安徽建工案例分析

1、安徽建工集團(tuán)組織變革中的心理契約違背和重塑研究安徽建工集團(tuán)組織變革的背景。安徽建工集團(tuán)是一家具有50多年歷史的國(guó)有建筑企業(yè)。 1996年經(jīng)省政府批準(zhǔn)成立安徽建工集團(tuán)有限公司，授權(quán)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)全部國(guó)有資產(chǎn).2002年獲 國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的特級(jí)房屋建筑工程施工總承包資質(zhì)，公司注冊(cè)資本35億元，目前在冊(cè)職 工有八千余人。20世紀(jì)90年代進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后.安徽建工集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)）由于企業(yè)文 化落后，體制不順，機(jī)制不活，產(chǎn)權(quán)不清.管理粗放等原因，集團(tuán)一度進(jìn)入低迷時(shí)期，市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)力不斷下降。自1996年一 2002年，集團(tuán)連續(xù)7年虧損，累計(jì)虧損2. 8億元。2003年 以來(lái)。集團(tuán)進(jìn)行了變革，通過(guò)實(shí)施“減員、減

2、債、減負(fù)、剝離輔業(yè)，調(diào)整結(jié)構(gòu)”等各項(xiàng)變革 措施，職工在冊(cè)人數(shù)由2萬(wàn)人降至七千多人，將集團(tuán)所辦學(xué)校、公安處及7 000余名退休人 員移交社會(huì)管理，妥善處置了內(nèi)外債務(wù)5億多元。有效地改善了資產(chǎn)質(zhì)量，企業(yè)實(shí)現(xiàn)扭虧增 盈。2005年。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉及三十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。完成總產(chǎn)值33. 24億元，同比增長(zhǎng) 40%以上，是2002年的3倍.實(shí)現(xiàn)利稅超億元，比上年增長(zhǎng)55%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3 382萬(wàn)元.比 上年增長(zhǎng)240%0 2006年公司在建工程達(dá)55億元。2005年.公司在安徽企業(yè)50強(qiáng)中名列 第18位；在中國(guó)承包商60強(qiáng)中名列48位 2003年以來(lái)。集團(tuán)做了一次大的組織變革，核 心是推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革和實(shí)

3、施職工身份全員置換，即主輔分離，輔業(yè)改制或退出。精干并做 大做強(qiáng)主業(yè)；全面建立新型勞動(dòng)關(guān)系：分離企業(yè)辦社會(huì)職能，消化處理歷史遺留問(wèn)題，改善 銀、企關(guān)系；推進(jìn)投資主體多元化，資本股份化，經(jīng)濟(jì)成分多樣化.建立并完善法人治理結(jié) 構(gòu)。變革中。人是最難解決的問(wèn)題。這些年來(lái)，針對(duì)職工吃企業(yè)“大鍋飯”的現(xiàn)實(shí)，集團(tuán)對(duì) 3個(gè)輔業(yè)單位進(jìn)行了剝離改制的同時(shí)，對(duì)九百多名職工進(jìn)行了身份置換：六千多名離退休人 員盡快移交社會(huì)化管理：8 600名下崗職工出中心工作基本完成。集團(tuán)以分配制度為突破口。 實(shí)施人事、勞動(dòng)、用工制度改革，實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制、管理層崗位績(jī)效工資制、工程項(xiàng) 目風(fēng)險(xiǎn)抵押承包制、一線工人計(jì)件工資制，建立健

4、全以按勞分配為主體、多種分配方式并存 的分配制度，形成激勵(lì)和約束機(jī)制。組織變革對(duì)員工心態(tài)的影響。伴隨著組織變革，安徽建工集團(tuán)發(fā)生了一系列心理契約的 變化及重塑，為了研究在這次變革中員工的心態(tài)變化。我們采用問(wèn)卷調(diào)查的方法。針對(duì)不同 年齡層的員工，發(fā)放了 150份問(wèn)卷，回收率88% .并針對(duì)不同群體的員工進(jìn)行了深度訪談。 調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)如表l所示。從表l的統(tǒng)計(jì)結(jié)果中，可以看到不同的員工群體對(duì)各項(xiàng)組織變 革的態(tài)度和關(guān)注的程度狀況非常復(fù)雜。總體而言。都是很關(guān)注的。但是相對(duì)較年輕的群體。 36歲一 45歲的這個(gè)員工群體對(duì)組織變革的關(guān)注和認(rèn)知更深刻些。在此調(diào)查分析以及我們對(duì) 集團(tuán)員工深度訪談的基礎(chǔ)上了解到

