生產(chǎn)率與工作效率量化管理

1、生產(chǎn)率與工作效率量化管理(Magic Numbers ForProductivity and Efficiency )生產(chǎn)率與工作效率的測評是人力資源量化當(dāng)中最受關(guān)注的部分之一，其包含的內(nèi)容如 下：1.依崗位類別和績效計算的缺勤率。意外事故成本.解決爭端的平均時間.單位招聘成本.財務(wù)人員占全體員工的比率.加班時數(shù).人力資源部門預(yù)算占銷售總額的比率.人力資源部門員工占全體員工的比率.信息技術(shù)人員占全體員工的比率。市場銷售人員占全體員工的比率.薪資管理人員占全體員工的比率.員工提供建議比率.流程周期.平均每位員工所獲利潤.回復(fù)詢問的時間.病假比率.每年每位等同于全職員工的病假天數(shù).依疾病種類支出的

2、醫(yī)療費(fèi)用.填補(bǔ)崗位空缺所用的時間MAGIC NUMBER儂崗位類別和績效計算的缺勤率定義所謂缺勤是指員工在規(guī)定工作時間之內(nèi)沒有出勤。該定義不包括員工被允許離開工作崗位或者經(jīng)過批準(zhǔn)的年假以及其他一些法定休假。長期缺勤或者反復(fù)缺勤通常反映了員工在工作中的不滿程度，因?yàn)椤皾M意”程度與“缺勤”之間是成反比例關(guān)系的。缺勤也可能是由于 某些不可預(yù)知的情況引起的，例如疾病、糟糕的天氣或者其他一些工作環(huán)境的動態(tài)變化，如 與同事產(chǎn)生了摩擦或者缺乏足夠的工作動力。公式缺勤率是以缺勤人數(shù)在員工總?cè)藬?shù)中所占的比例來計算的。缺勤率=某時間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù) /該時間段內(nèi)所有員工應(yīng)該工作的天數(shù)依崗位類別計算的缺勤率定義為

3、，某特定崗位序列的員工缺勤人數(shù)占該崗位序列的員工總?cè)藬?shù)中的比例。依崗位類別計算的缺勤率=某時間段內(nèi)某特定崗位序列的員工缺勤天數(shù)/該時間段內(nèi)該崗位序列所有員工應(yīng)該工作的總天數(shù)依績效計算的缺勤率為，缺勤員工的總數(shù)與所有處于相同績效水平下的員工的比值。（工作績效）缺勤率=某時間段內(nèi)缺勤的天數(shù) /該時間段內(nèi)所有績效水平相同的員工應(yīng)該 工作的總天數(shù)組成要素某時間段內(nèi)缺勤的天數(shù)，是指整個時間段內(nèi)每天缺勤的員工的數(shù)目之和。應(yīng)該工作的總天數(shù)，是指所有員工的總數(shù)乘以該時間段內(nèi)的工作日的天數(shù)。我們可以通過計算單獨(dú)一天的缺勤率來顯示一周之內(nèi)是否存在這樣的一天，在這一天缺勤率有偏高的趨勢。這種趨勢是可能存在的，舉個例

4、子：“憂郁的星期一”綜合征，也就是每周一員工在享受了兩天的假期或者較長的周末時光之后，不愿意回到工作崗位上， 這種情況導(dǎo)致了一些企業(yè)星期一的缺勤率異常的高。也可以計算某個特定時間段的缺勤率，如一個星期、兩個星期、一個月或者一個季度的缺勤率，來對不同時間段的缺勤率做一個比較研究。依崗位類別計算的缺勤率可以反映員工工作的緊張程度、工作的不便以及工作帶來的困擾。依崗位類別計算的缺勤率可以用來在不同崗位序列之間做比較，以幫助確定某種特定崗位序列的復(fù)雜程度。例如，夜班工作的缺勤率相對來說要高于白班工作的缺勤率。對工作環(huán)境的研究表明，工作滿意度與缺勤率之間成反比例關(guān)系。依績效計算的缺勤率可以很好地作為同一

5、企業(yè)中不同工作的滿意度、成就感以及舒適程度的指標(biāo)。因此，缺勤率可以用來確定更高的績效和更高的工作滿意度之間的聯(lián)系，這兩者反過來又可以降低缺勤 率。對于一個企業(yè)來說， 如果員工不能按時出勤， 那么企業(yè)要順利、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并發(fā)揮其應(yīng) 有的組織功能是很困難的。因此，評估缺勤造成的損失，對任何一個企業(yè)來說都很重要。缺勤造成的損失種類繁多，通常有以下幾種形式 ：生產(chǎn)損失；由于同事要補(bǔ)足缺勤者的生產(chǎn)差額，而導(dǎo)致產(chǎn)品整體質(zhì)量的下降；被迫雇用額外的勞動力；缺勤者可能對工作不滿，最終離開公司；（病假的情況下）工資支出；為趕足未完成的工作而支付加班費(fèi)用；要額外監(jiān)督缺勤問題，監(jiān)督臨時雇用來彌補(bǔ)工作差額的人員的工作表現(xiàn)

