案例分析 讓“豬”在風口上飛

1、管理學院專業(yè)學位大作業(yè)目錄案例綜述 錯誤！未定義書簽。背景分析 錯誤！未定義書簽。2.1公司介紹錯誤！未定義書簽。2.2兩個主要發(fā)展階段錯誤！未定義書簽。2.2.1打造互聯(lián)網(wǎng)手機的創(chuàng)業(yè)階段（2010一2015）錯誤！未定義書簽。2.2.2以7大核心業(yè)務布局,智能生活”的轉型階段（2015至今）錯誤！未定 義書簽。戰(zhàn)略分析 錯誤！未定義書簽。3.1小米手機成功起飛原因分析錯誤！未定義書簽。3.1.1創(chuàng)新商業(yè)手段錯誤！未定義書簽。3.1.2精英人才團隊錯誤！未定義書簽。3.1.3互聯(lián)的溝通方式錯誤！未定義書簽。3.1.4共同成長的用戶策略錯誤！未定義書簽。3.1.5互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈建設錯誤！未定義書簽

2、。3.1.6VRIO分析錯誤！未定義書簽。3.2小米轉型原因分析錯誤！未定義書簽。3.2.1行業(yè)環(huán)境分析（PEST） 錯誤！未定義書簽。3.2.2波特五力模型分析錯誤！未定義書簽。3.2.3SWOT分析錯誤！未定義書簽。3.3轉型措施錯誤！未定義書簽。3.1.1發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)+，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭展開合作錯誤！未定義書簽。3.2.2精簡組織構架，加強研發(fā)投入錯誤！未定義書簽。3.3.3縮減產品線，整合營銷渠道錯誤！未定義書簽。3.4.4嵌入物流服務，提升購物體驗錯誤！未定義書簽。潛在風險 錯誤！未定義書簽。4.1市場競爭激烈錯誤！未定義書簽。4.2核心競爭力欠缺錯誤！未定義書簽。4.3供應鏈之傷錯誤！未

3、定義書簽。4.4饑餓營銷透支耐心錯誤！未定義書簽。4.5質量問題頻發(fā)、售后廣遭詬病錯誤！未定義書簽。發(fā)展建議 錯誤！未定義書簽。5.1智能生活概念分析錯誤！未定義書簽。5.1.1行業(yè)環(huán)境分析錯誤！未定義書簽。5.1.2市場規(guī)模錯誤！未定義書簽。5.1.3 SWOT分析錯誤！未定義書簽。5.1.4未來發(fā)展方向錯誤！未定義書簽。5.1.5標桿比較錯誤！未定義書簽。5.2發(fā)展建議錯誤！未定義書簽。5.2.1努力爭取指定行業(yè)標準錯誤！未定義書簽。5.2.2力爭掌握核心技術錯誤！未定義書簽。啟示 錯誤！未定義書簽。讓“豬”在風口上飛小米手機互聯(lián)網(wǎng)思維商業(yè)模式分析案例綜述小米科技公司的成功引發(fā)了國內外的高

4、度關注，小米的,互聯(lián)網(wǎng)模式”成為 了企業(yè)紛紛效仿的對象，,讓豬在風口上飛”更是成為了新一代懷揣夢想的互聯(lián) 網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的指路明燈。然而，已經飛的又高又遠的小米，到底是一只什么樣的豬？ 這只豬長了什么樣的翅膀？這只豬能飛多久，會不會掉下來？其他始終不太成功 的效仿者是選錯了 “豬”還是站錯了風口？這是本組成員非常好奇、希望去搞搞 清楚的一個問題。本文通過分析在高速變化的外部競爭環(huán)境下支持小米公司高速發(fā)展的創(chuàng)新 商業(yè)模式，并通過資源基礎理論的VRIO框架進一步分析了創(chuàng)新商業(yè)模式中那些 因素是支持小米持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，最終得出創(chuàng)新的商業(yè)手段屬于暫時競爭優(yōu) 勢；互聯(lián)的溝通方式則是競爭均勢；而精英人才團隊

