某建安公司人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查ppt課件

1、某建筑安裝有限責(zé)任公司人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查1人力資源部2021年*月*日特別提示：此方案僅供某建安公司內(nèi)部運(yùn)用。未經(jīng)書(shū)面答應(yīng)，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制。調(diào)查方法21、問(wèn)卷調(diào)查2、人員訪談3、內(nèi)外部資料搜集分析4、標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比對(duì)人力資源現(xiàn)狀做出判別需求回答以下幾個(gè)問(wèn)題：1.人力資源規(guī)?？偭磕芊襁m宜；2.人力資源構(gòu)造各種比例關(guān)系能否合理；3. 人力資源士氣、忠實(shí)度、歸屬感能否加強(qiáng)。判別的規(guī)范有3個(gè)：1、能否支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施2、能否領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3、能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷增值。員工構(gòu)造分析1.年齡構(gòu)造分析2.學(xué)歷層次分析3.部門(mén)構(gòu)造分析4.管理員工分析員工總量分析1.人均產(chǎn)量分析2.本錢(qián)收益

2、分析3.任務(wù)飽和分析能否符合戰(zhàn)略要求能否領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手員工士氣分析1.員工需求分析2.員工稱(chēng)心分析3.離任緣由分析4.忠實(shí)度分析 人力資源現(xiàn)狀分析診斷模型人力資源構(gòu)造調(diào)查根據(jù)41、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告；2、公司消費(fèi)運(yùn)營(yíng)開(kāi)展運(yùn)營(yíng)方案報(bào)告；3、行業(yè)人員構(gòu)造比例：1人力資源與行政部：1/60-1/100；2管理層次構(gòu)造：高層1-2%；中層3-5%；高層與中層1：3；主管15%2%；主管與基層約為1:4.5-5.5；行政管理人員與專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人員為1：3-5。3專(zhuān)業(yè)構(gòu)造：一是職稱(chēng)構(gòu)造高級(jí)：中級(jí)：助理：?jiǎn)T級(jí)，提升比例？，二是專(zhuān)業(yè)構(gòu)造專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員占全體人員60-80%的比例；4學(xué)歷構(gòu)造：大專(zhuān)以上占？%，提升

3、比例？比例是夠符合企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)的開(kāi)展要求5年齡構(gòu)造：25歲以下占比？%，25-45歲占比？%，改善比例？%。能否符合紡錘形。職系劃分基準(zhǔn)調(diào)查根據(jù)5職 系職 類(lèi)劃分要素（責(zé)任點(diǎn)）操作建議管理崗位系列經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和可持續(xù)發(fā)展承擔(dān)直接責(zé)任公司中層副職（含）以上崗位、公司級(jí)班子成員管理監(jiān)督對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃與組織實(shí)施承擔(dān)直接責(zé)任執(zhí)行對(duì)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)劃的有效性承擔(dān)直接責(zé)任專(zhuān)業(yè)崗位系列計(jì)劃統(tǒng)計(jì)對(duì)企業(yè)計(jì)劃的合理性與數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確完整承擔(dān)直接責(zé)任原科級(jí)、班長(zhǎng)（含）及以下的基層管理和基層崗位財(cái)經(jīng)對(duì)資金運(yùn)營(yíng)的安全與效益承擔(dān)直接責(zé)任人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升承擔(dān)直接責(zé)任人文管理對(duì)企業(yè)文化建設(shè)與傳播承

4、擔(dān)直接責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)防范體系及預(yù)警系統(tǒng)的有效運(yùn)行承擔(dān)直接責(zé)任專(zhuān)項(xiàng)研究對(duì)企業(yè)等專(zhuān)項(xiàng)研究的專(zhuān)業(yè)性與準(zhǔn)確性承擔(dān)直接責(zé)任專(zhuān)項(xiàng)管理對(duì)新設(shè)及待發(fā)展的宏觀管理的專(zhuān)業(yè)性承擔(dān)直接責(zé)任研 發(fā)對(duì)產(chǎn)品與技術(shù)在行業(yè)的領(lǐng)先性承擔(dān)直接責(zé)任工藝技術(shù)對(duì)生產(chǎn)工藝的改進(jìn)與實(shí)施承擔(dān)直接責(zé)任工程技術(shù)對(duì)保證生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)性、安全性及正常運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任IT技術(shù)對(duì)信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產(chǎn)設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任營(yíng) 銷(xiāo)對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任營(yíng)銷(xiāo)支持對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任采 購(gòu)對(duì)原輔料的質(zhì)量、成本與供應(yīng)及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任操作崗位系列維修技工對(duì)保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任原科級(jí)、班長(zhǎng)（含）及以下的基層