6、；由于設(shè)備未能充分利用而浪費(fèi)的機(jī)會。數(shù)據(jù)來源用來計算缺勤率的數(shù)據(jù)可以從組織的薪酬發(fā)放表中得到，在任意給定的時間段內(nèi)，薪酬發(fā)放表不僅記錄著出勤的員工數(shù)目，也記錄著缺勤的員工數(shù)目。計算方法與案例正如上文所說，缺勤率就是某特定時間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù)除以該時間段內(nèi)所有員工應(yīng) 該工作的總天數(shù)。例子：a=正在工作的員工人數(shù)=10b=這個時間段內(nèi)應(yīng)該工作的總天數(shù)=20c=可利用的工作總天數(shù)= a * b =200d =這個時間段內(nèi)缺勤的總天數(shù)=90e=缺勤率=D/C*l00 %=45%某一天的缺勤率的計算方法是，用這一天缺勤的員工人數(shù)除以這一天所有員工的人數(shù) TOC o 1-5 h z （當(dāng)時間段變成一天時

7、，此公式可以由上面推出）。例子：a=正在工作的員工人數(shù)=20b=這個時間段內(nèi)應(yīng)該工作的總天數(shù)=113 =可利用的工作總天數(shù)= a * b =20d =這個時間段內(nèi)（一天）缺勤的人數(shù)=3e=缺勤率:d/C*100 % :15 %深層含義有了關(guān)于缺勤率的全部闡釋之后，組織就可以判斷是否出現(xiàn)了如下的問題：如果在某一部門內(nèi)部出現(xiàn)了一些難以解決的問題，其缺勤率會明顯地高于其他部門；可以清楚地顯示出員工在哪些天最不愿意工作；在整個公司內(nèi)部員工的工作士氣是不是出現(xiàn)了問題（也就是說，本企業(yè)員工的缺勤率比整個行業(yè)的平均水平要高）；是否因?yàn)檩^高的缺勤率而導(dǎo)致員工的績效和勞動生產(chǎn)率受到一定程度的影響;員工對當(dāng)前的工

8、作量是否滿意，如何激勵員工承擔(dān)更多的工作量。MAGIC NUMBER2外事故成本定義我們所說的意外事故是指事先沒有預(yù)料到的突發(fā)事件。這些突發(fā)事件通常發(fā)生在車間、 上下班路上以及和工作有關(guān)聯(lián)的其他環(huán)境里，并且導(dǎo)致人員傷亡及時間或財產(chǎn)的損失。任何由此類事件導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失都可以歸為意外事故損失。意外事故損失可以劃分為兩大類 ：直接損失醫(yī)療費(fèi)用獎金損失建筑物毀壞工具及設(shè)備器材損失產(chǎn)品及原材料損失法律事務(wù)費(fèi)用緊急救護(hù)支出臨時設(shè)備器材的租金間接損失調(diào)查時間事故期間發(fā)放給員工的工資雇用和培訓(xùn)替代人員的成本加班薪水生產(chǎn)延誤及中斷額外的監(jiān)督管理時間辦事員時間受傷員工回到工作崗位導(dǎo)致的產(chǎn)量降低商業(yè)機(jī)會的損失處罰、

9、保險費(fèi)用的增加或?qū)M織做出其他的罰款組成要素直接損失是很容易衡量的，因?yàn)檫@些損失表現(xiàn)為彌補(bǔ)財產(chǎn)上的損失費(fèi)用和根據(jù)員工訴求 進(jìn)行補(bǔ)償?shù)馁M(fèi)用，其中包括損失的工資和醫(yī)療費(fèi)用。間接損失包括那些和意外事故有聯(lián)系但不包含在員工索賠范圍之內(nèi)的隱性損失。間接損失的評估間接損失的評估可以遵循下面的指導(dǎo)方針救助受傷員工的員工發(fā)生的成本在發(fā)生意外事故之后必然會有一些員工去救助那些受傷的員工，幫助他們獲得醫(yī)療救 護(hù)，其中員工索賠協(xié)調(diào)人員也會提供幫助。這些間接損失可以由每位員工花費(fèi)在救助傷員上面的總時間乘以這些員工個人的工資比率來計算。在一些特別嚴(yán)重的意外事故中，為這些救助人員提供咨詢服務(wù)和其他技術(shù)支持的人員的時間花費(fèi)

10、也需要作為一個因素來考慮。生產(chǎn)損失意外事故的發(fā)生會導(dǎo)致減產(chǎn)或停產(chǎn)損失。比如在事故發(fā)生之后，設(shè)備器材的檢查、維修、更換或機(jī)器的空轉(zhuǎn)都會導(dǎo)致生產(chǎn)的損失。對這方面損失的評估，可以用由于機(jī)器故障而不能工作的員工人數(shù)乘以每位員工所延誤的工作時間再乘以員工個人的工資比率。此外，在加工制造企業(yè)中，由于產(chǎn)量不足，可能會導(dǎo)致和產(chǎn)量水平密切相關(guān)的其他經(jīng)濟(jì)損失。受傷員工不可補(bǔ)償?shù)臅r間損失員工在受傷之后可能暫時失去工作能力，但是又不能立即得到員工保險補(bǔ)償金。這些不可補(bǔ)償?shù)臅r間損失包括員工治療傷病所用的時間、員工在領(lǐng)到保險補(bǔ)償之前的等待時間。在員工回到工作崗位之后，不可補(bǔ)償?shù)臅r間損失包括：看醫(yī)生所需花費(fèi)的時間、體檢時間

