某公司崗位評估與薪酬管理培訓(xùn)課程ppt課件

1、第三篇 崗位評價與薪酬管理任務(wù)分析崗位評價與薪酬體系A(chǔ)、任務(wù)分析人是任何企業(yè)中最關(guān)鍵的資源，沒有了他/她，公司的財力、物力均不能得到最正確的發(fā)揚。People are the key resource in any organization. Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect. 職位闡明書確定任務(wù)目的崗位評價績效考評薪酬政策培訓(xùn)及人力資源開發(fā)人力資源管理方式招聘甄選崗位根本信息總體任務(wù)目的聯(lián)絡(luò)關(guān)系任務(wù)性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)

2、影響范圍組織構(gòu)造圖任職條件企業(yè)的要求共同的了解雙方贊同的義務(wù)設(shè)定任務(wù)目的績效考核薪資及福利組織構(gòu)造調(diào)整外部競爭組織構(gòu)造組織戰(zhàn)略任務(wù)崗位溝通承諾鼓勵匹配性有效性崗位職責(zé)圖靜動職 位 說 明POSITION CLARIFICATION目確實定OBJECTIVESETTING職 位 評價POSITION EVALUATION績效考核PERFORMANCE REVIEW薪酬政策COMPENSATON人力資源開發(fā)PERSON DEVELOPMENTERSPONPSITIONOPERFORCAMNE 3-P 模型 人力資源管理的根本工具A Basic Tool of Human Resources Man

3、agement責(zé)任分配責(zé)任闡明 目確實定績效考核職位評價薪酬構(gòu)造職位要求員工籠統(tǒng)ORGANIZATION 機構(gòu)TRAINING 培訓(xùn) PROMOTION 提升REWARD 獎勵RECRUITMENT 招聘PERFORMANCE 績效管理MANAGEMENT任務(wù)分析定義：任務(wù)分析是建立人力資源管理體系乃至企業(yè)宏觀管理體系的第一步任務(wù)，它明確了各個任務(wù)所需承當(dāng)?shù)呢?zé)任，以及技術(shù)的資歷要求，還有任務(wù)環(huán)境條件的考量，以便于進展客觀、公正、科學(xué)的管理。 任務(wù)分析任務(wù)分析需思索的問題1、公司高層指點的了解和支持；2、各部門的參與協(xié)作；3、縝密的任務(wù)方案。明確企業(yè)的組織機構(gòu)-由董事會或指點班子確定過的。這一步

4、跟崗位任職人無關(guān)，切忌不要產(chǎn)生人心的不穩(wěn)定。確定崗位分析工程小組成員：來自各個職能、有豐富的本公司任務(wù)閱歷、文化程度及溝通和文筆才干強、業(yè)務(wù)高手/班組長/主管/部門副經(jīng)理類人員最好、人事部主持工程小組。對工程小組成員進展崗位分析和撰寫的培訓(xùn)。工程的實操：包括崗位分析問卷、面談、草擬、修正、最高管理層確實定。加強工程的宣傳、教育任務(wù)：如招貼畫、內(nèi)部網(wǎng)、內(nèi)部刊物、管理睬議的傳達、宣傳手冊、員工輪訓(xùn)等。工程操作步驟如何撰寫？How to Write a Job Description?上級主管崗位分析員在職人員任職者角度POSITION HOLDERVIEW OF POSITION管理者角度SUPE

5、RVISOR VIEW OF POSITION能夠的緣由 - 對職位的了解Position Clarification Commitment任職者角度POSITION HOLDERVIEW OF POSITION管理者角度SUPERVISOR VIEW OF POSITION職位闡明書的效果： Position Clarification Commitment一致的認(rèn)同！崗位分析三大原那么1、分析，而不是列清單；analysis, not lists2、分析任務(wù)，而不是在職人；jobs, not people3、分析實踐任務(wù)，而不是做客觀臆斷。Facts, not judgements本卷須知

6、 Tips分析職位而不是分析個人Analyze the position not the person注重職位的現(xiàn)狀Current situation of the position最近的未來原那么Considering the near future廓清任職者和主管的角色Role clarification between incumbent and supervisor 雙方贊同Agreement of both parties崗位察看法任務(wù)日志法崗位分析問卷法崗位分析面談法崗位分析的方法崗位分析面談面談前開局面談搜集職位信息，堅持面談順利進展終了面談其它面談時應(yīng)留意的問題崗位分析面談的本