5、管理和基層崗位操作技工對(duì)產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任勤務(wù)人員對(duì)職能部門(mén)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任職等劃分基準(zhǔn)調(diào)查根據(jù)6職 系職等職等劃分基準(zhǔn)說(shuō)明操作建議管理崗位系列高級(jí)職等對(duì)公司的某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，并對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展和運(yùn)營(yíng)效率產(chǎn)生重大結(jié)果。公司經(jīng)營(yíng)層、獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人中級(jí)職等負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行和部門(mén)管理；對(duì)專(zhuān)項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃與組織實(shí)施承擔(dān)直接責(zé)任；主要職責(zé)是組織、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)部門(mén)員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)公司機(jī)關(guān)中層正職、公司級(jí)經(jīng)理初級(jí)職等職能部門(mén)經(jīng)理的助手；對(duì)職能部門(mén)的管理服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任公司機(jī)關(guān)中層副職、公司級(jí)副經(jīng)理專(zhuān)業(yè)崗位系列高級(jí)職等有深入的

6、專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能，在公司某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)實(shí)施能力，通常負(fù)責(zé)公司某一專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的總體把握，為公司決策提供依據(jù)和專(zhuān)業(yè)建議?；鶎訉?zhuān)項(xiàng)管理/資深技術(shù)中級(jí)職等熟悉本專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)，有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，在公司某一專(zhuān)業(yè)內(nèi)有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)判斷能力，能夠獨(dú)立地運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)或技能完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作任務(wù)。執(zhí)行者/中級(jí)技術(shù)初級(jí)職等從事專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)，工作內(nèi)容依照一定程序進(jìn)行，通常是周期性工作，一般需接受指導(dǎo)。執(zhí)行者/初級(jí)技術(shù)操作崗位系列高級(jí)職等具有在某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)積累獲得的優(yōu)秀的操作性技術(shù)知識(shí)和技能，通常負(fù)責(zé)解決技術(shù)、工藝實(shí)施過(guò)程中遇到的較大難度的操作性問(wèn)題基層專(zhuān)項(xiàng)管理/資深技術(shù)中級(jí)職等在某一專(zhuān)業(yè)

7、領(lǐng)域內(nèi)具備較高的技術(shù)熟練程度和操作技能。執(zhí)行者/中級(jí)技術(shù)初級(jí)職等以簡(jiǎn)單、重復(fù)性勞動(dòng)為主，不需要或者只需要簡(jiǎn)單的技能培訓(xùn)就可以達(dá)到上崗要求。執(zhí)行者/初級(jí)技術(shù)人力資源總量分析2011年2012年2013年2014年正式用工項(xiàng)目用工正式用工變化率項(xiàng)目用工變化率正式用工變化率項(xiàng)目用工變化率正式用工變化率項(xiàng)目用工 由于工程用工隨著企業(yè)消費(fèi)工程變化具有暫時(shí)性的特點(diǎn)，因此僅對(duì)正式用工做重點(diǎn)分析。 從圖表中分析，近幾年來(lái)，建安正式用工的數(shù)量處于添加還是減少的形狀，尤其關(guān)注用工數(shù)量大幅度減少的年份及緣由。資料來(lái)源：人力資源部柱狀圖統(tǒng)計(jì)人力資源總量分析人均收入分析 2011年2012年2013年收入人數(shù)人均收入收