11、和其他的治療時間。如果員工選擇請病假， 那么在病假期間的工資也應(yīng)該包括在不可補(bǔ)償?shù)臅r間 損失里面。員工所有不可補(bǔ)償?shù)臅r間損失都應(yīng)該計算在內(nèi)，然后再乘以每位員工的工資比率。加班時間或補(bǔ)償時間在一些員工受到傷害之后，其他的員工必須增加額外的工作時間，來完成本應(yīng)由受傷員工完成的工作。這通常會導(dǎo)致加班費(fèi)用或補(bǔ)償性加班費(fèi)用。這些加班或補(bǔ)償性加班時間總和都應(yīng)該包含在間接損失評估的范圍之內(nèi)。替代員工減少的產(chǎn)量臨時員工或替代員工可能需要一定的時間來掌握新工作的工作流程，熟悉其工作職責(zé)。由此造成產(chǎn)量的減少也應(yīng)該作為間接損失的一部分。例如，一個新的臨時員工的工作熟練程度只能達(dá)到其工作職責(zé)所需要的50%,因此，這個

12、臨時員工工資的50%被看做是降低的產(chǎn)量，并且應(yīng)該涵蓋在間接損失評估范圍之內(nèi)。監(jiān)督人員的活動這些受傷員工的監(jiān)督人員需要處理那些和意外事故有關(guān)的事務(wù)，這就影響了監(jiān)督人員去履行其正常的監(jiān)督職責(zé)。那些和意外事故有關(guān)的活動包括完成意外事故報告，幫助受傷員工得到醫(yī)療救助，當(dāng)這些受傷員工沒有正常出勤時要繼續(xù)保持和他們的聯(lián)系，分析事故原因， 監(jiān)督糾正之后的生產(chǎn)活動等，監(jiān)督人員花費(fèi)在這些事務(wù)上面的所有時間都應(yīng)該被考慮進(jìn)去， 然后用總時間乘以監(jiān)督人員的工資比率就可以得到監(jiān)督人員在這方面的間接損失。事故報告。事故評審和分析，索賠程序和事故報告保管除了通常的員工索賠報表需要完成，每一次意外事故和事件都必須有詳細(xì)的意外

13、事故報告記錄。這些報告包括徹底地評審和分析意外事故發(fā)生的原因。所有和事故有關(guān)系的報告、 表格都應(yīng)該保存到特定的信息系統(tǒng)里。該信息系統(tǒng)完整而準(zhǔn)確地記錄關(guān)于每一個意外事故、 事件和員工索賠的報告。 和制作、評審、保存這些報告有關(guān)的所有成本，都應(yīng)該計算到間接 損失里面。急救成本急救供給就是在緊急情況下給受傷的員工提供治療。和急救供給相關(guān)的成本被看做是間接損失，應(yīng)該包含在間接損失評估范疇之內(nèi)。返回工作的程序管理費(fèi)用返回工作的程序管理費(fèi)用被認(rèn)為是意外事故的間接損失。因此，所、有的這些損失，包括行政管理人員的工資、供給、器材和辦公場所，都應(yīng)該一并算人間接損失。盡管與間接損失相關(guān)的數(shù)據(jù)收集是很困難的，但是對

14、上文所描述創(chuàng)各組成要素最好的估算方法，是把這些損失確定在一個特定的時間g內(nèi)。例如，對員工索賠數(shù)據(jù)的收集最好持續(xù)6個月的時間。收集了在這個時間段內(nèi)所有的關(guān)于意外事故損失的數(shù)據(jù)之后，我們就可以計 算出間接損失和直接損失的比率。并且應(yīng)該重復(fù)這一過程，以此來不斷更新間接損失和直接損失的比率。償付的保險金額償付的保險金額就是公司每年給它的廠房、原材料和員工投保意外事故險及相關(guān)損失的保險費(fèi)用總額。把意外事故分為如下的幾種類型，將有利于量化意外事故的全音損失：導(dǎo)致員工喪失工作能力的意外事故；沒有導(dǎo)致員工喪失工作能力的意外事故；僅僅導(dǎo)致企業(yè)財產(chǎn)損失的意外事故。各種事故類型的平均損失上文所提及的各種類型的意外事