5、、用戶共同成長策略以及產 品生態(tài)圈的建設是持續(xù)競爭優(yōu)勢的結論。找出可能存在的風險，最后提出小米布 局7大核心業(yè)務、打造,智能生活”的發(fā)展建議。背景介紹2.1公司介紹小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機、互聯(lián)網(wǎng)電 視以及智能家居生態(tài)鏈建設的創(chuàng)新型科技企業(yè)。,讓每個人都能享受科技的樂趣” 是小米公司的愿景。小米公司應用了互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式開發(fā)產品的模式，用極客精 神做產品，用互聯(lián)網(wǎng)模式干掉中間環(huán)節(jié)，致力于讓全球每個人，都能享用來自中 國的優(yōu)質科技產品。小米公司自創(chuàng)辦以來，保持了令世界驚訝的增長速度，小米公司在2012年 全年售出手機719萬臺，2013年售出手機1870萬臺，20

6、14年售出手機6112萬 臺。小米公司在互聯(lián)網(wǎng)電視機頂盒、互聯(lián)網(wǎng)智能電視，以及家用智能路由器和智 能家居產品等領域也顛覆了傳統(tǒng)市場。2016年3月29日，小米公司對小米生態(tài) 鏈進行戰(zhàn)略升級，推出全新品牌一一MIJIA，中文名為“米家”。米家品牌名稱 取自小米智能家庭當中的“米”和“家”字，理念是“做生活中的藝術品”。小 米生態(tài)鏈建設將秉承開放、不排他、非獨家的合作策略，和業(yè)界合作伙伴一起推 動智能生態(tài)鏈建設。截至2016年年底，小米公司旗下生態(tài)鏈企業(yè)已達77家，其 中紫米科技的小米移動電源、華米科技的小米手環(huán)、智米科技的小米空氣凈化器、 萬魔聲學的小米活塞耳機等產品均在短時間內迅速成為影響整個

7、中國消費電子 市場的明星產品。小米大事記2010年4月6日，小米公司正式成立2011年7月12日，宣布進軍手機市場，揭秘MIUI、米聊、小米手機 2011年8月1日，小米社區(qū)正式（小米網(wǎng)）對外上線2011年9月5日，小米手機正式開放網(wǎng)絡預訂，半天內預訂超30萬臺 2012年6月26日，完成新一輪融資，此輪融資小米公司估值達到40億美元 2012年8月16日，小米手機2在北京798藝術中心正式發(fā)布2013年3月19日，小米盒子&小米手機同步銷售2013年8月23日，完成新一輪融資，成為中國第四大互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于BAT 2013年9月5日，發(fā)布小米手機3和小米智能電視2014年3月27日，小米科

8、技與金山軟件聯(lián)合宣布共同構建移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系 2014年4月23日，發(fā)布小米路由器mini版和支持4K輸出的小米盒子增強版2015年1月19日，發(fā)布了小米生態(tài)鏈的最新產品,智能家庭套裝” 2015年2月3日，小米全資收購設計公司RIGO Design，作為一個獨立部門2015年9月12日，北京當代商城小米之家開業(yè)（布局線下）2016年3月29日，小米生態(tài)鏈進行戰(zhàn)略升級，推出全新品牌一一MIJIA米家 2016年底，小米公司旗下生態(tài)鏈企業(yè)已達77家，包括紫米科技的小米移動電源、 華米科技的小米手環(huán)、智米科技的小米空氣凈化器、萬魔聲學的小米活塞耳機等2.2兩個主要發(fā)展階段回顧小米的短暫而精彩的發(fā)

9、展歷程，本組將小米劃分為兩個主要發(fā)展階段。2.2.1 打造互聯(lián)網(wǎng)手機的創(chuàng)業(yè)階段（20102015）2010年4月，小米科技悄悄成立，然后以第三方名義開發(fā)基于安卓的MIUI 系統(tǒng)。創(chuàng)業(yè)一年后（2011年）的夏天，雷軍召開了 一個小型的媒體溝通會，宣 布了兩件事，一是MIUI是雷軍做的，二是小米下個月推出手機。而之所以在“再 次為18歲夢想賭一回”時選擇智能手機業(yè)務，是因為身為手機控的雷軍看好互 聯(lián)網(wǎng)手機的爆發(fā)之勢，他認為：偉大的公司總是誕生在偉大的趨勢之中。它（智 能手機）應該是這個時代最大的機會了。形勢確實如此。在當時，國內智能手機市場主要有兩種生態(tài)：一是高價格高 性能，如蘋果和三星；二是低價