8、入人數(shù)人均收入變化率收入人數(shù)人均收入變化率單位：千元單位：千元/人從年份上分析，建安的人均收入出現(xiàn)降低還是添加。是什么緣由導(dǎo)致的結(jié)果，能否影響了公司的行業(yè)排名。緣由分析，找出處理戰(zhàn)略及應(yīng)對(duì)措施。資料來(lái)源：人力資源部 柱狀圖統(tǒng)計(jì)任務(wù)飽和度分析經(jīng)過(guò)調(diào)查詢(xún)卷設(shè)計(jì)問(wèn)題：假設(shè)有充分事情做，并且完全實(shí)行按勞付酬，您以為建安的大部分員工能干相當(dāng)于如今多少天的活？A 一天 B 一天半 C 兩天 D 二天半 E 3天 F 其它數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)查詢(xún)卷對(duì)統(tǒng)計(jì)圖大致闡明。綜合訪談的情況分析能否存在“建安的任務(wù)量分配存在著不均景象。部分崗位任務(wù)負(fù)荷較大，但亦有部分崗位仍有潛力可挖的景象。根本結(jié)論：如何處理部門(mén)間人員的平衡性

9、，如何合理處理人員編制，優(yōu)化內(nèi)部人員分布，而不是簡(jiǎn)單添加人員緊缺部門(mén)的員工數(shù)量，是人力資源部門(mén)急需處理的問(wèn)題。餅狀圖統(tǒng)計(jì) 人力資源構(gòu)造分析年齡及管理人員作為一家建筑企業(yè)，建安的年齡構(gòu)造能否合理。，其中25歲到35歲之間的員工占到了整體的？，中青年占到了？ ，在建筑行業(yè)中年齡構(gòu)造處于何種程度，構(gòu)造能否合理。建安的管理層級(jí)大致包括高層副總以上，中層部門(mén)經(jīng)理、主管、技術(shù)人員/技工、普通員工5個(gè)。高層管理者占？，中層管理干部占到？，其他員工占？，高層與中層比例為？，管理人員內(nèi)部構(gòu)造能否合理。主管人員占？%，與普通員工比例為？。總體來(lái)說(shuō)，建安的人員構(gòu)造能否合理，管理層級(jí)多少？在未來(lái)幾年內(nèi)，該如何調(diào)整與完

10、善。資料來(lái)源：人力資源部年齡構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)管理層級(jí)構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)高層中層主管技術(shù)人員/技工普通員工20-3131-4041-5050以上 人力資源構(gòu)造分析入司時(shí)間及部門(mén)構(gòu)造作為一家建筑企業(yè)，建安的年齡構(gòu)造能否合理。，其中25歲到35歲之間的員工占到了整體的？，中青年占到了？ ，在建筑行業(yè)中年齡構(gòu)造處于何種程度，構(gòu)造能否合理。建安的管理層級(jí)大致包括高層副總以上，中層部門(mén)經(jīng)理、主管、技術(shù)人員/技工、普通員工5個(gè)。高層管理者占？，中層管理干部占到？，其他員工占？，高層與中層比例為？，管理人員內(nèi)部構(gòu)造能否合理。主管人員占？%，與普通員工比例為？。總體來(lái)說(shuō)，建安的人員構(gòu)造能否合理，管理層級(jí)多少？在未來(lái)幾

11、年內(nèi)，該如何調(diào)整與完善。資料來(lái)源：人力資源部入司時(shí)間餅狀圖統(tǒng)計(jì)部門(mén)構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)技術(shù)質(zhì)量部門(mén)消費(fèi)平安部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)職能管理部門(mén)運(yùn)營(yíng)班子3年以下3-55-1010-1515年以上人力資源構(gòu)造分析學(xué)歷構(gòu)造與性別構(gòu)造建安中專(zhuān)以上學(xué)歷占到了？%，大專(zhuān)以上文化程度的員工占到？，能否可以滿(mǎn)足企業(yè)開(kāi)展需求，但碩士以上學(xué)歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質(zhì)整體上高低？學(xué)歷構(gòu)造也高低？從長(zhǎng)久來(lái)看，能否會(huì)成為建安開(kāi)展的一個(gè)制約要素。假設(shè)是，急迫程度如何所以能否可以采取多種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：如開(kāi)辟通暢的招聘通道，加強(qiáng)員工的在崗培訓(xùn)任務(wù)等。資料來(lái)源：人力資源部學(xué)歷構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)性別構(gòu)造柱狀圖統(tǒng)計(jì)男女按部門(mén)統(tǒng)計(jì)碩士以上

