能在情況變得無可挽回之前采取措施加以改進(jìn)。計(jì)劃預(yù)算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績(jī)考核體系階段成果組織保障體系年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控48現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)評(píng)估評(píng)估現(xiàn)有結(jié)構(gòu)是否能夠支持公司戰(zhàn)略研究院管控模式各部門的管理模式現(xiàn)有研發(fā)、市場(chǎng)、后勤等部門的業(yè)務(wù)模式現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)流程的效率方法研討會(huì)訪談基準(zhǔn)比較組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案內(nèi)容XX公司的管理模式XX公司的組織結(jié)構(gòu)和職能

39、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試方法制定行動(dòng)計(jì)劃、步驟、責(zé)任人、時(shí)間表、里程碑不斷進(jìn)行研討建立一個(gè)有能力的組織為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競(jìng)爭(zhēng)能力、和資源力量以有助于成功的戰(zhàn)略實(shí)施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價(jià)值鏈活動(dòng)和決策制定。計(jì)劃預(yù)算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績(jī)考核體系階段成果組織保障體系過渡期間組織管理49現(xiàn)有關(guān)鍵流程的管理評(píng)估評(píng)估現(xiàn)有關(guān)鍵流程是否能夠支持公司戰(zhàn)略梳理目前的關(guān)鍵流程總結(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)確定關(guān)鍵流程需要增加的控制點(diǎn)是否需要增加新的關(guān)鍵流程方法研討會(huì)訪談基準(zhǔn)比較關(guān)鍵流程的調(diào)整方案內(nèi)容現(xiàn)有關(guān)鍵流程的調(diào)整建議需要增加的關(guān)鍵流程列出關(guān)鍵控制點(diǎn)列出流程表單

40、方法制定行動(dòng)計(jì)劃、步驟、責(zé)任人、時(shí)間表不斷進(jìn)行研討計(jì)劃預(yù)算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績(jī)考核體系階段成果組織保障體系過渡期間關(guān)鍵流程管理50每周例會(huì)：每周五16：30-17：30月度考評(píng)會(huì)：每月28日14：00-18：00季度分析會(huì)：每季度最后一個(gè)月的 28日14：00-18：00，19：30-22：00年度研討會(huì)：上半年最后一個(gè)月的 28日，下半年11月的 26、27、28日14:00-18:00，19:30-22:00以上周例會(huì)的日期外，遇特殊情況可前移或后延，但時(shí)間應(yīng)保證。為確保年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有效執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行過程中的異常進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，XX公司應(yīng)針對(duì)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行情況進(jìn)行定期會(huì)議溝通。計(jì)劃預(yù)算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績(jī)考核體系階段成果組織保障體系示例會(huì)議跟