10、格低性能，如酷派等國產安卓機以及眾多山寨機。 如果小米能夠把握這中間的空白地帶，以低價格高性能好服務的姿態(tài)進入，是能 夠借這一股智能手機的風暴迅猛發(fā)展的。雷軍心中已有一張大致的前進藍圖：搭建一個融合谷歌、微軟、摩托羅拉和 金山的專業(yè)團隊；先做移動互聯(lián)網(wǎng)，至少一年之后再做手機；用互聯(lián)網(wǎng)的方式做 研發(fā)，培養(yǎng)粉絲，塑造品牌形象；手機定位是發(fā)燒友手機，堅持做頂級配置并強 調性價比；手機銷售不走線下，在網(wǎng)上銷售；在商業(yè)模式上，不以手機盈利，借 鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑積累人群，把手機變成渠道。接下來，小米 科技將沿著這條預設的軌道堅定得走下去。小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智

11、能手機、互聯(lián)網(wǎng)電 視以及智能家居生態(tài)鏈建設的創(chuàng)新型科技企業(yè)。小米公司以手機銷售起家，同時 在互聯(lián)網(wǎng)電視機頂盒、互聯(lián)網(wǎng)智能電視，以及家用智能路由器和智能家居產品等 領域以,互聯(lián)網(wǎng)模式”顛覆著傳統(tǒng)市場。2014年末，小米公司售出手機6112萬 臺，市場估值高達450億美元，旗下生態(tài)鏈企業(yè)達22家，在競爭激烈的中國市 場上取得了第一名的位置，并躋身世界第三大手機制造商。小米公司爆發(fā)式的增 長使得學術界對其成功的關鍵因素尤為關注，關于小米競爭優(yōu)勢的研究也就此展 開。2.2.2 以7大核心業(yè)務布局,智能生活”的轉型階段（2015至今）其實從2013年3月19日小米盒子問世起，小米就已經在謀劃多元發(fā)展，為

12、 今后的轉型埋下伏筆。本組之所以認為自2015年起小米進入轉型階段，我們的 角度是，2015年1月19日小米生態(tài)鏈產品,智能家庭套裝”的發(fā)布，是小米首 次提出“智能家庭”概念，標志著小米看準了 “智能生活”這個風口，其戰(zhàn)略思 想在此時已經統(tǒng)一，戰(zhàn)略目標已經確定，轉型路徑已經清晰。自2013年3月推出小米盒子后，于同年9月推出了智能電視，2014年4月 推出小米路由器，由此可以看出，小米不僅從一開始就野心勃勃地盯上了 ,智能 家居”這塊蛋糕，而且一直在嘗試尋找,家居終端”的至高點個可以連接一切的入口。這似乎有點癡人說夢，然而夢想并不值得嘲笑，同一時期的格力就 在試圖將,空調+手機”打造成為這個入

13、口。然而，伴隨著不斷的嘗試和行業(yè)的 快速發(fā)展，,事情的真相”逐漸浮出水面，慢慢地小米發(fā)現(xiàn)，只把握入口、提供 平臺，讓其他家電制造商為小米,智能家居”這座大廈添磚加瓦的路并不能走通。 所有的對手同樣都都野心勃勃，沒有人甘心在起跑線上俯首稱臣。于是小米明白， 只提供入口和平臺是不行的，他和這些制造商之間需要一個更加緊密的結合，大 家必須搭上同一條船，才能朝著一個方向行進。至此，小米便陸續(xù)與紫米科技、 華米科技、智米科技、萬魔聲學等制造商結緣，共同打造子自己的生態(tài)鏈，小米 移動電源、小米手環(huán)、小米空氣凈化器、小米活塞耳機等產品一經問世，均在短 時間內迅速成為影響整個中國消費電子市場的明星產品。201

