1工程項目管理概論

1、工 程 項 目 管 理概 論1工程項目管理概論第一節(jié) 工程項目管理基本概念第二節(jié) 工程項目承發(fā)包模式第三節(jié) 工程項目管理組織第四節(jié) 工程項目管理模式2第一節(jié) 工程項目管理基本概念一、項目與項目管理二、工程項目與工程項目管理三、工程項目組成及階段劃分四、工程項目管理范圍與內(nèi)容五、工程項目建設(shè)程序及其主要內(nèi)容3一、項目與項目管理項目定義:1、項目是指在一定的約束條件下具有特定的明確目標(biāo)和完整的組織結(jié)構(gòu)的一次性事業(yè)或活動2、在一定時間內(nèi)，為了達到特定的目標(biāo)而調(diào)集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列活動，是在特定目標(biāo)下的一組任務(wù)或活動。 項目特征： 具有一定目標(biāo)；具有一定的約束條件；需

2、要一定資源；需要一定的組織。具體說：4項目的特征項目的限定性（項目的具有一定約束條件）項目的一次性和單件性項目的目標(biāo)性完整的組織結(jié)構(gòu)具有生命周期5 項目管理： 在一定的條件下根據(jù)項目的具體目標(biāo)，按照客觀規(guī)律，運用系統(tǒng)、科學(xué)的管理方法并充分利用各種相關(guān)資源，對項目全過程實施管理的活動。(或在一定的約束條件下，為了到達項目目標(biāo)所實施的決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動) 項目管理的特征： 管理活動的組織性；管理方法的系統(tǒng)性、科學(xué)性和綜合性；管理過程的動態(tài)性；管理手段的差異性。 6項目管理的職能決策職能計劃職能組織職能協(xié)調(diào)職能控制職能7二、 工程項目與工程項目管理 工程項目的概念： 工程項目或

3、建設(shè)項目是按一個總體設(shè)計組織施工，建成后具有完整的系統(tǒng)，可以獨立地形成生產(chǎn)能力或使用價值的基本建設(shè)單位?；蛟谝欢s束條件下以形成固定資產(chǎn)為明確目標(biāo)的一次性事業(yè)。 從廣義上有：建設(shè)工程項目、社會工程項目、科研工程項目、國防工程、自然資源開發(fā)項目等。 從狹義上有：建設(shè)工程項目就是指固定資產(chǎn)投資項目，既可能是基本建設(shè)項目（新建、擴建等擴大生產(chǎn)能力的建設(shè)項目），也可能是技術(shù)改造項目（以節(jié)約資金、增加產(chǎn)品品種、提高質(zhì)量、治理“三廢”、勞動安全等為主要目的），還可能是改建項目、遷建項目、大修項目等。所以一般建設(shè)工程項目分：新建、擴建、改建、遷建、大修項目。8工程項目的特點： 具有特定的目標(biāo) 工程項目的實施

4、具有一定的程序性、系統(tǒng)性 工程項目的實施是在一定的條件下進行的，在實施過程中有許多不確定因素不斷地加以限制和約束。9工程項目的整體性l目標(biāo)的整體性。l過程的整體性。過程包括：策劃、設(shè)計、實施、控制、使用、終結(jié)等六個過程。l內(nèi)容的整體性。10工程項目管理的特點（1）目標(biāo)的明確性（2）責(zé)任的具體性（3）管理的復(fù)雜性（4）過程的綜合性（5）方法的科學(xué)性。具體的說：每個項目都有自己特定的管理程序和步驟以項目經(jīng)理為核心應(yīng)用現(xiàn)代化得管理方法和技術(shù)手段采用動態(tài)控制手段11工程項目管理類型設(shè)計單位項目管理承建單位項目管理建設(shè)單位項目管理工程咨詢單位項目管理12施工項目的概念施工項目是建筑施工企業(yè)對一個建筑產(chǎn)品