7、卷須知事先對崗位的充分了解從崗位的上級、同事、下級、甚至再上級；閱讀；根據(jù)上述兩點羅列面談時的問題清單；針對該崗位的任務(wù)，國家、地方有沒有相應(yīng)的法規(guī)和質(zhì)量要求，同行業(yè)有沒有可參照的崗位及其做法，公司有哪些規(guī)定；該崗位必需達成的結(jié)果，或各項職責(zé)應(yīng)該達成的任務(wù)廢品是什么？磨刀不誤砍柴功！崗位分析面談的本卷須知在一個崗位有多個任職人的情況下，有三種選擇方法：先同該崗位的業(yè)務(wù)高手談，然后再同剛剛開場該崗位任務(wù)的新人面談；或：只選擇“不高也不低的任職人；必要情況下可選擇3至5個同級人員共同面談。防止因任職人任務(wù)程度不同而左右本人的認(rèn)知。崗位分析面談的本卷須知在面談時千萬不要被某個任職人所引導(dǎo)：一直圍繞著

8、任務(wù)內(nèi)容和任務(wù)成果“不懈地探問；一直按“產(chǎn)出-投入或稱“RI方式為線路；面談時不要被任職人“由上級指點根據(jù)其特有才干所分配的任務(wù)內(nèi)容所左右；在本人的腦子里一直思索“崗位稱號、“總體任務(wù)目的和“任務(wù)職責(zé)之間的邏輯關(guān)系；在面談即將終了的時候問問本人能否胸有成竹地撰寫。職位闡明書Job Descriptions撰寫的本卷須知崗位根本信息總體任務(wù)目的聯(lián)絡(luò)關(guān)系任務(wù)性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織構(gòu)造圖任職條件誰完成職位闡明書？方法一、被分析崗位的直接主管；方法二、崗位分析專員。職位概括職位稱號指公司內(nèi)部的任務(wù)崗位頭銜.它應(yīng)該能反映此職位的主要功能。如會計，銷售經(jīng)理。部門稱號指各部門，辦公室。例如，人事部、

9、財務(wù)部、維修部，假設(shè)是分公司，請注明稱號后，再同時寫明部門稱號。分支部門指各職能，各大部門下屬的分支機構(gòu)或部門。假設(shè)沒有，該欄目可以省略。職位概括直接主管直接上級主管的任務(wù)頭銜.直接主管簽字和任職人簽字在職位闡明書編制完成之后，或新的任職者就職之前，直接主管將闡明書交給下屬，雙方簽字確認(rèn)。職位闡明書撰寫/修正人姓名職位闡明書撰寫/修正日期職位闡明書 Supervisor直接主管Supervisors Name 主管姓名Approval by同意IDENTITY編號Department部門機構(gòu)Division 分支部門Position Title職位稱號Incumbent任職者Accepted

10、by贊同人Writer/Reviewer 撰寫人/修正人Date of Issue/Review 撰寫/修正日期總體任務(wù)目的請運用一兩句簡捷概括的話，準(zhǔn)確闡明該崗位存在的緣由是什么。通常情況下一兩句話就足以闡明，除非該崗位是由一個任職人同時完成著兩個或更多的不同的任務(wù)。此部分的撰寫目的主要是從公司整體的角度對待該崗位的總體重要性，或者是該崗位對公司業(yè)務(wù)的獨特奉獻。通常以一個動詞開場總體任務(wù)目的的撰寫，如方案，指點，監(jiān)視，協(xié)調(diào)等?？傮w任務(wù)目的例如：銷售經(jīng)理方案，組織并控制銷售的運作以完成銷售額，達成銷售利潤，同時降低銷售費用。干什么？方案組織并控制影響什么？銷售的運作這樣做的目的？在降低銷售費用

11、的同時，完成銷售額，達成銷售利潤。職位闡明書Position Description目的 職位存在的理由，限制和目的 )PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 目的 (職位目的, 限制和存在的理由)Purpose .Results 結(jié)果Market Share 市場份額Profit 利潤Sales 銷售Quantity 數(shù)量Quality 素質(zhì)Service 效力.Policy 政策Principles 原理Guidelines 準(zhǔn)那么Supervision 日常監(jiān)視Organ

12、ize 組織Direct 指點Recommend 引薦Plan 方案Operate 操作活動With What Objectives 目的?Within Which Limits 限制?Why Does The Position Exit 職位存在的理由?為了做什么在$設(shè)這職位的目的為了指點和管理財務(wù)部在公司的一切運作限制范圍在總部的方針，協(xié)作同伴要求， 和政府規(guī)定下職位存在理由為公司的一切運作提供財務(wù)控制職位目的之寫法(例子:財務(wù)部經(jīng)理)“以何為目的With What Objectives市場 Market業(yè)績 Performance利潤 Profitability效率 Efficiency