14、5年1月,智能家 庭套裝”的發(fā)布成為標志性事件，自此，小米7大核心業(yè)務布局已經完成，小米 生態(tài)鏈也已經初具規(guī)模。隨后全資收購設計公司RIGO Design,以及2016年3 月對生態(tài)鏈進行戰(zhàn)略升級推出全新品牌MIJIA米家等等，都是小米向“智能生活” 戰(zhàn)略轉型下一個個堅實的腳印。3.戰(zhàn)略分析3.1小米手機成功起飛原因分析的的3.1.1創(chuàng)新商業(yè)手段價值性。有效識別對“高質低價”產品的需求；準確定位市場和目標用戶， 積累口碑；降低毛利，精簡管理流程，壓縮成本；,互聯(lián)網(wǎng)預購，的銷售模式， 自媒體網(wǎng)絡宣傳，“零庫存”、“輕資產”；分批發(fā)貨，限量發(fā)售，滿足顧客渴 望獨特的心理。稀缺性。小米是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，

15、運轉靈活，在施行創(chuàng)新商業(yè)手段時 沒有負擔，多數(shù)對手企業(yè)體量較大，變革時有限制，無法完成徹底的模式改造。 不可模仿性。創(chuàng)新模式的幾個重要因素，即互聯(lián)網(wǎng)、產品、溝通、用戶，以及實 現(xiàn)企業(yè)與用戶的共同成長目標已經明確，同時形成模式的各種方法手段如建立社 區(qū)、饑餓營銷、互聯(lián)網(wǎng)預售等也十分清晰，因此對于有能力的競爭對手來說是可 以模仿的。可組織性。小米公司所有的政策及組織行為，為實施創(chuàng)新的商業(yè)手段 提供了支撐與保障，因此具有很強的可組織性。3.1.2精英人才團隊價值性。小米擁有最優(yōu)秀的人力資源，團隊由雷軍帶領創(chuàng)建，由國內外頂尖 IT公司的資深員工組成，并不斷引入認同小米發(fā)展愿景的重量級高管，形成企 業(yè)獨

16、特的人力資本。團隊實力雄厚，能積極助力企業(yè)發(fā)展，同時，著名高管充分 運用行業(yè)內的影響力為企業(yè)造勢，使其品牌傳播左右逢源。稀缺性。具有明星效應的企業(yè)家與和企業(yè)契合的尖端人才團隊都是鳳毛麟 角，與小米一樣能夠提供自由平等工作平臺的創(chuàng)新型企業(yè)也少之又少。不可模仿 性。創(chuàng)始人及高端人才團隊與企業(yè)共同成長，因此他們不再是單一的人力資源， 而是形成了與企業(yè)經營管理及發(fā)展相契合的戰(zhàn)略人力資源?；诓煌钠髽I(yè)發(fā)展 軌跡，人才團隊發(fā)展與企業(yè)成長形成了默契，決策中含有較多默會因素，因此對 于競爭對手企業(yè)來說難以模仿。可組織性。精英人才有充分發(fā)揮自身價值的空間， 公司,以人為本”，結構扁平化，去中心化，摒棄階層觀念

17、，最大化了人才價值 的發(fā)揮。3.1.3互聯(lián)的溝通方式價值性。建立小米社區(qū)，增強用戶與員工的互動；運用新媒體激發(fā)用戶參與 熱情，從而獲取反饋，及時采納用戶意見并改善，準確把握市場變化及用戶需求， 有效識別機遇。稀缺性。建立基于互聯(lián)網(wǎng)的溝通渠道是現(xiàn)代企業(yè)的必修課，互聯(lián) 網(wǎng)的核心是共享，因此不具稀缺性。不可模仿性。眾多競爭對手都建立了與用戶 的溝通平臺，或通過新媒體進行信息傳播?？山M織性。該資源受眾廣，影響力強， 企業(yè)能夠很好地組織利用。3.1.4共同成長的用戶策略價值性。小米抓住用戶渴望,與眾不同”、參與創(chuàng)造的心理，從MIUI開始， 逐步滲透用戶參與的策略，使用戶參與到產品生產鏈的各個過程，對產品