5、的施工過程及成果。有三個特征：（1）是建設(shè)項目、單項工程或單位工程的施工任務(wù)（2）是以施工企業(yè)為管理主體（3）施工任務(wù)的范圍是施工合同界定的13施工項目管理的概念施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對具體施工項目進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過程。施工項目管理的特點：（1）管理者是施工企業(yè)（2）管理的對象是施工項目（3）管理的內(nèi)容是按階段變化的14三、工程項目組成及階段劃分決策階段準(zhǔn)備階段施工階段竣工階段15工程項目的管理范圍與內(nèi)容項目目標(biāo)管理：內(nèi)容：目標(biāo)確定、項目體系、目標(biāo)分解。項目計劃管理：內(nèi)容：方案、可行性研究、施工組織設(shè)計。項目組織管理：內(nèi)容：機構(gòu)設(shè)置，定崗位、職責(zé)、人員、制度等。項目時間管理：

6、內(nèi)容：進度監(jiān)督、進度分析、進度調(diào)整。項目質(zhì)量管理：內(nèi)容：質(zhì)量控制、質(zhì)量評定、質(zhì)量驗收。項目資源管理：內(nèi)容：材料供應(yīng)、檢驗，設(shè)備管理、人員調(diào)配。項目風(fēng)險管理：內(nèi)容：風(fēng)險識別、評估、監(jiān)控及對策、安全管理。項目信息管理：內(nèi)容：信息發(fā)布、信息收集、信息分析及管理。項目綜合管理：內(nèi)容：合同管理、招投標(biāo)、變更管理、現(xiàn)場管理等。16按照PMBOK的體系可以劃分為如下九個主要的方面: 1項目整合管理 2項目范圍管理 3項目時間管理 4項目成本管理 5項目質(zhì)量管理 6項目人力資源管理 7項目溝通管理 8項目風(fēng)險管理 9項目采購管理項目管理的知識模塊17四、工程項目管理的體制與組織 管理體制屬于生產(chǎn)關(guān)系范疇，各國

7、因國情不同而異。私有制國家除少數(shù)國家有國家投資項目外，絕大多數(shù)項目為私人業(yè)主投資，國家對建設(shè)項目的管理，主要是對項目的“公共利益”的監(jiān)督管理，如項目建設(shè)對環(huán)境保護、城市規(guī)劃、周圍居民的影響等等，而對項目的經(jīng)濟效益，政府是不過問的。而我國政府對建設(shè)項目的管理，除了對項目的“公共利益”監(jiān)督管理外，還要對項目的經(jīng)濟效益、建設(shè)布局和對國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的影響等，都進行嚴格的審批。可見，我國的建設(shè)項目管理體制與私有制國家是有區(qū)別的，政府的監(jiān)督管理程度也不同。我國工程項目管理的體制主要有：項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制。18項目法人（業(yè)主）責(zé)任制項目法人責(zé)任制，是指由項目業(yè)主（法人）或企業(yè)法人對建設(shè)

8、項目的籌劃、籌資、建設(shè)實施直至生產(chǎn)經(jīng)營、歸還貸款和債券本息以及資產(chǎn)的保值增值實行全過程負責(zé)，承擔(dān)投資風(fēng)險的責(zé)任制度 項目業(yè)主，是指由投資方派代表組成，從事建設(shè)項目的籌劃、籌資、設(shè)計、建設(shè)實施直到生產(chǎn)經(jīng)營、歸還貸款及債券本息等全面負責(zé)并承擔(dān)風(fēng)險的項目（企業(yè)）管理班子 （建設(shè)單位：由業(yè)主組建的專門從事項目建設(shè)組織與管理的工作班子）19招標(biāo)投標(biāo)制招標(biāo)投標(biāo)制是市場經(jīng)濟體制下建筑市場買賣雙方的一種主要競爭交易方式。我國推行工程建設(shè)招標(biāo)承包制，是為了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的需要，促使建筑市場各主體之間進行公平交易、平等競爭，以確保建設(shè)項目質(zhì)量、工期和投資目標(biāo)的實現(xiàn) 。其實質(zhì)是買方窮其辦法選擇賣方的過程。我們