5、，員工不僅比較關(guān)注組織變革，對(duì)變革持有不同的態(tài)度， 同時(shí)組織變革對(duì)員工心態(tài)也有著較大的影響。經(jīng)過(guò)對(duì)訪談的整理.我們得到以下結(jié)論：（1）25歲以下的年輕員工，是一個(gè)思維活躍的群體，資歷尚淺.不擔(dān)任重要的職務(wù)和崗位， 對(duì)企業(yè)的了解也不是很深刻.加之在企業(yè)中只占很小的比例（4%左右）。因此他們對(duì)變革影 響并不很大。這個(gè)群體對(duì)組織變革主要持這樣幾種態(tài)度：借機(jī)走人：抓住變革的機(jī)會(huì)，結(jié) 束與企業(yè)的終身制合同。另選擇一份更有發(fā)展或者自己更滿意的工作。事不關(guān)己：只關(guān)注自己的本職工作，對(duì)變革根本不關(guān)注或者沒(méi)有任何意見(jiàn)。（螢等待時(shí)機(jī)： 只是把企業(yè)作為一個(gè)跳板，等待跳槽的時(shí)間和機(jī)會(huì)。對(duì)企業(yè)沒(méi)有很高的忠誠(chéng)度和感情。也

6、不 關(guān)注變革0（2）26歲一 35歲這個(gè)員工群體，屬于企業(yè)的年輕骨干，在員工中所占比例也比較大（30%左 右）。他們對(duì)變革較為敏感。組織的不穩(wěn)定很容易造成他們工作熱情的降低，從而影響到變 革的進(jìn)程和效果。這個(gè)群體對(duì)組織變革主要持這樣幾種態(tài)度：樂(lè)觀：對(duì)于企業(yè)中出類(lèi)拔萃 的骨干，以及在崗位上恪盡職守的人來(lái)說(shuō)。變革可以給他們提供發(fā)展或者升遷的機(jī)遇。迷茫：對(duì)自己和企業(yè)的前途沒(méi)有信心，或者擔(dān)心企業(yè)變革會(huì)影響到自己的 利益。不滿：優(yōu)秀的表現(xiàn)沒(méi)有得到回報(bào)或者才華沒(méi)有得以施展.就以各種方式宣泄自己的 不滿或憤怒。（3）36歲45歲的員工群體，經(jīng)驗(yàn)豐富，資力深，在組織中擔(dān)任重職。不但是企業(yè)的中流砥柱， 人數(shù)比例

7、也最高（44%左右）。對(duì)企業(yè)的變革方案具有否決權(quán)。所以他們對(duì)企業(yè)變革的認(rèn)識(shí)。 可以在一定程度上決定變革的成敗，他們對(duì)變革的承受能力，也能影響到組織變革的進(jìn)程。 這個(gè)群體對(duì)組織變革主要存在這樣幾種態(tài)度：不穩(wěn)定：主要是對(duì)裁員的擔(dān)心。他們是企業(yè) 中年紀(jì)比較大的批，學(xué)歷、技術(shù)都已經(jīng)不屬于前沿。精簡(jiǎn)員工是他們最大的擔(dān)憂。危機(jī) 感：集團(tuán)屬于國(guó)有企業(yè)。其員工一直都有終身保障的信念和優(yōu)越感。改制把這種優(yōu)越感打破， 員工就陷入了危機(jī)和迷茫。（4）46歲一 55歲員工群體，雖然人數(shù)少（只占16%左右），但是卻對(duì)企業(yè)的變革有著制約作用， 對(duì)變革的決策也有一定的影響。他們接近退休。希望有一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境。變革卻給他們?cè)?/p>

8、成 了不踏實(shí)、失落、迷茫的心態(tài)。所以他們對(duì)變革普遍表現(xiàn)出負(fù)面的心理：不踏實(shí)：臨近退 休。擔(dān)心組織變革會(huì)影響退休后的待遇和生活水平。失落：作為國(guó)企的員工.退休之后將 會(huì)被移交地方統(tǒng)一管理，失去了原有的保障和待遇。迷茫：貧富懸殊、員工下崗以及企業(yè) 倒閉等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，成為他們對(duì)組織變革感到困擾和迷茫的主要因素。建工集團(tuán)心里契約重塑模型的構(gòu)建。集團(tuán)的變革中.不可避免的發(fā)生了員工心理契約的違背，直接造成了離職率上升、消極怠工、 工作效率低下、反對(duì)變革等現(xiàn)象。解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵。就是心理契約的重塑。由此，根據(jù) 心理契約違背和重塑理論，結(jié)合集團(tuán)員工對(duì)于變革的實(shí)際心理特點(diǎn)，建立了心理契約違背、 重塑模型。見(jiàn)圖1