18、與服務 進行改善，有利于企業(yè)識別市場需求變化，進一步創(chuàng)造創(chuàng)新。稀缺性。用戶與小 米公司的邊界模糊化，用戶既是消費者，又是產品的創(chuàng)造者，用戶與產品的生產 環(huán)節(jié)無縫對接，而能夠使用戶深度參與的企業(yè)是稀缺的。不可模仿性。用戶與企業(yè)共同成長是一個長期的過程，期間用戶對企業(yè)或產 品產生了潛移默化的依賴性，企業(yè)不僅通過產品也通過企業(yè)文化與用戶締結牢固 的紐帶。由于這種參與模式極大滿足了用戶可持續(xù)的創(chuàng)造欲，將用戶的價值實現(xiàn) 與小米的不斷改善緊密相連，也使得用戶對待小米的產品就像對待自己設計生產 的產品一般，這種基于價值實現(xiàn)的紐帶關系也是普通的購買關系不能替代的。可 組織性。小米公司希望,每個人都可享受科技的

19、樂趣”，其目的是為用戶帶來價 值提升，因此令用戶參與到價值鏈產生的每個過程中是小米的初衷，企業(yè)的政策 體系也是為支持這個目標而構建的。3.1.5互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈建設價值性。從“鐵人三項”發(fā)展的小米生態(tài)圈包括：圍繞MIUI的移動互聯(lián)網(wǎng) 生態(tài)圈；以路由器為中心讓設備互聯(lián)的智能硬件生態(tài)圈；電商平臺生態(tài)圈。小米 的生態(tài)圈建設以硬件為依托，以軟件和服務得到并分析信息，從而根據(jù)用戶需求 不斷改善產品，完善生態(tài)鏈，有效識別機遇與威脅。稀缺性?；凇拌F人三項”戰(zhàn)略產生的生態(tài)圈，具有在硬件、軟件以及用戶 溝通方面的優(yōu)勢，其形成過程獨特，對于多數(shù)競爭對手而言難以三項全能，因此 是稀缺的。不可模仿性。當企業(yè)產品服務形成

20、生態(tài)圈時，企業(yè)變成了互相作用的 復雜系統(tǒng)，該系統(tǒng)的形成與企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)家的領導以及用戶參與都有密切的 聯(lián)系，因而是難以模仿的。可組織性。生態(tài)圈內的所有資源都相互聯(lián)系，相互支 持，其目的是打造小米品牌并實現(xiàn)用戶價值，因此是可組織的。3.1.6 VRIO 分析VRIO模型最早由杰恩巴尼(Jay B. Barney,1991 )提出。巴尼在從內部 尋求競爭優(yōu)勢(1995 ) 一文中概括了該模型的核心思想：可持續(xù)競爭優(yōu)勢不 能通過簡單地評估環(huán)境機會和威脅，然后僅在高機會、低威脅的環(huán)境中通過經營 業(yè)務來創(chuàng)造。可持續(xù)競爭優(yōu)勢還依賴于獨特的資源和能力，企業(yè)可把這些資源和 能力應用于環(huán)境競爭中。為了發(fā)現(xiàn)這些

21、資源和能力，管理人員必須從企業(yè)內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源，然后經由他們所在的組織開發(fā)利用這 些資源。所謂VRIO模型，就是價值（value）、稀缺性（rarity）、難以模仿性 （inimitability）和組織（organization）模型。小米競爭優(yōu)勢的VRIO分析是否有價是否稀缺是否模仿是否被組對競爭力的影響值成本高織利用（績效）創(chuàng)新商業(yè)手段是是否是暫時競爭優(yōu)勢精英人才團隊是是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢互聯(lián)溝通方式是否_競爭均勢用戶共同成長是是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢產品生態(tài)圈建設是是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢綜上所述，互聯(lián)的溝通方式則是競爭均勢；創(chuàng)新的商業(yè)手段屬于暫時競爭優(yōu) 勢；而精英人才團隊