9、國家相繼頒布了中華人民共和國政府采購法和中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法。根據(jù)招標(biāo)法我國招標(biāo)分公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)2種。 20建設(shè)監(jiān)理制 為加強建筑工程建設(shè)管理，提高工程建設(shè)水平，充分發(fā)揮投資效益。建設(shè)部于1989年7月發(fā)布了建設(shè)監(jiān)理試行規(guī)定。它的特點是以專門從事工程建設(shè)管理服務(wù)的建設(shè)監(jiān)理單位，通過委托合同與業(yè)主合作，改變以往組建一次性、自營性的工程建設(shè)管理機構(gòu)來管理工程的具體做法，而采用專業(yè)化、社會化的管理方式，來進行工程建設(shè)的管理。它的目的在于提高工程建設(shè)項目管理的科學(xué)性與公開性，強調(diào)建筑市場之間的合同關(guān)系及監(jiān)督、制約與協(xié)調(diào)的機能，以提高工程建設(shè)管理水平和投資效益。21五、工程項目建設(shè)程序及其主要內(nèi)

10、容 項目建議書階段（決策） 可行性研究報告階段 設(shè)計文件階段施工準(zhǔn)備階段 工程施工階段 竣工驗收及后后評價階段 22第二節(jié) 工程項目承發(fā)包方式業(yè)主將工程項目委托出去，對業(yè)主視為工程發(fā)包，對承包商視為承包。在工程實踐中項目承發(fā)包方式主要有以下4種：一、平行承發(fā)包方式特點：業(yè)主可以通過分階段招標(biāo)實現(xiàn)對工程項目的整體控制，對工程項目的質(zhì)量、進度、成本、資源利用等實施直接的分配和管理。缺點是合同數(shù)量多,會造成合同管理困難； 投資控制難度大23二、總承發(fā)包方式國內(nèi)常見方式全過程總承發(fā)包方式;勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備發(fā)包給一個總包商。單項總承發(fā)包方式：勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備一項發(fā)包給一個承包商。多項總承發(fā)包

11、方式：勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備多項發(fā)包給一個總包商。國際常見方式全項目總承發(fā)包：即全過程承包方式。管理型總承發(fā)包（CM管理承發(fā)包）：總包-分包方式。施工總承發(fā)包設(shè)計總承發(fā)包24總承發(fā)包方式的特點減少業(yè)主面對的承包商數(shù)量，業(yè)主只需與有限的總承包單位簽訂合同，實行總包-分包模式。這種方式可以減少承包商數(shù)量，容易控制工程投資，減少工程風(fēng)險，工程中的事務(wù)管理工作也較少。缺點是:(1)合同發(fā)包工作難度大(2)業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小(3)質(zhì)量控制難度大25三、混合承發(fā)包方式當(dāng)工程項目規(guī)模較大、投資較長、技術(shù)復(fù)雜時采用。以總承包體系為主，業(yè)主對部分專業(yè)工程和材料設(shè)備采購（業(yè)主采購）采用平行發(fā)包為輔的混合管理

12、模式。26四、聯(lián)合體承包模式 聯(lián)合體是指由多家工程承包公司為了承包某項工程而組成的一次性組織機構(gòu)。 采用聯(lián)合體承包時，聯(lián)合體可以集中各成員的技術(shù)、資金、管理和經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，增強了競爭能力，也增強了抗風(fēng)險能力。如果一個成員企業(yè)破產(chǎn)，其他成員企業(yè)共同補充相應(yīng)的人力、物力、財力，可使工程的進展不受影響，減少了業(yè)主的風(fēng)險。 這種模式在國際上受到許多業(yè)主的歡迎。投標(biāo)人組成的聯(lián)合體屬于投標(biāo)人自己的事，是否組成、如何組成完全由投標(biāo)人自己確定，招標(biāo)人不能強迫投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投標(biāo)。27五、承發(fā)包的主要法律約束中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法中華人民共和國合同法中華人民共和國建筑法按照法律規(guī)定工程項目承發(fā)包方式采