13、消費率 Productivity質(zhì)量 Quality效力 Service期限 Deadlines平安 Safety繼續(xù)性 Continuity“有何限制 Within Which Limits法律 Laws價值觀Values原那么 Principles政策 Policies戰(zhàn)略 Strategies方針 Guidelines模型 Patterns方法 Methods技術(shù) Techniques體系 Systems作法 Practices習(xí)慣 Customs程序 Procedures條件 Conditions方式 Models規(guī)定 Rules常規(guī) Routines指示 Instructions規(guī)那

14、么 Regulations準(zhǔn)那么 Criteria職位目的、限制的一些例子Examples of the Position Framework “Within匯報及聯(lián)絡(luò)關(guān)系下屬人數(shù)指可以支配和管理的人數(shù)。是直接納理和間接納理的全部員工數(shù)之和。內(nèi)部關(guān)聯(lián)在完成任務(wù)時，該崗位會同公司內(nèi)什么樣的主管上級/同部門同事/其它部門發(fā)生任務(wù)關(guān)系；也可以說是對該職位有或受該職位影響的單位或個體有哪些。外部關(guān)聯(lián)指因完成該崗位任務(wù)而必需發(fā)生聯(lián)絡(luò)的一切公司以外的機構(gòu)，包括供應(yīng)商，客戶，上級單位，關(guān)系單位，政府機關(guān)等。任務(wù)性質(zhì)及范圍用一段或兩段話概括闡明該職位的主要任務(wù)內(nèi)容，以描畫該職位是如何融匯到企業(yè)當(dāng)中。闡明該職位

15、在完成任務(wù)過程中主要需處置的問題和所面臨的挑戰(zhàn)，同時闡明該崗位所可以作出的決議或建議是什么。例如：在完成任務(wù)過程中主要需處置的問題和所面臨的挑戰(zhàn)是什么？其自行作出的決議是什么？在任務(wù)中要向其上級主管作出的建議是什么？主要任務(wù)職責(zé)這一部分是職位闡明書的中心部分。主要任務(wù)內(nèi)容按重要性順序陳列每個職位都有假設(shè)干項職責(zé)，最多不超越10項，最少不能少于4項，普通為6至8項。每項職責(zé)都有一個概括，用幾個關(guān)鍵字來概括闡明該項任務(wù)內(nèi)容，然后再詳細描畫怎樣干，有什么限制條件，所要達成什么結(jié)果。職位闡明書Position Description責(zé)任范圍稱號優(yōu)先陳列下定義為了什么效果，做什么 衡量規(guī)范數(shù)量質(zhì)量本錢時

16、間反響影響級別全部部分為什么 (目的) Why (Purpose)? 為了在時間、本錢和質(zhì)素上滿足運用者的要求In order to satisfy user specifications in time, cost and quality 作什么 (活動) What (Activities)?區(qū)分、選擇、面試、引薦、聘請identify, select, interview, recommend and hire 合格的人選suitable candidates招聘Recruitment銷售Sales為什么 (目的) Why (Purpose)? 為了引見產(chǎn)品和獲得銷售In order to

17、 introduce products and obtain sales 作什么 (活動) What (Activities)?區(qū)分、接觸和訪問identify, contact and visit潛在客戶prospective companies主要任務(wù)職責(zé)例如：某行政助理的第4項任務(wù)是擔(dān)任公司車輛管理，可以寫成：“4.車輛管理按照車輛管理規(guī)定，審批用車懇求，監(jiān)視駕駛員按照規(guī)定保養(yǎng)與駕駛車輛，并進展日常考核。又例：財務(wù)部某職位，其第三項職責(zé)是：“3.流動資金管理.預(yù)測和估計債務(wù)人和債務(wù)人的短期和長期的資本需求，堅持足夠的流動現(xiàn)金和獲得最高的報答。主要任務(wù)職責(zé)再例：人力資源部某經(jīng)理的職責(zé)之一是

18、招聘員工，可以寫成：“1.招聘.區(qū)分，選擇，面試，引薦，聘請合格的人選，在時間，本錢和素質(zhì)上滿足用人部門的要求。公式：用動詞表示反響或行動+行為對象+限制條件+要到達的結(jié)果+考核規(guī)范如何證明優(yōu)良的任務(wù)成果？ How can you prove that you have achieved good results ?衡量Measurement考核規(guī)范衡量規(guī)范包括數(shù)量，費用，時限和質(zhì)量四個方面的要求，假設(shè)能全部涵蓋最好，至少也要包括其中的一項：數(shù)量：利潤率，產(chǎn)量，收入增長，增長率，市場占有率，顧客保有率，新顧客數(shù)，新產(chǎn)品比例，投資報答率，每股收益等等；費用：單位本錢，預(yù)算與實踐之比，人工本錢與銷