15、故，其直接損失和間接損失的類別是不同的，并且直接損失和間接損失所占的比例也各不相同。因此，計算每一種類型意外事故的平均損失將更具有現(xiàn)實(shí)的意義，也可能更精確地計算出事故的全部損失。公式用一個標(biāo)準(zhǔn)的公式去計算意外事故所造成的損失是很困難的，但是下文提供了一種簡單可行的方法。為了評估某一特定的意外事故損失，我們可以把這些損失劃分為上文所提及的不同類 別，然后再分別計算每一類別的損失。這樣，這些鄉(xiāng)別損失的總和就是此次意外事故的全部損失。意外事故所導(dǎo)致的直接損失是很容易計算的，但是其間接損失數(shù)步卻很難計算。因?yàn)樵谑鹿拾l(fā)生時，這方面的信息很難被記錄或很難用數(shù)字來衡量。盡管衡量事故的間接損失極其困難，但是對

16、它的評估卻很重要，因?yàn)殚g接損失通常是直接損失的幾倍。間接損失被表示為和直接損失的比率，例如4:1 ,也就是說，有每1美元的直接損失，便有4美元的間接損失。在沒有預(yù)先設(shè)定公式或方法來評估間接損失的情況下，組織可能發(fā)現(xiàn)這種做法對于計算出本組織間接損失比率非常有用，這一比率能夠更精確地反映出組織過去的意外事故經(jīng)歷， 并可以使組織采取更適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營方式。這一比率也可以作為組織總損失的指標(biāo)。數(shù)據(jù)來源這些用來評估的數(shù)據(jù)， 通?？梢栽诜梢蟮幕蚪M織內(nèi)部規(guī)定的公司財務(wù)報告書、事故調(diào)查報告和員工索賠報告記錄中找到。公司財務(wù)報告書，例如公司的現(xiàn)金流報告，應(yīng)該列明公司保險費(fèi)的數(shù)額。意外事故報告應(yīng)該提供關(guān)于事故類型和

17、事故發(fā)生次數(shù)以及由此引起的員 工直接索賠和財產(chǎn)損失的數(shù)據(jù)記錄。員工索賠記錄應(yīng)該提供關(guān)于評估每位員工平均意外事故損失的信息。最后，發(fā)薪系統(tǒng)也會給出在工作中的員工總?cè)藬?shù)。計算方法與案例評估一次意外事故的損失總額間接損失比率（根據(jù)公司過去的經(jīng)驗(yàn)得出 ）=4:1直接損失=2 000美元間接損失=2 000美元* 4 = 8 000美元總損失=2 000美元+8 000美元=10 000美元用此種方法進(jìn)行的評估是建立在平均價值的基礎(chǔ)之上的，它只能為組織提供每年意外事故損失大小的一個指標(biāo)。意外事故損失還和下列因素相關(guān)：足夠的健康和安全控制；足夠的員工風(fēng)險管理；組織所使用的技術(shù)；雇傭成本；產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生的價

18、值。深層含義意外事故損失可以用許多指標(biāo) （比如組織內(nèi)部的歷史趨勢、經(jīng)濟(jì)單位、行業(yè)或地區(qū)平均 水平等）來分析。無論這些指標(biāo)的效用如何，如果意外事故損失有所增長或達(dá)到所能接受的 極限都可能指示以下問題：公司內(nèi)部預(yù)防性措施缺乏：員工的招聘、培訓(xùn)、監(jiān)督和員工士氣需要關(guān)注：技術(shù)、設(shè)備、工作程序和工作環(huán)境需要關(guān)注。即使組織的意外事故損失表現(xiàn)出和預(yù)測的目標(biāo)一致， 企業(yè)還是有機(jī)會減少類似事件發(fā)生 的次數(shù)、減輕事故的嚴(yán)重程度以及和事故相關(guān)的損失。 這些相關(guān)損失的減少所帶來的益處將 直接影響組織的財政收入，更重要的是影響組織如何管理它的勞動力。MAGIC NUMBER解決爭端的平均時間定義爭端解決時間是指在組織內(nèi)

19、部某一爭端持續(xù)存在的時間長度。解決爭端所用的時間越 短，說明組織的爭端解決程序越有效。公式解決爭端的平均時間=解決爭端所用天數(shù)/爭端總數(shù)組成要素組織爭端的定義為各種沖突， 既有組織內(nèi)部的沖突， 又有被訴諸法律的外部沖突。 爭端 總數(shù)就是指在組織內(nèi)部一個財政年度所出現(xiàn)的爭端次數(shù)。為了計算簡便，我們通常在1年時間里計算解決爭端所需的平均時間長度。數(shù)據(jù)來源與爭端解決相關(guān)的數(shù)據(jù)可以從公司的行業(yè)或法律訴訟程序記錄中得到。其中有兩個主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)生爭端的次數(shù)和解決爭端所需的時間。對后者的計算可以簡單地確定為從爭 端開始到爭端被解決時所用的天數(shù)。計算方法與案例2004年ABC有限公司爭端記錄爭 端次數(shù)爭

20、端開始（年一月一日）爭端Z怵（年一月一 日）總天數(shù)l20040201200403 02312200402 22200403 30383200404 22200408 1211342004 07192005 -01-071735200410 11200501 1294解決爭端所用的總天數(shù)= 31+38+113+173+94= 449天爭端總次數(shù)=5解決爭端的平均時間= 449/5 =89.8天深層含義此種傾向?yàn)榻M織提供了一種關(guān)于爭端解決系統(tǒng)的有效性的信息。解決爭端的時間越長， 其成本就越高。因此，對于一個組織來說， 采取措施來減少解決爭端所用的時間顯得非常重 要。當(dāng)數(shù)據(jù)顯示組織解決爭端的平均時間