13、用2種：招投標(biāo)方式和直接發(fā)包方式。一般采用前者。工程承發(fā)包必須遵守以下規(guī)定：1、工程項目承發(fā)包合同必須采用書面形式。2、承包單位必須具有相應(yīng)資質(zhì)。3、提倡總承包，禁止肢解發(fā)包工程項目。4、工程承發(fā)包中禁止行賄受賄。28第三節(jié) 工程項目管理組織一、組織與項目組織組織含義：（組織機構(gòu)學(xué)）為實現(xiàn)某一目標(biāo)而組成的組合體，這個組合體內(nèi)給所有成員設(shè)置了不同的崗位和職責(zé)，所有成員在組織原則的指導(dǎo)下開展各項工作。（組織行為學(xué)）為完成某一計劃或?qū)崿F(xiàn)某一目標(biāo)而采取的行為或進行的一系列活動。組織職能：是項目管理基本職能之一，包括：1、組織設(shè)計：包括組織機構(gòu)的權(quán)限、職責(zé)和制度。2、組織聯(lián)系：包括信息流通、反饋及協(xié)調(diào)原

14、則。3、組織運行：包括人員配置、業(yè)務(wù)接口、信息反饋。4、組織行為：包括人的行為、組織過程、管理風(fēng)格及組織變更。5、組織調(diào)整：包括組織形式的變化、人員的變動、責(zé)任的調(diào)整、規(guī)章制度的修訂等。29項目組織為完成特定的項目任務(wù)而建立起來的工作組織，它是項目的所有者按一定的規(guī)則構(gòu)成的整體，能夠?qū)椖績?nèi)外環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)，是項目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。具體說項目管理的組織：項目管理者為實現(xiàn)項目目標(biāo)，通過分工協(xié)作、以及設(shè)置不同層次、權(quán)力和責(zé)任制度，所形成的項目人員的組合體。項目組織特性：目的性；一次性和暫時性；靈活性；約束性；可變性；較差的穩(wěn)定性。30項目組織與企業(yè)組織的主要區(qū)別31二、工程項目管理組

15、織及其特點工程項目管理組織為實施工程項目預(yù)定目標(biāo)而建立的組織機構(gòu)，它由完成項目管理工作的人、單位和部門組織形成。工程項目管理組織包括兩種性質(zhì)的工作任務(wù)：（1）專業(yè)技術(shù)性任務(wù)。（2）項目管理性任務(wù)。32工程項目管理組織的特點：（1）具有明確的目標(biāo)。（2）內(nèi)部有明確的分工。（3）有不同層次的權(quán)力劃分。（4）具有動態(tài)性。33工程項目管理組織的原理：（1）可用性原理。（2）相關(guān)性原理。（3）調(diào)控性原理。（4）能動性原理。34三、工程項目管理組織的組成及其類型工程項目組織主要參與方（1）項目的投資者（2）業(yè)主（3）項目任務(wù)的承擔(dān)者（4）工程項目使用者（5）政府及其相關(guān)職能部門（6）項目所在地的相關(guān)單位3

16、5直線型組織項目型組織矩陣型組織人、財、物總經(jīng)理工程項目組織結(jié)構(gòu)類型直線型組織36項目型組織工程處辦公室總經(jīng)理經(jīng)營科財務(wù)科生產(chǎn)科工程處工程處37矩陣型組織總經(jīng)理生產(chǎn)科財務(wù)科經(jīng)營科辦公室甲項目乙項目丙項目38工程項目組織機構(gòu)類型直線型組織。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責(zé)分明、聯(lián)系簡捷，項目人員具有較強的專業(yè)知識。缺點：組織規(guī)模大，管理職能過于集中，個人能力要求高。適用范圍：小型、簡單或單一專業(yè)型型項目。39工程項目組織機構(gòu)類型項目型組織。優(yōu)點：工作目標(biāo)單一明確，項目管理層次相對簡單，對項目費用、質(zhì)量及進度等方面的控制更加直接和容易，減少了外部的干擾。項目人員比較穩(wěn)定，權(quán)力也相對集中，決

17、策及時，有利于提高工作效率。缺點：配置重復(fù)，資源浪費；協(xié)調(diào)困難。40工程項目組織機構(gòu)類型矩陣型組織。管理公司的組織結(jié)構(gòu)采用矩陣形式。矩陣制組織是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的，一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是橫向的各工程項目管理系統(tǒng)。優(yōu)點：是加強了各職能部門的橫向聯(lián)系具有較大的機動性和適應(yīng)性；有利于解決復(fù)雜難題；有利于管理人員業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)。缺點：是縱橫向協(xié)調(diào)工作難度大，容易出現(xiàn)多頭指揮。41項目組織形式的特點及其適用范圍組織形式優(yōu) 點缺 點適用范圍直線型項目成員具有較強的專業(yè)知識項目結(jié)束后不存在項目成員的去留問題各部門之間相互配合較差，決策速度慢對工程中出現(xiàn)的問題反應(yīng)遲緩，不能以項目為中心，多考慮部