19、售額之比等；時限：按時交貨，投放市場時間，單位消費時間，回應(yīng)客戶時間等；質(zhì)量：準(zhǔn)確率錯誤率，次品率，可靠性等。量度的例子Examples of measurementCost 本錢cost per unit 每件本錢價actual vs budget 實踐對比預(yù)算Time 時間deadline 限期time to market 到達市場的時間units per man-hour 個人出產(chǎn)額Quantity數(shù)量margin / profit 邊緣 、利潤output 產(chǎn)量revenue 收入volume 量Quality 素質(zhì)accuracy 準(zhǔn)確性service reliability 可靠性

20、Human reaction 人的反響complaints 贊揚compliments 稱譽feedback 反響留意要點運用簡短而明確的詞語。假設(shè)能夠，請運用只需一種含義的詞。要留意言語的簡練和準(zhǔn)確，具有概括性，不要寫成每日的任務(wù)流程。切忌寫成流水帳。在描畫時，要將具有一樣特征的事項歸類，總結(jié)為一項任務(wù)。防止運用不用要的詞語。留意要點盡量用通用言語以替代獨特名詞。著重強調(diào)能帶來某一最終結(jié)果的行動。最好能便于衡量。建議運用動詞詞組：主要活動帶來的最終結(jié)果。例如：“在方案的費用內(nèi)，指點，控制銷售活動以獲得預(yù)期的銷售額。要包括應(yīng)做的和希望它做的任務(wù)。不要遷就如今的任職者。影響范圍描畫該職位闡明書范

21、圍的有關(guān)數(shù)字。 以相關(guān)數(shù)字和/或現(xiàn)實闡明該崗位會影響到的任務(wù)活動的范圍和程度。該崗位直接或間接影響到的重要的數(shù)字。該數(shù)字可以年度/年度/月份/不固定期限為單位視詳細任務(wù)崗位及詳細任務(wù)職責(zé)而定。非主管類及以上崗位，不寫影響范圍影響范圍財務(wù)數(shù)字：預(yù)算方案/實踐發(fā)生/未來預(yù)測，工程費用，銷售目的，營業(yè)額，工資總額，費用支出，客戶數(shù)目，定單數(shù)目，供貨商數(shù)目等。財務(wù)權(quán)限：指根據(jù)公司有關(guān)財務(wù)規(guī)章制度而賦予該崗位的最高財務(wù)同意權(quán)限。人員數(shù)量：包括直接主管和間接主管的人數(shù)任職條件此部分羅列了任何任職人必需帶到崗位上的，必需符合的，根本的，最低的，必需的知識、才干等的要求。知能本崗位所必需的受教育程度，專業(yè)知識

22、程度及任務(wù)閱歷等。例如：注冊會計師，質(zhì)量審核員證書，高壓電工本，鍋爐工上崗證等。任職條件專業(yè)技藝為完成崗位任務(wù)，任職人所必備的技藝，包括適用性的，功能性的和技術(shù)性的例如：存檔，文字處置軟件運用，大客戶管理等行為素質(zhì)才干即任職人所必需的個人的，人際關(guān)系類的和/或管理素質(zhì)及才干例如：靈敏性，接受壓力才干，壓服力，團隊協(xié)作才干，方案才干，鼓勵。職位闡明書Position Description 最 低 要 求理 想要 求MINIMUM REQUIREMENTIDEAL REQUIREMENTEducation 教育Experience 閱歷Specific Knowledge 特別知識Skills

23、技藝Behavior 行為撰寫的本卷須知崗位根本信息總體任務(wù)目的聯(lián)絡(luò)關(guān)系任務(wù)性質(zhì)及范圍崗位職責(zé)影響范圍組織構(gòu)造圖任職條件為什么和結(jié)果？干什么？怎樣干？B、崗位評價與薪酬體系問題與困惑1、如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思索薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目的、價值理念相一致，以加強并促進員工中心專長與技藝的培育？2、如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理方式研發(fā)、營銷、管理等有何特點？3、薪酬的決議要素有哪些市場、績效、職務(wù)價值、素質(zhì)與才干？薪酬決議的方式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進展薪酬方式的選擇？4、如何確立

24、富有競爭力的薪酬程度及構(gòu)造？5、如何經(jīng)過有效的薪酬機制鼓勵企業(yè)運營者？什么是年薪酬制？什么是股票期權(quán)？什么是MBO杠桿收買？6、如何堅持薪酬制度的外部公平性？如何進展市場薪酬調(diào)查？7、如何處置當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8、如何了解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整關(guān)系？9、如何進展福利管理？企業(yè)福利的方式。10、如何評判企業(yè)薪酬的安康程度？企業(yè)戰(zhàn)略目的與薪酬薪酬體系曾經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設(shè)計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。基于戰(zhàn)略與競爭的需求對企業(yè)內(nèi)部各類人員進展價值排序，鼓勵企業(yè)中心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)發(fā)明價值。薪酬的中心問題是：報答與鼓勵 鼓勵：為