12、本科大專(zhuān)中專(zhuān)高中技校高中以下人力資源構(gòu)造分析職稱(chēng)構(gòu)造建安中專(zhuān)以上學(xué)歷占到了？%，大專(zhuān)以上文化程度的員工占到？，能否可以滿(mǎn)足企業(yè)開(kāi)展需求，但碩士以上學(xué)歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質(zhì)整體上高低？學(xué)歷構(gòu)造也高低？從長(zhǎng)久來(lái)看，能否會(huì)成為建安開(kāi)展的一個(gè)制約要素。假設(shè)是，急迫程度如何所以能否可以采取多種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：如開(kāi)辟通暢的招聘通道，加強(qiáng)員工的在崗培訓(xùn)任務(wù)等。資料來(lái)源：人力資源部職稱(chēng)構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)技術(shù)工人構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)高級(jí)副高級(jí)中級(jí)初級(jí)高級(jí)技師技師高級(jí)工中級(jí)工初級(jí)工人力資源構(gòu)造分析技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)構(gòu)造與持證人員構(gòu)造建安中專(zhuān)以上學(xué)歷占到了？%，大專(zhuān)以上文化程度的員工占到？，能否可以滿(mǎn)足企業(yè)開(kāi)展需求

13、，但碩士以上學(xué)歷的？人，高中以下的卻占到了？%，人員素質(zhì)整體上高低？學(xué)歷構(gòu)造也高低？從長(zhǎng)久來(lái)看，能否會(huì)成為建安開(kāi)展的一個(gè)制約要素。假設(shè)是，急迫程度如何所以能否可以采取多種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：如開(kāi)辟通暢的招聘通道，加強(qiáng)員工的在崗培訓(xùn)任務(wù)等。資料來(lái)源：人力資源部專(zhuān)業(yè)構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)持證人員構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)工程經(jīng)理注冊(cè)建造師注冊(cè)平安工程師企業(yè)法律顧問(wèn)注冊(cè)會(huì)計(jì)師土木機(jī)械財(cái)會(huì)經(jīng)濟(jì)管理其他需求分析數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)查詢(xún)卷 整體來(lái)看，建安員工的需求層次高低：能否存在著需求的分散性。多少員工仍停留在生理和平安的需求層次上。員工的需求偏向與建安的人員組成構(gòu)造密不可分。對(duì)于年輕員工，更注重的是什么？而對(duì)于部分老員工，更為注重的是是

14、什么？ 要留意到，公司在實(shí)踐給員工提供的與員工的需求能否有一定差距。尤其在什么方面表現(xiàn)的尤為突出。 因此，建安頭需求在平衡員工各種需求矛盾中，找出合理的處理途徑來(lái)滿(mǎn)足員工不同層次的需求，減少差距，當(dāng)前突出的問(wèn)題就是如何設(shè)計(jì)合理的什么體系。需求折線圖統(tǒng)計(jì)人員士氣分析我非?？春霉镜拈_(kāi)展前景 我為能在建安任務(wù)而感到驕傲 數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)查詢(xún)卷 從以上問(wèn)卷調(diào)查可以看出來(lái)，員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)能否有自信心，？%的員工看好公司的開(kāi)展前景。員工對(duì)企業(yè)的心思認(rèn)同感強(qiáng)弱？到達(dá)了？，顯示出建安多年來(lái)傳承的企業(yè)開(kāi)展動(dòng)力-員工歸屬感的強(qiáng)弱？員工何種的態(tài)度，能否是生建安不斷朝著良性方向開(kāi)展的重要保證.如何正確的引導(dǎo)員工的向上

15、朝氣，更大限制的發(fā)揚(yáng)公司熱情文化的作用，促使員工的潛能發(fā)揚(yáng)，是建安需求研討的課題。餅狀圖統(tǒng)計(jì)餅狀圖統(tǒng)計(jì)人員士氣分析員工稱(chēng)心度我在公司內(nèi)有個(gè)人開(kāi)展與生長(zhǎng)的時(shí)機(jī) 數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)查詢(xún)卷 到目前為止，我覺(jué)得我在建安的開(kāi)展很不錯(cuò)大約有？的員工以為本人在公司有個(gè)人開(kāi)展和生長(zhǎng)的時(shí)機(jī)。 這是與建安的穩(wěn)定開(kāi)展密不可分的,為員工提供了更多的個(gè)人開(kāi)展和生長(zhǎng)的時(shí)機(jī)。 與生長(zhǎng)時(shí)機(jī)的存在相對(duì)應(yīng)，？%員工較為稱(chēng)心本人在公司的開(kāi)展。 在訪談中我們亦了解到，員工對(duì)于本人的開(kāi)展通道能否迷茫，對(duì)未來(lái)的職業(yè)開(kāi)展能否存在著憂慮。 建安在未來(lái)該當(dāng)規(guī)范員工的職業(yè)化開(kāi)展，對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)展合理規(guī)劃，開(kāi)辟順應(yīng)不同員工的多條職業(yè)開(kāi)展通道，從而變