22、、用戶共同成長策略以及產品生態(tài)圈的建設成為支持小米公 司發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢。3.2小米轉型原因分析114.潛在風險4.1市場競爭激烈2012年10月，谷歌公司發(fā)布了與小米2手機配置相當?shù)腘exus 4智能手機， 售價為1900元，而小米2的售價為1999元。同時三星、摩托羅拉、HTC等安卓 陣營的主力品牌手機，也迅速進入降價通道，同期發(fā)布的華為四核智能手機，價 格也僅1888元。小米的一騎絕塵讓眾多競爭者羨慕不已，它們也或多或少地學習小米模式。 聯(lián)想、華為、中興、vivo等紛紛尋求通過借助互聯(lián)網(wǎng)平臺與“粉絲模式”結合， 來提升品牌傳播能力，如聯(lián)想推出了“樂粉俱樂部”，華為也推出了，花粉”、 中

23、興推出了 “星星”，vivo推出了叫粉”。（參見虎嗅作者宿藝國產手機廠 商們，粉絲營銷就是一個坑）到2014年時，智能手機市場的競爭已比之前有過之而無不及。華為、酷派、 聯(lián)想、小米、TCL先后都將6000萬臺作為2014年的出貨目標。原因在于只要保 證單季度1500萬臺的出貨數(shù)據(jù)，就可以進入全球前3-5名的市場份額。面對同 樣正在發(fā)力的競爭對手，小米并無絕對勝算。（參見虎嗅作者宿藝解讀2014 雷軍手機布局：小米手機的真實銷量與它面臨的機會和風險）4.2核心競爭力欠缺小米之所以無絕對勝算，是因為小米還未能建立起自己的核心競爭力。小米形成的粉絲文化為其創(chuàng)造了巨大的價值，但是否可持續(xù)還有待未來驗

24、證。這種持續(xù)性包括兩個方面：一是粉絲群的擴大化，其二是粉絲的忠誠度變化。 對于手機等科技類產品，其粉絲的忠誠度和轉換成本都是不高的。即便強勢如蘋 果、三星，也面臨著幾款產品不靈之后就喪失用戶的可能性，更何況小米。MIUI系統(tǒng)能否真正成為鐵人三項之一也有待時間檢驗。MIUI系統(tǒng)是基于安 卓系統(tǒng)的深度優(yōu)化，隨著安卓系統(tǒng)的日益完善，MIUI系統(tǒng)的生存空間也自然受 到壓縮，這必然會影響因MIUI系統(tǒng)而購買小米手機的那部分用戶的抉擇。此外， 小米手機一直走中低價和高性價比路線，這意味著其大部分用戶可能對價格比較 敏感，他們是否愿意在MIUI系統(tǒng)里的收費項目如主題、書籍、app應用上持續(xù) 投入金錢，尚需要

25、更詳細數(shù)據(jù)的支撐。截至2014年，小米手機還是公司的主要盈利來源，單一產品盈利意味著風 險顯著：小米手機70%的核心元器件如CPU、屏幕等都是上游供應商生產的，屬 于是貼牌生產，與蘋果、三星，甚至華為、中興、聯(lián)想相比，缺少核心技術積累。4.3供應鏈之傷在小米直面的眾多挑戰(zhàn)中，供應鏈控制力不足可能成為其致命傷。小米一直 以來通過打,性價比”的牌來擴大銷量，在這個大意圖下，不得不控制成本。而 為了控制成本就必須在供應鏈上選擇最具,性價比”的供應商和元件一一而性能 和價格上的平衡點往往是以市場上的滯后為代價的，這也是造成產能經常無法滿 足市場需求的主要原因。同時，由于利潤率受制于低價策略，小米無法不

26、計成本地投資在供應鏈上以 提高產能。故小米雖然學習了蘋果的輕資產運營模式，但是它無法像蘋果一樣可 以在全球范圍內挑選能夠符合產品標準的供應商，也無法投入大量資金扶持新的 供應商，并給予技術、管理、培訓等各方面的指導。小米既缺乏如蘋果一樣對供應鏈超強的控制力，也沒有像三星一樣可以完全 自給自足的上下游供應鏈。此外，與長期耕耘于通信領域的華為、中興，耕耘于 智能電子設備領域的聯(lián)想相比，小米在供應鏈上的積累也是遠遠不夠的?；蛘哒f，小米并沒有想要整合上游供應鏈的計劃。雷軍認為，,發(fā)展到今天， 強調的專業(yè)化分工，做工廠的人專心把工廠做好，做產品的人專心做產品”。然 而，核心零部件外部采購及生產外包的壞處