25、公司發(fā)明價值的人知識創(chuàng)新者與企業(yè)家 報答：為公司做出奉獻的人普通員工 2：8規(guī)律：80%的人決議穩(wěn)定，20%的人決議未來企業(yè)的中心競爭力、員工的中心專長與技藝與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬戰(zhàn)略程度戰(zhàn)略、構(gòu)造戰(zhàn)略有利于開發(fā)員工的中心專長與技藝特別需求鼓勵的要素。薪酬本質(zhì)上是一種機制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素。案例：亞馬遜書店 要雇擁某種物質(zhì)的員工有進取性、聰明、擅長思索，真正與眾不同并且情愿投入到亞馬遜的長期勝利中去。因此，公司要經(jīng)過薪酬體系的設(shè)計可以找到并留住這種人。其戰(zhàn)略是相對較低的根本工資、沒有短期的鼓勵措施、但慷慨的股票期權(quán)方案就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點。 5薪酬的

26、程度戰(zhàn)略與構(gòu)造戰(zhàn)略程度戰(zhàn)略：領(lǐng)先型戰(zhàn)略基于一流人才戰(zhàn)略追蹤型戰(zhàn)略基于競爭對手落后型戰(zhàn)略基于本錢構(gòu)造戰(zhàn)略：薪酬重心的傾斜內(nèi)部的程度差距薪酬級別戰(zhàn)略寬、窄級別體系個體與團隊薪酬戰(zhàn)略薪酬決議方式當(dāng)期收入與當(dāng)期收入工資、獎金、福利的比例薪酬方式的一致性與差別性薪酬的支付薪酬理念與戰(zhàn)略某企業(yè)的薪酬理念薪酬確定的法律依從勞資關(guān)系的處置。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)中心專長與技藝要求的員工。驅(qū)動企業(yè)一切人員能繼續(xù)的奉獻聰明才智，并確保他們能得到合理報答，而且這種報答要具有競爭性。制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到維護，雇員得到公平和一致的待遇。確保一切雇員對企業(yè)勝利所作奉獻與他們所得到的報酬以及公司

27、對他們的培訓(xùn)和開展的投資規(guī)模相吻合。薪酬與戰(zhàn)略的案例1995年深圳華為公司采取掠奪性的人才戰(zhàn)略，主要采取高于市場工資率的戰(zhàn)略來配合企業(yè)高速擴張戰(zhàn)略。5年后它的競爭對手覺得到了這個戰(zhàn)略帶來的影響。2001年烽火通訊想趕上華為，稱為趕超戰(zhàn)略。要在工資上采取相應(yīng)的做法。 建龍的做法Cisco公司的薪酬政策 Cisco的整體薪酬程度就象Cisco的生長速度一樣處于業(yè)界的指點位置。為堅持指點位置， Cisco一年會做至少兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。 Cisco的工資程度是中上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的程度是上上。 沃爾瑪特公司的薪酬政策經(jīng)過適用于一個與公司利潤增長相關(guān)的方式，把每個夠格的

28、員工工資的一個百分比歸入他的方案份額，員工分開公司可以取屬于本人的份額，或以現(xiàn)金方式、或股票方式。有一普通員工1981年他的利潤分享數(shù)額為8000美圓，到1991年已到達22。8萬美圓。他說：“假設(shè)他忠于這家公司他的忠實所獲得的報酬將是驚人的。 薪酬的根本框架系統(tǒng)報酬根本薪酬獎金管理福利管理特殊人員薪酬薪酬與戰(zhàn)略薪酬調(diào)查職位評價收入構(gòu)造個人獎勵方案團體獎勵方案組織獎勵方案失業(yè)保險退休福利管理經(jīng)理人員福利管理銷售人員專業(yè)人員經(jīng)理人員薪酬方案報酬構(gòu)造報酬程度考核與報酬報酬方案實施與管理戰(zhàn)略目的經(jīng)理人員的市場價錢經(jīng)理人員的職位價值評價支付才干經(jīng)理人員的績效工資獎金：短期獎勵長期獎勵3.福利了解企業(yè)戰(zhàn)