16、無(wú)序提升為有序提升。學(xué)歷構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)職系構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)人員忠實(shí)度我對(duì)建安在社會(huì)上的聲譽(yù)和位置很稱(chēng)心 數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)查詢(xún)卷員工對(duì)建安都有忠實(shí)感？%的員工以為對(duì)建安在社會(huì)上的聲譽(yù)和位置很稱(chēng)心；？%的員工都對(duì)建安有著劇烈的忠實(shí)感。結(jié)合訪談的情況，員工能否表現(xiàn)出了劇烈的忠實(shí)度，如以為我穿著某公司任務(wù)裝去買(mǎi)東西，都覺(jué)得很滿(mǎn)足我們個(gè)人的生長(zhǎng)是應(yīng)該和公司公司共同生長(zhǎng)的大河有水小河才干滿(mǎn)員工對(duì)企業(yè)的忠實(shí)和自信心能否推進(jìn)了我們企業(yè)多年來(lái)的穩(wěn)步繼續(xù)開(kāi)展和改制的順利進(jìn)展，而且，員工的忠實(shí)度能否構(gòu)成了公司宏大的凝聚力和向心力，為公司的進(jìn)一步改革能否減少了阻力，提供了保證。 同時(shí)，員工的凝聚力有利于的企業(yè)文化建立順利展

17、開(kāi)，建安抓住契機(jī)，填補(bǔ)企業(yè)文化建立薄弱這一環(huán)節(jié)學(xué)歷構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)職系構(gòu)造餅狀圖統(tǒng)計(jì)離任緣由分析數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)查詢(xún)卷員工離任的緣由集中于幾個(gè)方面： 從訪談中，了解到員工的職業(yè)提升矛盾能否突出，能否短少提升通道，企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)能否通暢。員工對(duì)于公司的薪酬政策能否存在不同看法，能否以為公司的薪酬中存在著內(nèi)部不公平性。 建安在為內(nèi)部員工發(fā)明時(shí)機(jī)方面能否欠缺，能否有在企業(yè)內(nèi)部作為一項(xiàng)管理手段推行。 因此，從什么的角度來(lái)講，建安未來(lái)的人力資源任務(wù)應(yīng)該在什么方面上多投入研討。餅狀圖統(tǒng)計(jì)20指點(diǎn)與被指點(diǎn)任務(wù)關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容調(diào)查要點(diǎn)內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者1崗位責(zé)任（包括崗位目標(biāo)責(zé)任、主要工作內(nèi)容和權(quán)

18、限）制定職責(zé)規(guī)定要明確可檢查評(píng)價(jià)檢查理解和掌握是否正確授權(quán)不授責(zé)對(duì)職責(zé)的理解準(zhǔn)確、深刻按要求認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成盡職盡責(zé)，職責(zé)權(quán)對(duì)等2工作計(jì)劃制定、布置和執(zhí)行必須布置工作計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃必須明確、科學(xué)、可行不布置不可執(zhí)行的計(jì)劃必須接受計(jì)劃任務(wù)準(zhǔn)確理解，不明白可以致疑盡職盡責(zé)，千方百計(jì)完成3業(yè)務(wù)指揮和請(qǐng)示不越級(jí)請(qǐng)示及時(shí)反映例外問(wèn)題不越級(jí)請(qǐng)示及時(shí)反映例外問(wèn)題4工作檢查和匯報(bào)定期檢查或抽查越級(jí)檢查，掌握情況任何時(shí)候?qū)γ總€(gè)部下工作情況不能失控?zé)o條件接受檢查越級(jí)反映問(wèn)題及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)匯報(bào)工作情況5過(guò)失糾正和工作指導(dǎo)對(duì)正確的做法及時(shí)給予肯定對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)給予糾正對(duì)不會(huì)做的工作給予指導(dǎo)對(duì)正確的做法繼續(xù)堅(jiān)持對(duì)錯(cuò)誤的