21、變長，這就給出了在公司某一領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)問題的信號。MAGIC NUMBER單位招聘成本定義單位招聘成本用以衡量某一組織在招聘一個新員工時所支出的費(fèi)用。它是通過招聘總成本除以招聘員工人數(shù)來計算的，也是一個組織人員成本的重要構(gòu)成部分。公式CHP= (AD+AF+ER+T+RELo+RC+10%)/NHAD廣告AF招聘代理費(fèi)用ER員工推薦人才獎勵金T差旅費(fèi)用Rel0新員工的安置成本RC招聘專員全負(fù)荷工作的時間成本10 %通常作為計算企業(yè)所有行政管理費(fèi)用的系數(shù)，它隨著不同的公司和不同的地區(qū)而發(fā)生變化。NH新招聘的員工數(shù)組成要素單位招聘成本可以劃分為內(nèi)部成本、外部成本、候選人面試支出和直接成本。內(nèi)部成本包

22、括公司員工在參加篩選應(yīng)聘者簡歷、面試應(yīng)聘者或外出招聘等活動時的經(jīng)費(fèi)支出。其他員工需要做額外的工作來彌補(bǔ)暫時空缺的職位，公司由此付出的加班費(fèi)用，這些都應(yīng)該一并歸入內(nèi)部成本。外部成本包括付給招聘代理的費(fèi)用。而應(yīng)聘者的差旅費(fèi)、 設(shè)置視頻面試的器材費(fèi)用、應(yīng)聘者的食宿以及合格的面試者的安置費(fèi)等，都應(yīng)計入候選人面試支出。最后，直接成本包括與廣告費(fèi)、校園招聘費(fèi)用、招聘會支出以及員工推薦人才獎勵金等相關(guān)的支出。數(shù)據(jù)來源這些數(shù)據(jù)可以在公司的會計賬目中找到，組織的員工數(shù)據(jù)庫也會對招聘的新員工有詳細(xì)的記錄。計算方法與案例新招聘的員工數(shù)=10廣告代理費(fèi)=2 000美元招聘代理費(fèi)=3 000美元員工推薦人才獎勵金=3

23、000美元差旅費(fèi)用=1 000美兀安置費(fèi)=1 500美兀內(nèi)部招聘成本=1 000美元管理費(fèi)用=1 150美元CPhk 2 000+3 000+3 000+1 000+1 500+1 000+1 150= 1 265 美元深層含義單位招聘成本的降低可能是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為公司招聘員工提供了一種成本效益 較高的手段，因此，公司在傳統(tǒng)的廣告媒體上的支出變得越來越少，比如通過報紙這種。媒 體來發(fā)布招聘信息這種做法在減少。單位招聘成本的增加可能預(yù)示著公司的整個招聘供應(yīng)鏈成本（例如，從付給招聘代理的費(fèi)用那里開始）的上升，這就需要我們來重新審視招聘的成本效益。當(dāng)單位招聘成本在增加 而我們通過傳統(tǒng)的方法招聘

24、的員工人數(shù)在減少，這種情況可能提示我們需要重新評估我們的招聘戰(zhàn)略。MAGIC NUMBER5務(wù)人員占全體員工的比率定義該比率用來衡量企業(yè)內(nèi)部處理財政事務(wù)的員工人數(shù)，包括從普通的會計到首席財務(wù)官等一系列人員。它顯示了組織投入在保管和分析其財政數(shù)據(jù)上面的人力資源。公式財務(wù)人員占全體員工的比率=財務(wù)人員總數(shù)/企業(yè)員工總數(shù)*100 %組成要素財務(wù)人員的職責(zé)是制定和頒布與組織內(nèi)部財政或會計活動相關(guān)的政策和標(biāo)準(zhǔn)，并且監(jiān)督它們的執(zhí)行情況。員工總數(shù)是指在特定的時間段內(nèi)企業(yè)雇用的等同于全職員工的總?cè)藬?shù)。數(shù)據(jù)來源這方面的信息記錄在公司的薪酬發(fā)放系統(tǒng)里面。計算方法與案例財務(wù)人員人數(shù)=200企業(yè)員工總數(shù)=2 700財

25、務(wù)人員在總員工中的比率=200/2700*100 % = 7.4 %深層含義如果該比率增高，可能表明組織的財政運(yùn)轉(zhuǎn)活動變得越來越復(fù)雜，這需要分析其中更深層次的原因。隨著精確的金融信息對企業(yè)制定決策的重要性不斷增加，這個比率有增高的趨勢。當(dāng)商業(yè)交易處理變得越來越詳細(xì)、復(fù)雜，或處理和報告金融信息的條件有所強(qiáng)化時，這個比率來必然會有增高的趨勢。當(dāng)該比率增高的時候，這也提示我們需要重新也視我們的工作習(xí)慣、人員冗余的可能性，以及需要我們?nèi)フ{(diào)查選擇更省的技術(shù)方法和外包方案。另一方面，該比率的降低，被認(rèn)為是積極組織的結(jié)果。此外，也有可能是因?yàn)閱T工工作方法的改進(jìn)和技術(shù)的提高導(dǎo)致了所需人手的減少。MAGIC N