18、門自身利益規(guī)模較小、時間較短、技術(shù)性較強的工程項目型組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，職能部門大而全一切工作以項目為中心部門職責(zé)存在交叉，界限不清項目機構(gòu)固定，缺乏靈活性，不易溝通資源浪費復(fù)雜的、工期較長的、大型特大型項目矩陣型項目成員目標(biāo)單一明確避免資源重置項目成員無后顧之憂項目成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，不易協(xié)調(diào)職能部門領(lǐng)導(dǎo)與項目經(jīng)理易發(fā)生爭執(zhí)相互之間交流少，協(xié)調(diào)性差規(guī)模適中、技術(shù)相對復(fù)雜的大中型項目42工程項目管理組織設(shè)計（1）確定工程項目管理目標(biāo)。（2）選擇工程項目管理組織形式。（3）建立組織結(jié)構(gòu)，劃分工作部門。（4）制定工作制度，建立工程項目管理組織各職能部門的管理規(guī)范和行為準(zhǔn)則。43項目組織之間的溝通與協(xié)調(diào)1、與

19、政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)2、與業(yè)主的協(xié)調(diào)3、與設(shè)計單位的協(xié)調(diào)4、與施工承包單位的協(xié)調(diào)5、與監(jiān)理部門的協(xié)調(diào)6、與材料設(shè)備供應(yīng)單位之間的協(xié)調(diào)7、其他方面的協(xié)調(diào)44項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置原則1、目的性原則：因目標(biāo)設(shè)事（工作任務(wù)）、因事設(shè)機構(gòu)定編制、按編制設(shè)崗位定職責(zé)、以職責(zé)定制度授權(quán)力。2、精干高效原則3、管理跨度和分層統(tǒng)一的原則邱格納斯公式：C=N(2n-1+N-1)4、業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則5、彈性和流動性原則6、項目組織與企業(yè)組織一體化原則45第四節(jié) 工程項目管理模式設(shè)計招標(biāo)建造（DBB模式）（Design-Bid-Build）建筑管理（CM模式）（Construction Management）管理承

20、包（MC模式）（Management Contracting）設(shè)計管理（DM模式）（Design-Manage）設(shè)計-施工（DB模式）(Design-Build)（EPC模式也稱設(shè)計-采購-建造模式）(Engineering Procurement Construction )、交鑰匙（Turn Key模式）建造-運營-移交（BOT模式） （Build-Operate-Transfer）46設(shè)計招標(biāo)建造模式 （Design-Bid-Build）分包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系監(jiān)理工程師建筑師/咨詢工程師（可研、設(shè)計）建筑師/咨詢工程師的顧問業(yè)主代表供 應(yīng) 商業(yè) 主承包商分包商分包商承包商分包商貸款方

21、47合同及協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系建筑師工程師業(yè)主或咨詢工程師(規(guī)劃與預(yù)算)代理型CM經(jīng)理施工承包商供應(yīng)商業(yè) 主供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商代理型建筑管理CM模式48合同及協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系建筑工程師業(yè)主或咨詢工程師(規(guī)劃與預(yù)算)供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商業(yè) 主風(fēng)險型CM經(jīng)理風(fēng)險型建筑管理CM模式49管理承包商業(yè) 主工料測量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師管理承包（MC）模式工程承包商工程承包商工程承包商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商供應(yīng)商設(shè)備租賃商分包商供應(yīng)商設(shè)備租賃商50設(shè)計管理公司施工總承包商業(yè) 主業(yè)主或咨詢工程師(規(guī)劃與預(yù)算)供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系單 向 設(shè)計管理模式DM模式51 合同關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系業(yè) 主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司設(shè)計建造DB、EPC、交鑰匙工程模式52BOT 模 式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造運營移交模式。在這種模式下，東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸收國外資金，授給工程項目公司以特許權(quán)，由該公司負責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負責(zé)運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給東道國政府。53BOO及