19、做法及時(shí)糾正對(duì)不會(huì)做的工作請(qǐng)求支持6考核評(píng)價(jià)和結(jié)果處理考核必須認(rèn)真嚴(yán)肅考核結(jié)果必須反饋給本人依據(jù)考核結(jié)果明確獎(jiǎng)懲對(duì)教育后仍不稱(chēng)職者堅(jiān)決請(qǐng)求降職務(wù)或免職處理接受考核聽(tīng)取反饋，認(rèn)真反省不得再犯同樣差錯(cuò)依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃7工作改善組織指導(dǎo)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善積極開(kāi)展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8互相尊重，消除隔閡尊重部下人格和隱私權(quán)主動(dòng)消除隔閡尊重領(lǐng)導(dǎo)人格和隱私權(quán)互相理解，消除隔閡21組織問(wèn)題調(diào)查表序問(wèn)題點(diǎn)存在程度備注無(wú)較小一般較大很大1目標(biāo)混亂而不明確月初憑感覺(jué)下達(dá)，依據(jù)不足，無(wú)共識(shí)，分解不到位，過(guò)分強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)控制。2權(quán)限過(guò)分集中內(nèi)部核決權(quán)限不清楚，因利潤(rùn)、費(fèi)用指標(biāo)未下達(dá)

20、，基本上權(quán)力都在老板3權(quán)限過(guò)分分散4有關(guān)部門(mén)缺乏協(xié)調(diào)因工作內(nèi)容設(shè)定混亂，流程憑經(jīng)驗(yàn)，相關(guān)節(jié)點(diǎn)的邊際責(zé)任和制度不清楚。5缺乏必要的監(jiān)督與制約因“由上至下，由下至上系統(tǒng)”不健全，缺乏整體布局，過(guò)分注重細(xì)節(jié)，致使重復(fù)問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)，內(nèi)部矛盾突出6職責(zé)不明組織結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致職責(zé)歸屬混亂7有責(zé)無(wú)權(quán)尤其是中層管理人員，比如與先助理之間8主管人員的工作負(fù)荷太重9職務(wù)重疊比如銷(xiāo)售內(nèi)勤和銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)10信息不暢沒(méi)有信息管理系統(tǒng)，也沒(méi)有相關(guān)制度11工作指派不合理工作重復(fù)指派，比如老板和助理對(duì)技術(shù)支持的工作安排22序問(wèn)題點(diǎn)存在程度備注無(wú)較小一般較大很大12推諉扯皮職責(zé)不清，流程混亂，遇到能夠下決定的越來(lái)越少13上級(jí)承辦

21、下級(jí)的事務(wù)因權(quán)力分配不合理，導(dǎo)致很多該下屬處理的事務(wù)經(jīng)常上移14下級(jí)承辦上級(jí)的事務(wù)尤其在制度、建議等操作根本未執(zhí)行提審核環(huán)節(jié)15工作輕重倒置比如目標(biāo)設(shè)定是基礎(chǔ)和關(guān)鍵，但現(xiàn)實(shí)確是緊盯日常是否達(dá)成。16獎(jiǎng)懲不當(dāng)過(guò)失性懲罰過(guò)大，且缺乏依據(jù)，極易引發(fā)勞動(dòng)爭(zhēng)議。而考核卻未執(zhí)行，結(jié)果更談不上應(yīng)用17干部搭配不當(dāng)核心崗位主管應(yīng)設(shè)置，但卻配置了過(guò)多的輔助崗位18用人不當(dāng)從主管到基層用人不當(dāng)現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其在招聘中只是憑感覺(jué)在招聘，加上入職培訓(xùn)不到位，留下大量隱患。19待遇不當(dāng)絕大部分崗位的工資比例不合理，導(dǎo)致員工鉆空子20崗位設(shè)置不當(dāng)行政人事本該合并，現(xiàn)實(shí)是分開(kāi)，并設(shè)置多個(gè)崗位分擔(dān)相應(yīng)事務(wù)總數(shù)組織問(wèn)題非常突出，