26、UMBER加班時數(shù)加班就是在規(guī)定的時間之外所做的任何工作。根據(jù)國家法律規(guī)定，正常的工作時間通常是每天8小時，每周40個小時。這個數(shù)字在不同的職業(yè)、不同的行業(yè)和不同的國家之間是 不同的。該信息一方面可以用來計算勞動效率，另一方面可以用來計算合同工資之外的報酬補(bǔ)償金額。延長勞動時間既會對員工產(chǎn)生一定的影響，也會對公司產(chǎn)生一定的影響，因此我們需要找到一個更好的解決問題的方案。我們必須在綜合考慮動力和公司管理這兩個因素之后才能決定，以怎樣的方式、什么時候及在什么樣的條件下，有必要來延長工作時間。在掌握了這些信息之后，管理人員就可以規(guī)劃出，怎樣才能最大限度地利用企業(yè)資源，以及怎樣在需求的勞動量和防止員工

27、疲勞之間取得最優(yōu)的平衡。加班可能出現(xiàn)在一年當(dāng)中不同的時 間，以應(yīng)對不同的季節(jié)里對勞動力需求的重大轉(zhuǎn)變。公式加班時間=員工一周實(shí)際工作的時間（小時）一規(guī)定工作的時間（小時）組成要素加班是指員工在工作上所用的時間數(shù)超出合同規(guī)定的工作時間數(shù)。在某一組織層級里， 它隨著不同的行業(yè)（如軟件、汽車制造業(yè)等）和不同的員工工作級別（如不熟練員工、工程師 等）而發(fā)生變化。加班時間的變化可以幫助組織分析出對勞動力需求的季節(jié)性變化、員工工作動力如何， 以及影響此類問題的其他因素。為了計算出加班時間，公司需要考慮另外一些因素，例如，員工綜合健康水平、工作緊 張程度和以前的工作效率水平。當(dāng)員工的工作時間超過合同規(guī)定的標(biāo)

28、準(zhǔn)時間，即每周40個小時，或在公共假期以及其他法定節(jié)假日上班的，企業(yè)需要為員工的加班付出工作補(bǔ)償金。數(shù)據(jù)來源員工加班的數(shù)據(jù)可以從自動的或人工的登記系統(tǒng)中，或員工工作時間表中收集到。自動點(diǎn)名系統(tǒng)的應(yīng)用，如磁條讀卡器和生物測量技術(shù)可以使登記程序得以簡化。時間追蹤系統(tǒng)的使用可以自動記錄員工到達(dá)工作單位的時間和離開的時間。明確在不同的活動上所花的時間有助于企業(yè)制訂計劃，進(jìn)行成本分析、工作流分析和工作績效與生產(chǎn)效率評估。計算方法與案例思考下面一個有關(guān)制造行業(yè)的案例，XYZ公司。員工的加班時間按照如下的方式計算：合同規(guī)定時間40小時/周象征性的登記表上午 8點(diǎn)至下午5點(diǎn)（周一至周五）,午餐1個小時實(shí)際工作

29、方式上午 8點(diǎn)至下午5點(diǎn)（周一至周三）上午8點(diǎn)至下午6點(diǎn)（周四、周五）上午8點(diǎn)至中午12點(diǎn)（周六）實(shí)際工作時間46小時加班的時間46-40 = 6小時深層含義收集以某一時段為周期的加班數(shù)據(jù)可以為公司提供關(guān)于勞動力計劃程序方面的信息。例如，加班時間的費(fèi)用支出高于行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)水平可能表示組織在員工安置或勞動生產(chǎn)率方面出 了問題，或者需要我們重新評估員工的工作技巧、管理層的能力和計劃的可行性。如果在特定的周期內(nèi)出現(xiàn)較高的加班頻率可能僅顯示出公司產(chǎn)品的市場需求的季節(jié)性 變化，也可能指示在某一部門出現(xiàn)勞動量、員工綜合健康水平、員工士氣和工作緊張程度的變化。對加班時間的衡量和與此相關(guān)的趨勢走向的把握，對企業(yè)

30、管理勞動力成本、勞動力計劃和評估組織應(yīng)對需求波動的能力起到至關(guān)重要的作用。MAGIC NUMBER人力資源部門預(yù)算門預(yù)算占銷售總額的比率定義任何一個組織內(nèi)部的人力資源部門都擔(dān)負(fù)著如下的責(zé)任，例如，開發(fā)有效的招聘和篩選技術(shù)，維持良好的勞工關(guān)系，制定員工福利標(biāo)準(zhǔn)，通過測量確保為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)的勞動力和制定有效的人力資源政策。人力資源部門的員工在企業(yè)當(dāng)中扮演著如咨詢、變更管理和行政管理等一系列的角色。在過去的幾年中，關(guān)于哪些資源應(yīng)該劃歸人力資源部門有諸多的爭論，也有許多著作在討論人力資源部門應(yīng)該在企業(yè)當(dāng)中扮演什么樣的角色，以應(yīng)對快速增長的知識經(jīng)濟(jì)對人才需求的轉(zhuǎn)變。人力資源部門確實(shí)在經(jīng)歷著巨大的變