27、是顯而易見的：在小米手機的總產量 還遠遠未達到,挾天子以令諸侯”的時候，必然存在與上游強勢供應商以及競爭 對手的博弈，在這個過程中，自然有得有失。例如，與高端芯片供應商高通的合作就是一波三折，即便高通風險投資部在 2011年聯(lián)合順為、啟明、晨興、IDG、淡馬錫等私募基金，共同投資小米9000 萬美元，成為了小米的股東，小米和高通之間的關系也并非一帆風順。2014年 初，在等待了近4個月后，小米3高通版終于發(fā)布，但已購用戶發(fā)現(xiàn)，之前小米 一直宣傳的高通驍龍800系列MSM8974 AB平臺被更換為MSM8274 AB平臺，這兩 者最大的區(qū)別在于后者不支持中國電信的CDMA 3G網(wǎng)絡，也不支持現(xiàn)在

28、國內運營 商力推的4G網(wǎng)絡。雖然小米給出的解釋是之前的宣傳不嚴謹，但在業(yè)內人士看 來，造成產品問世拖延和型號變化的原因可能是高通平臺要價過高、高通首先供 應了其他手機廠商等等。（參見虎嗅作者宿藝小米換芯門：供應鏈倒逼的 無奈之舉？）實際上，缺乏核心專利、核心配件、核心軟件設計能力的眾多國產廠商，都 會遇到供應鏈問題，甚至還會被競爭對手,背后下刀子”。如華為在P1手機、 中興在Grand S、以及聯(lián)想等其他手機廠商，都曾被三星在屏幕供應方面,下過 狠手”，致使研發(fā)多月的旗艦產品錯失了最佳上市時間，而三星僅賠付了少量的 違約費用。（參見虎嗅作者宿藝從供應鏈之傷，看為什么說2014年將是小米 成立以

29、來風險最高的一年？，吃過虧的華為、中興、TCL等企業(yè)，都已開始布局供應鏈關鍵環(huán)節(jié)，如華為 （榮耀6）、中興（Q801T ）推出自主手機芯片，TCL旗下的華星光電更是預計于 2015年推出自主手機屏幕面板。相形之下，如果小米不能從實際上重視供應鏈 的建立和完善，供應鏈的問題必然還會隨著小米規(guī)模的擴張而不斷加劇。4.4饑餓營銷透支耐心小米一款新品問世之初，通常會采取饑餓營銷的手段，且不論是否是由于產 能不足，這種策略造成了奇貨可居的場面，吊足了米粉們的胃口。但這個策略是 把雙刃劍，小米在獲得巨大收益的同時，也因此被冠上了“期貨”的稱號。用戶在多次通過小米網(wǎng)絡渠道進行固定時間點的搶購而未果的情況下，

30、可能 會失去耐心轉而購買其他公司的產品。持續(xù)的饑餓營銷有可能透支小米的信譽及 其在米粉心目中的地位。4.5質量問題頻發(fā)、售后廣遭詬病由于產業(yè)鏈不完善，小米產品質量問題頻頻出現(xiàn)，諸如手機屏幕觸控不夠精 確、電池充電過熱、屏幕翹起、手機后蓋縫隙、SIM卡槽異響等問題頗為普遍。截至2014年6月，小米在全國僅有36個小米之家和460余家售后網(wǎng)點，以 提供產品體驗和售后服務為核心，若用戶所在城市沒有小米的授權維修點，需通 過快遞返廠的方式換機或者維修手機。在申請售后的過程中，許多用戶都有過不 太愉快的經歷，如電話客服很難打入、微博客服和在線客服受理狀況也不佳、售 后服務效率低、手機反復修不好等。201