29、略和運營目的確立考核目的體系確立考核目的值把kpis與報酬聯(lián)絡(luò)起來溝通確定報酬支付方式，年薪制還是別的文件試行調(diào)整與完善薪酬管理的三大部分根本薪酬：Basic Salary獎金：Incentive Pay福利：Benefits 企業(yè)薪酬管理需求處理的四個根本問題 為什么支付其薪酬薪酬的根據(jù) 應(yīng)該支付多少薪酬薪酬的程度 用什么樣的薪酬方式支付薪酬薪酬的內(nèi)容與方式 怎樣才干支付得起人力本錢 目的： 第一，獎勵恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅決不移的向為公司發(fā)明傾斜 第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋劤?第三，適當(dāng)?shù)姆绞姜劤?第四，順應(yīng)的程度獎酬企業(yè)中的三種人投入報答要使奉獻者得到合理報答使偷懶者變成打工者或逃離公司評價：使奉獻者不

30、吃虧報酬：使奉獻者多拿打工者向奉獻者看齊偷懶奉獻打工逃離分配不合理的結(jié)果偷懶奉獻打工使偷懶者變得越來越多奉獻者經(jīng)常吃虧由投入報答投入報答打工者向偷懶者看齊由投入報答投入報答無能者、懶惰者進入分開公司建立分層分類的薪酬戰(zhàn)略與管理體系1、人力資源管理的重心是對知識型員工的管理，而知識型員工內(nèi)在需求的個性化及其需求構(gòu)造的復(fù)雜性與混合性也對設(shè)計適于知識型員工的薪酬系統(tǒng)提出了新的要求。為人才提供個性化的效力：如何為特殊人才提供個性化的人力資源產(chǎn)品與效力，建立“員工即客戶的理念？實施多元的價值分配方式包括時機參與、職權(quán)、工資、獎金、津貼、福利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可榮譽；2、不同類型不同層次的員工，其

31、任務(wù)方式與任務(wù)成果的表現(xiàn)方式不同，決議了薪酬管理方式的不同。 薪酬決議及其方式薪酬決議的要素是：市場責(zé)任職務(wù)價值素質(zhì)與技藝行為績效為什么而付酬？薪酬理念影響公司的長期展望和規(guī)范我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎嬃康慕Y(jié)果我們開展和報答未來的領(lǐng)導(dǎo)者并允許他們犯錯誤我們必需平衡的思索結(jié)果我們即評價“什么也評價“如何做到績效責(zé)任根據(jù)職位價值支付技藝與素質(zhì)行為根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所需求的技藝與行為素質(zhì)而支付市場根據(jù)實踐奉獻支付市場薪酬調(diào)查績效評價職務(wù)價值評價素質(zhì)能力評價根據(jù)市場價錢、為相應(yīng)的技藝、知識和閱歷、奉獻而付酬不同類型公司的報酬方式公司特征報酬要素功能型流程型時效型網(wǎng)絡(luò)型基本工資標(biāo)準(zhǔn)的職位等級，基本工資中可變

32、動性一般較寬的工資帶基本可變動性較小非常寬的工資帶，基本工資中可變動性大一個工資帶，基本工資中可變動性大個人獎勵有限使用獎勵，年度支付較多使用獎勵，臨時性支付一般性使用獎勵，要項目成功后支付很少使用獎勵在投資取得成功時分亨團隊獎勵對預(yù)期的成功進行認(rèn)可增益共亨，小組或團隊獎勵項目的效益共享投資效益共享功能型：強調(diào)個人、等級、次序時效型：強調(diào)工程，小組作用流程型：強調(diào)團隊和客戶效力網(wǎng)絡(luò)型：風(fēng)險報答，認(rèn)可個性任務(wù)文化與報酬體系設(shè)計：功能型針對待定的職位來確定其薪酬市場績效職位行為經(jīng)分析得出能直接導(dǎo)致特定職位勝利的要素由職位評價要素確定并基于嚴(yán)厲的標(biāo)桿得出明確的職位等級劃分基于“目的管理績效評價系統(tǒng)與

33、勝利方案標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合任務(wù)文化與報酬體系設(shè)計：時效型與吸引關(guān)鍵人才相應(yīng)的較高薪酬，經(jīng)過導(dǎo)致個性化薪酬包“招聘武器市場績效職位行為與成就導(dǎo)向相關(guān)聯(lián)的中心素質(zhì)著重于產(chǎn)出由在工程上管理中的角色與范圍來決議情景化根據(jù)工程結(jié)果和階段目的方案而決議的大浮動的薪酬包任務(wù)文化與報酬設(shè)計：流程型與在角色族中寬帶級別相聯(lián)絡(luò)靈敏的工資范圍在角色族中的等級所確定的素質(zhì)，基于對奉獻和價值觀認(rèn)可的寬帶評價，尤其強調(diào)客戶導(dǎo)向團隊協(xié)作和職業(yè)開展基于在職位大小和素質(zhì)規(guī)范綜合確定的兩步或更多步的認(rèn)知層級的寬的薪酬帶基于行為規(guī)范和團隊目的的平衡可變性大的獎金市場行為績效職位任務(wù)文化與報酬體系設(shè)計：網(wǎng)絡(luò)型經(jīng)過內(nèi)部和外部的合伙人協(xié)作者和效