9、。該模型簡(jiǎn)單的體現(xiàn)了員工心理契約違背發(fā)生的原因以及影響因素.同時(shí) 還表現(xiàn)了違背后心理契約重塑對(duì)組織的意義；模型中。企業(yè)對(duì)員工的承諾，以及員工個(gè)人的 期望.使他們產(chǎn)生了理想的心理契約。但是企業(yè)對(duì)承諾兌現(xiàn)的程度與員工的期望值存在差距。 心理契約的違背出現(xiàn)了。如果不加以調(diào)試和重塑.很容易造成員工心理不安和消極怠工。會(huì) 直接影響企業(yè)的效益。心理契約重塑在企業(yè)變革中的意義顯而易見(jiàn)。重塑的過(guò)程中。有些因素的影響不可忽視，這些影響因素主要包括：?jiǎn)T工素質(zhì)、組織態(tài)度和 行為、另尋工作的難易。其中，員工素質(zhì)決定其理解能力，由于企業(yè)對(duì)員工的承諾既包括一 些顯性的（能夠書(shū)面化或制度化），還包括一些隱性（主要是心理上）

10、的承諾。這就會(huì)由于員工 個(gè)體的不同。產(chǎn)生理解上的偏差。因此。企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度和行為。以及員工另尋工作的 難易。不同的員工會(huì)有不同的觀念。如果企業(yè)處理的好。能積極與員工溝通，盡量解除他們 的迷茫和不安。就能使雙方都向著有益的方向發(fā)展：?jiǎn)T工支持變革，同時(shí)變革也給員工提供 更多的機(jī)會(huì)，企業(yè)與員工之間會(huì)形成一種良性的互動(dòng)關(guān)系.員工對(duì)組織更加忠誠(chéng)，努力投身 于工作，還可能會(huì)為企業(yè)的變革提出一些具有建設(shè)性的意見(jiàn)。反之如果企業(yè)處理不當(dāng)。再加 上員工的不理解。會(huì)出現(xiàn)消極怠工、反抗企業(yè)變革、離職率上升，以及迷茫、不穩(wěn)定、不踏 實(shí)的心理，將會(huì)直接影響企業(yè)的效率和效益。集團(tuán)心理契約重塑的建議。企業(yè)變革中的心理契約

11、違背不可避免，同時(shí)也是一把“雙刃劍”。心理契約重塑是隨著違背 應(yīng)運(yùn)而生的。變革中的違背和重塑都是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，根據(jù)不同的情況，對(duì)不同的員工。在不 同的時(shí)期，應(yīng)該采用不同的方式。參照集團(tuán)的具體情況和員工特點(diǎn).對(duì)其變革中心理契約的 重塑提出以下幾點(diǎn)建議：（1）企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通（特別是擔(dān)任重要崗位的員工以及非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)），來(lái)緩解員 工的壓力和不安。對(duì)變革的政策、目的、措施，企業(yè)應(yīng)全面向員工加以解釋。努力讓他們明 白，變革會(huì)把廣大員工的利益放在首位.爭(zhēng)取員工更多的理解和支持。（2）允許并鼓勵(lì)員工參與變革。主要的措施是強(qiáng)化員工在企業(yè)變革中的發(fā)言權(quán)和決策權(quán).讓 他們實(shí)實(shí)在在的參與到變革中來(lái)。這樣不

12、僅可以增強(qiáng)其歸屬感和成就感，還可以讓他們明白 企業(yè)變革的意義，積極主動(dòng)的支持變革。盡快實(shí)施員工的角色定位。變革完成后，盡快定義新的權(quán)力、責(zé)任和關(guān)系.穩(wěn)定員工的 模糊和迷茫.為他們指明努力方向。調(diào)整企業(yè)文化，使之最大的適應(yīng)變革。企業(yè)變革必然帶來(lái)文化的整合.這就需要企業(yè)結(jié) 合自身特點(diǎn)以及原有文化，重建最適合變革后企業(yè)的文化模式。建立客觀公正的績(jī)效考評(píng)體系。集團(tuán)規(guī)模較大，員工數(shù)量較多。而且目前實(shí)施的績(jī)效考 評(píng)體系也存在一些破壞企業(yè)與員工關(guān)系的做法，這會(huì)削弱員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，加強(qiáng)變革 的阻力。集團(tuán)應(yīng)重新調(diào)整考評(píng)的頻率與方式。注重結(jié)果的反饋，獎(jiǎng)罰分明。激發(fā)員工的工作 積極性。重視企業(yè)內(nèi)部的人群關(guān)系。集團(tuán)做為國(guó)企。內(nèi)部非正式組織的人群關(guān)系不容忽視。企業(yè) 重視這個(gè)關(guān)系的融洽，可以促進(jìn)員工的協(xié)作性、主動(dòng)性和歸屬感，間接促進(jìn)企業(yè)效益。四、結(jié)束語(yǔ)一個(gè)企業(yè)，從它的建立、發(fā)展，到變革，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、整體性的過(guò)程.心理契約是最能反 映企業(yè)發(fā)展的因素之一。心理契約的違背與重塑，涉及到企業(yè)、員工、環(huán)