22、已經(jīng)威脅到企業(yè)正常運(yùn)行。續(xù)表-1 人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求方案、招聘選擇人員并進(jìn)展有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)展有效鼓勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需求進(jìn)展有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程，是“以人為本思想在組織中的詳細(xì)運(yùn)用。 企業(yè)人力資源管理的目的是實(shí)現(xiàn)人力資本的增值，即使員工做好任務(wù)，提升才干，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的不斷開(kāi)展。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人力資本的增值，就需求做好人才的選、用、育、留等任務(wù)；有效的開(kāi)展招聘管理、調(diào)配管理、考核管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、提升管理等。招聘管理提升管理調(diào)配管理考核管理 薪酬管理培訓(xùn)管理人力資本增值職業(yè)開(kāi)展才干提升做好任務(wù)育用留選 因此，我們的診斷將從以下

23、六個(gè)方面展開(kāi)：人力資源部門(mén)職能評(píng)價(jià)、人力資源規(guī)劃與招聘體系評(píng)價(jià)、考核體系評(píng)價(jià)、薪酬體系評(píng)價(jià)、培訓(xùn)體系評(píng)價(jià)以及職業(yè)生涯規(guī)劃體系評(píng)價(jià)。人力資源管理診斷分析診斷模型人力資源部門(mén)職能分析思緒 企業(yè)人力資源管理不但是人力資源部門(mén)的責(zé)任，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。人力資源管理部門(mén)的一項(xiàng)根本義務(wù)是：如何推進(jìn)、協(xié)助企業(yè)的各層管理者及全體員工承當(dāng)人力資源開(kāi)發(fā)和管理的責(zé)任。 在前期調(diào)研過(guò)程中，了解到建安06年改制勝利，正處在從傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的人力資源管理根底還非常薄弱，因此，將經(jīng)過(guò)勝利企業(yè)的人力資源管理方式作為此次診斷的標(biāo)竿，以協(xié)助某建安公司了解人力資源體系的根本框架，為以后

24、改良完善現(xiàn)有管理提供根據(jù)?；诖耍瑢?duì)建安的人力資源管理部門(mén)職能的診斷從以下三方面展開(kāi)： 人力資源部門(mén)的角色與定位 人力資源管理者的素質(zhì) 人力資源管理方式人力資源規(guī)劃與招聘明晰的招聘方案招聘方案具有較強(qiáng)的統(tǒng)籌性.充分思索到企業(yè)中長(zhǎng)期的人次需求有效的招聘渠道規(guī)范的操作流程規(guī)范的面試流程較高的面試技巧，明確招聘者任職資歷高效的部門(mén)協(xié)同.招聘過(guò)程中，人力資源部和用人部門(mén)責(zé)任明晰.規(guī)范科學(xué)的試用期考核與輔導(dǎo)機(jī)制有保證的人才質(zhì)量最正確招聘管理閱歷特點(diǎn)：績(jī)效考評(píng)體系：績(jī)效管理模型績(jī)效管理是指經(jīng)過(guò)設(shè)定組織目的，運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率和結(jié)果進(jìn)展控制和掌握的過(guò)程，包括長(zhǎng)期績(jī)效管理和短期績(jī)效管理?？?jī)效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績(jī)效。完好的績(jī)效管理由績(jī)效方案、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效診斷、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反響幾個(gè)部分構(gòu)成。從組織層面來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)為績(jī)效管理循環(huán)，來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目的和提升組織績(jī)效程度；從個(gè)人層面來(lái)講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改良循環(huán)，經(jīng)過(guò)員工和主管的共同參與，經(jīng)過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)，檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技藝的不斷提高和績(jī)效的不斷提升。方案實(shí)施輔導(dǎo)檢查報(bào)酬績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理目的輔導(dǎo)改良檢查績(jī)效改良循環(huán)實(shí)施輔導(dǎo)檢查報(bào)酬方案績(jī)效管理的合理了解一套完善的績(jī)效管理體制該當(dāng)能針對(duì)不同對(duì)象采取個(gè)性化的績(jī)效管理方式?？?jī)效管理的中心目的只需兩個(gè)：經(jīng)過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)