34、力協(xié)議的詳細磋商來確定市場績效職位行為在組織內(nèi)部以公平性來確定與長期結(jié)果相連的股票價錢市值、每股收益高個人影響力偏重于知識的“一切者或智力資本的制造者薪酬謝答與任務(wù)文化組織團隊個人績效評價職位角色個人功能型流程型網(wǎng)絡(luò)型時效型在一致的薪酬戰(zhàn)略與薪資方式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的偏重點有所不同?；谑袌鰞r值的薪酬方式稀缺人才與可替代員工 根本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判基于職務(wù)價值的薪酬方式管理及其他 根本技術(shù)：職務(wù)價值評價基于素質(zhì)與才干的薪酬方式研發(fā)、特殊專家基于績效的薪酬方式銷售、計件員工、運營者竅門：普通員工本地化、關(guān)鍵人才市場化。如何進展市場薪資調(diào)查決策1：選擇與市場進展

35、比較分析的關(guān)鍵任務(wù)與基準(zhǔn)任務(wù)：確認(rèn)關(guān)鍵任務(wù)，從外部市場調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵任務(wù)的工資調(diào)查信息。為什么采用關(guān)鍵任務(wù)，而不是將組織種一切的任務(wù)都作為工資調(diào)查的對象？由于，一些任務(wù)是組織所獨有的，要得到這些任務(wù)的市場工資數(shù)據(jù)是不能夠的。即使他能獲得組織中一切任務(wù)的市場工資數(shù)據(jù)，但它也能夠本錢太高，而沒有必要。 應(yīng)該選取多少個關(guān)鍵任務(wù)呢？沒有一個最好的數(shù)目。但是，根據(jù)專家建議，選取2530%的任務(wù)作為關(guān)鍵任務(wù)比較適宜。決策2：誰來做薪酬調(diào)查本人開展工資調(diào)查委托第三方搜集數(shù)據(jù)購買工資調(diào)查數(shù)據(jù)決策3：薪酬調(diào)查的信息來源同行業(yè)中的公司雇傭類似技藝員工的組織不同大小的公司要進展平衡，但不包括過小的公司雇員喜歡變

36、換任務(wù)的區(qū)域內(nèi)的雇主決策4：薪酬調(diào)查的內(nèi)容組織特征最小、最大和中點工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內(nèi)的工資分布任務(wù)特征福利帶薪酬休假、保險和保健方案、養(yǎng)老金、補貼和其他福利方案管理實際決策5：用薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)勾畫出市場工資率曲線前提：進展任務(wù)分析 目的：獲取開展職務(wù)評價所必需的準(zhǔn)確而完好的信息信息內(nèi)容：任務(wù)職責(zé)與義務(wù)；完成任務(wù)所必需的知識、技藝和才干；任務(wù)背景信息任務(wù)條件、組織匯報關(guān)系等本卷須知：注重信息的準(zhǔn)確性 任務(wù)評論所需信息通常來源于任職者的自我陳說，因此，有閱歷的任務(wù)分析員應(yīng)事后與來自任職者的上級的信息進展確認(rèn)。 選擇適宜的薪酬體系 根據(jù)以上討論的綜合要素,選擇適宜企業(yè)學(xué)制的薪酬體系

37、。 1年資工資制：以員工的年齡、效力年限、才干為薪酬建立規(guī)范。偏重生活保證；提倡對企業(yè)的忠實。如：日本企業(yè)。 2職務(wù)工資制：以崗位的重要性作為薪酬程度的根據(jù)。任務(wù)評價的結(jié)果斷定不同崗位的工資差別。 3職能工資制:比職務(wù)工資制更注重職務(wù)執(zhí)行才干在薪酬獲得中的重要作用。 相對于更多起保健作用的全面薪酬體系，職業(yè)開展體系更能發(fā)揚鼓勵作用。但很多企業(yè)并沒有充分利用這一鼓勵工具。 5-12職業(yè)等級體系模型的一個重要假設(shè)是：在一個競爭性的環(huán)境里，每個人應(yīng)從事能充分發(fā)揚其比較優(yōu)勢的任務(wù)。這樣，人員運用效率會大大提高，但在公平性上會遭到一定挑戰(zhàn)。 對于規(guī)模較大、開展速度較為穩(wěn)定的企業(yè)，建立以職業(yè)等級體系為根底