31、革，從傳統(tǒng)的操作職能轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定。在20世紀(jì)80年代，盡管傳統(tǒng)的人事部門已經(jīng)獲得一個新的名稱來展示它 更多的戰(zhàn)略角色，但是人力資源部門的職能仍然被認(rèn)為有點(diǎn)“模糊”，因?yàn)樗皇翘幚砥髽I(yè)一些次要的事務(wù)。和生產(chǎn)、市場銷售、財務(wù)部門不同的是，人力資源部門的職能表現(xiàn)不能以 金錢來衡量，也不能作為某種商業(yè)指標(biāo)。今天我們探討對人力資源部門的預(yù)算投入和公司總收入之間的關(guān)系，我們不得不承認(rèn)目前還沒有一個確定的比例數(shù)字適合所有的公司；而我們更趨向于找到建立在公司業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的、適合本企業(yè)自身特點(diǎn)的比例數(shù)字。全球化已經(jīng)影響公司對人力資源部門的投入，目的是為了和公司優(yōu)先考慮的商業(yè)發(fā)展需求相一致。

32、公式對于任意一個計算年度，其基本的公式如下：人力資源部門預(yù)算占銷售總額的比率=人力資源部門預(yù)算總額/公司的銷售總額*100 %組成要素人力資源部門的預(yù)算可以劃分為以下幾個組成部分：人力資源部門員工的薪水費(fèi)用；招聘宣傳和代理費(fèi)用；員工培訓(xùn)和發(fā)展費(fèi)用。數(shù)據(jù)來源和人力資源部門預(yù)算相關(guān)的數(shù)據(jù)，可以從公司每年年初制定的年度預(yù)算分配方案中找 到，而銷售總額通常包含在公司的年度收入報告中。計算方法與案例讓我們舉一個關(guān)于 A水泥公司的例子，該公司銷售總額為18億美元，營業(yè)利潤率為12 % （行業(yè)平均水平）。公司計劃對人力資源部門預(yù)算投入為1 000萬美元，其計算過程如下：人力資源預(yù)算占銷售總額的比率=人力資源

33、部門預(yù)算總額/公司銷售總額*100% =0.55 %一個類似的公式也可以用來確定人力資源部門預(yù)算在公司總的運(yùn)營成本中的比例，計算過程如下 ：運(yùn)營成本=1 800 000 000 美元 2 88 % = 1 580 000 000 美元人力資源部門預(yù)算和運(yùn)營成本的比率=人力資源預(yù)算/運(yùn)營成本=10000000美元/1580000000*100 % =0.63 %深層含義該比率的增加可能顯示出許多問題，其中之一就是組織內(nèi)部人力資源部門的活動變得越 來越復(fù)雜，這可能需要我們分析其深層原因，但這也可能向我們顯示需要重新審視我們的工作習(xí)慣或者需要我們考慮是否應(yīng)使用更好的技術(shù)和選擇更優(yōu)的外包方案。該比率的

34、降低被看做是積極組織作用的結(jié)果，反映了人力資源部門職能和公司整體勞動力的協(xié)調(diào)發(fā)展?；蛟S， 是因?yàn)楣ぷ髁?xí)慣和技術(shù)手段的改進(jìn)導(dǎo)致所需員工人數(shù)減少。使用這些行業(yè)平均指標(biāo)，公司可以更清楚地知道人力資源政策（預(yù)算方案）對員工的工作績效產(chǎn)生了怎樣的影響。公司應(yīng)該找到行業(yè)內(nèi)部的這些指標(biāo)或基準(zhǔn)，并且努力調(diào)整自己的步驟向行業(yè)中的最高標(biāo)準(zhǔn)看齊。MAGIC NUMBER負(fù)力資源部門員工占全體員工的比率定義人力資源部門員工占全體員工的比率，是指組織內(nèi)部人力資源部門員工人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比例。這是對人力資源預(yù)算方案的一個重要影響因素，因?yàn)樗梢詾槿肆Y源部門的工作效率提供一個衡量指標(biāo)。公式人力資源員工占全體員工的比率=