31、4年，38家維權單位對包括三星、聯(lián)想、蘋果、小米等13個市場主流手 機品牌的授權售后服務網(wǎng)點進行了調查，并發(fā)布杜絕維修欺詐手機售后服務調 查報告。調查結果顯示，在13個品牌中，小米和HTC 一同墊底。發(fā)展建議啟示關鍵詞：小米手機；創(chuàng)業(yè)；互聯(lián)網(wǎng)思維；商業(yè)模式；口碑營銷；虛擬品牌社 區(qū)中國很長時間是產品稀缺，粗放經營，有時候做的很多，卻很累。對市場形 勢的把握：,佛觀一粒米，大如須彌山”；2008至2009年，這是一個氣勢開闊 的“時間窗口”，以互聯(lián)網(wǎng)、手機等為載體的新媒體，已經是最重要的信息承載 體和組合者。而互聯(lián)網(wǎng)思維表達了一種互聯(lián)網(wǎng)基因的傳播、營銷思維?；ヂ?lián)網(wǎng)除 了是技術手段以外，更多的實際

32、是一種方法論，如何以互聯(lián)網(wǎng)的方式思考和解決 問題，并另很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在短時間內崛起。迅速構建核心競爭力：早在小米成立的初期，小米手機的鐵人三項便得到人 們的關注，從應用軟件到系統(tǒng)層面再到最后的硬件，打造一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。 可以說，小米此前兩年,軟件+互聯(lián)網(wǎng)+手機,（見圖3）的“鐵人三項運動”的 架構初出茅廬小有成就。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須做到專注和快速，才能將用戶 體驗做到極致，與蘋果不同的是，小米并非圍繞硬件營利進行運營布局，而是由 硬件延展向軟件、服務盈利，這也是小米宣稱的,不追究依賴硬件利潤“的發(fā)展 方向，實際上，這是一個頗具雄心的生態(tài)圈規(guī)劃，小米布局了從硬件設計、軟件 開發(fā)、電商運營

33、到客戶服務、周邊產品等一條很長的鏈條，頗有些電商垂直整合 的模式。差異化：小米希望賣給用戶的不是一個孤立的產品，而是一個以產品為依托 的生態(tài)體系。差異化的包裝和差異化的市場推廣傳播都是小米致勝的關鍵。小米 的外觀突出了競爭對手的差異，在包裝上讓人們對它的產品有深刻的印象，同時 也降低了小米的成本，特性的限量版的產品標志著鮮明的年齡特征，這些差異的 包裝策略，讓小米在眾多品牌中脫引而出；一個新的產品想要打開市場，不僅需 要自身的先進技術和可靠的質量，還需要與競爭對手不同的市場推廣策略，小米 科技憑借自身的優(yōu)勢，產品未出，先聞其聲。從軟件上的鋪墊到后來的厚積薄發(fā)， 饑餓營銷也是小米維護品牌形象，提

34、升品牌附加值的關鍵，在小米沒有正式發(fā)布 前，就確先預售了工程紀念版，最后又以秒殺的形式出售，從秒殺、預售，到小 米之家等各種手段頻出，產生了驚人的傳播效果，最終這樣的差異化策略讓小米 手機給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開拓出一條全新的道路。運營模式：小米除了是一家手機公司外，更核心的在于，還是一家互聯(lián)網(wǎng)公 司，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式讓小米摒棄傳統(tǒng)的手機行業(yè)研發(fā)模式，不再采取閉門造車的 方式研發(fā)手機，采取重視用戶參與模式做手機。互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)營銷推廣， 互聯(lián)網(wǎng)銷售，形成了粉絲互動的環(huán)境。傳統(tǒng)消費者品牌如果不是頂級的品牌，隨 著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一定會逐步減弱甚至是滅亡，那么小米為何不賺硬件的錢，這就 是小米的發(fā)展策略，這個策略和當年的卓越網(wǎng)一樣，打折銷售是吸引消費者的王 道，誰打折多，我就去誰家，電子商務競爭的核心是比誰擁有的消費用戶多，只 要用戶存在，以后總會持續(xù)消費的。如果是自己品牌的手機，并且自己有系統(tǒng)及 產品的服務，能讓用戶不僅是自己的手機用戶，