38、的職業(yè)開展體系是個必然選擇。5-12職業(yè)等級體系模型可以有多種變形，以順應(yīng)不同企業(yè)、不同開展階段的不同需求。 以職業(yè)等級為根底的職業(yè)開展及全面薪酬體系可以處理一崗位為根底的職業(yè)開展及全面薪酬體系所產(chǎn)生的很多難題。“5-12職業(yè)等級體系模型：職業(yè)等級體系是職業(yè)開展體系、全面薪酬體系的重要根底職業(yè)等級121110654321與軍銜類比帥將尉士/兵校987技術(shù)序列技術(shù)10技術(shù)9技術(shù)8技術(shù)7技術(shù)6技術(shù)5技術(shù)4稱號總XX師副總XX師高級XX師主任XX師XX師助理XX師XX員專業(yè)序列專業(yè)8專業(yè)7專業(yè)6專業(yè)5專業(yè)4專業(yè)3專業(yè)2稱號領(lǐng)域?qū)＜腋呒墝T中級專員初級專員高級文員中級文員初級文員操作序列操作7操作6操

39、作5操作4操作3操作2操作1稱號高級技師中級技師初級技師高級技工中級技工初級技工輔助員管理序列管理12管理11管理10管理9管理8管理7管理6職能首席執(zhí)行官/總裁高級副總裁副總裁總監(jiān)高級經(jīng)理經(jīng)理主管全面高級總經(jīng)理中級總經(jīng)理初級總經(jīng)理稱號 薪酬制定的步驟薪資設(shè)計薪資政策崗位設(shè)計薪資調(diào)查崗位評價崗位分析HAY體系HAY方法要求運用者對一切崗位進展描畫、評價、歸類，然后劃分級別。公司采用Hay體系的點數(shù)評價系統(tǒng)，明確各個崗位之間的差別，確定崗位相互之間的重要性，并與公司的薪點制薪酬改革相結(jié)合。目前全球大約有9000家公司運用HAY方法。如，花旗銀行，HP，SIA。案例崗位評價的根據(jù)六要素知識與技藝影

40、響/責(zé)任處理問題/制定決策行動自在度溝通技藝任務(wù)條件 第一步 崗位分析一一面談法組成崗位分析小組采取一一崗位面談方法記錄描畫崗位相關(guān)信息撰寫職位闡明書第二步 進展崗位評價一組成評價委員會集團評價委員會高層評價委員會中層評價委員會行政中層評價委員會商務(wù)中層評價委員會基層評價委員會各崗位評價委員會職責(zé)表示圖崗 位 評 估集團評價委員會 公司高層崗位公司高層評委會分公司中層崗位行政中 層崗位銷售中層崗位公司中層評委會各行政中層評委會各銷售中層評委會行政一切干部崗位 銷售一切干部崗位公司基層評委會一切普通員工崗位擔(dān)任評價擔(dān)任評價擔(dān)任評價擔(dān)任評價擔(dān)任評價分為第二步 進展崗位評價匯總審核薪點高層薪點中層薪

41、點處室薪點員工薪點二分層進展崗位評價集團評價委員會公司高層評委會公司中層評委會公司基層評委會處室中層評委會分廠中層評委會段長薪點劃分薪級薪等交高層綜合審定第三步 劃分薪級薪等一根據(jù)薪點初步劃分薪級和薪等第三步 劃分薪級薪等二根據(jù)各薪級中位點上下浮動一定百分點，作為薪級的上限和下限 薪級薪等 表示圖 10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等1等3等9等10等6等1等2等7等4等5等4等5等5等10等1等2等9等8等3等一級二級三級 薪資曲線表示圖 薪資曲線由低薪級到高薪級逐漸拉大差距從薪資曲線來看，前面平緩，后面陡直附表：職級與職等附表四： 職等、職級與職務(wù)對照表工勤人員職級3001350

42、2初級文秘(行政)初級業(yè)務(wù)員初級技術(shù)員390344044044905中級文秘(行政)中級業(yè)務(wù)員中級技術(shù)員初級培訓(xùn)專員530658058076308中級文秘(行政)高級業(yè)務(wù)員高級技術(shù)員中級培訓(xùn)專員67097207201077011高級文秘(行政)銷售工程師工程師會計師經(jīng)濟師高級培訓(xùn)專員初級主管810128608601391014高級文秘(行政)高級工程師高級會計師高級經(jīng)濟師高級培訓(xùn)專員中級主管950151000100016106017高級工程師高級會計師高級經(jīng)濟師高級主管1100181160116019121020高級主管1260211330133022023144024150025八職等七職等六職等五職等四職等三職等二職等一職等職 等100100100100100100100100薪資調(diào)整系數(shù)等級薪酬體系案例：原管理層收入曲線原員工收入曲線020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000180,000200,000220,000240,0002