35、人力資源部門員工人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)*100%組成要素人力資源部門員工既被認(rèn)為是公司的普通勞動力資源，又被看做是公司人力資源活動的管理人員。員工總?cè)藬?shù)是指在給定的時間段內(nèi)企業(yè)雇用的全職人員總數(shù)。數(shù)據(jù)來源員工任命的相關(guān)數(shù)據(jù)可以在人力資源部門內(nèi)部記錄中找到。部分人力資源部門的員工因?yàn)楦鞣N各樣的管理原因， 可能在其他的部門也擔(dān)任某一職務(wù)， 因此我們在計算這類員工人數(shù) 時應(yīng)注意避免重復(fù)。計算方法與案例員工總?cè)藬?shù)=2 300人力資源部門員工人數(shù)=27人力資源部門員工占全體員工的比率=27/2300*100 %=1.17%深層含義此比率隨著行業(yè)的不同而發(fā)生著變化，但是我們研究發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)組織內(nèi)部的人力資源部

36、門，其員工人數(shù)約占員工總?cè)藬?shù)的1%。即使在同一個組織內(nèi)部，這個比率也不是固定不變的，其變化區(qū)間通常在 0.8 %到1.2 %之間。因?yàn)橥獠康男袠I(yè)環(huán)境在發(fā)生變化，所以公司需要不斷地調(diào)整各種員工之間的比例。當(dāng)一些小型的組織在不斷壓縮自己的勞動力規(guī)模時，許多人力資源部門的員工， 雖然人數(shù)極少，但仍然肩負(fù)著人力資源部門的核心職能。調(diào)查顯示，人力資源部門的員工比率在不同的行業(yè)中有很大的差距。例如，一些非商業(yè)性組織中的人力資源部門員工比率相對較低(0.8 %),特別像醫(yī)院和其他的一些衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)。相反，在一些服務(wù)性行業(yè)或非制造業(yè)中，人力資源部門的員工比率普遍較高(1.2 %)。另外一種情況是，當(dāng)組織的規(guī)模

37、增大時， 人力資源部門員工的比率卻在降低。導(dǎo)致這種情況的原因可能是組織的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。對于人力資源部門的員工比率還沒有一個確定的、理想的數(shù)字，因?yàn)閷ζ溆杏绊懙囊蛩靥?。例如，現(xiàn)存的人力資源容量的有效性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和人力資源需要外包的程度。下面一些典型的因素可能會導(dǎo)致人力資源部門員工人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比率增高：對專業(yè)人員和管理人員發(fā)展的相關(guān)問題的重視；加強(qiáng)對公司內(nèi)部各個業(yè)務(wù)部門關(guān)系的管理；商業(yè)的復(fù)雜性和多樣性；整個公司范圍內(nèi)對人力資源重視程度提高；避免使用外部咨詢機(jī)構(gòu)和服務(wù)的趨勢；最低限度地使用信息技術(shù)。因此，管理期望、商業(yè)計劃的背景、 生產(chǎn)率等都是決定人力資源部門員工比率最優(yōu)化的 關(guān)鍵因素。企業(yè)

38、把和人力資源相關(guān)的活動外包給專門的組織的現(xiàn)象，有增加的趨勢。人力資源工作外包包括工作需求分析，面試初審和選擇員工，測試、培訓(xùn)和評估等項(xiàng)目。MAGIC NUMBER傍息技術(shù)人員占全體員工的比率定義信息技術(shù)人員占全體員工的比率，顯示了組織在信息技術(shù)領(lǐng)域的投入水平。這一指標(biāo)也為組織的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施有效性和穩(wěn)定性的評估提供了基準(zhǔn)。公式信息技術(shù)人員在全體員工中的比率=信息技術(shù)部門員工人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)*100 %組成要素員工安置率可以作為公司內(nèi)部資源分配合理性和員工能力利用率的衡量指標(biāo)。它的計算方法是用某一部門員工人數(shù)除以其他部門的員工人數(shù)，其表達(dá)方式是一個比值， 例如，10:1或10。信息技術(shù)類員工是

39、指在組織內(nèi)部信息技術(shù)/系統(tǒng)部門直接指揮下的傘職員工或等同于 全職員工。數(shù)據(jù)來源與信息技術(shù)部門員工相關(guān)的數(shù)據(jù)可以從薪酬發(fā)放系統(tǒng)或保存在每個部門內(nèi)部的員工檔 案中收集。而關(guān)于某一特定行業(yè)的員工安置率標(biāo)準(zhǔn)可以從互聯(lián)網(wǎng)或?qū)ｉT從事企業(yè)調(diào)查研究的 人力資源咨詢公司中獲得。計算方法與案例用一個簡單的例子來闡釋本計算公式：部門員工人數(shù)財務(wù)部門120信息技術(shù)/系統(tǒng)40市場銷售280業(yè)務(wù)部門260總和700信息技術(shù)部門員工比率= 40/700*100 %=5.71 %深層含義如果信息技術(shù)部門員工比率有所上升，可能是在向我們預(yù)示將要出現(xiàn)下面的情況：組織增加對信息技術(shù)部門研究的投入，由此來獲得競爭優(yōu)勢、降低成本、提高

40、效率和取得快速的傳輸服務(wù)。信息技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致了操作領(lǐng)域的員工安置率的降低。通過使用信息技術(shù)平臺也能夠獲得低成本、高效益的傳輸服務(wù)。信息技術(shù)部門的高員工安置率也可能是由其 他原因?qū)е碌?，比如，員工工作效率低下、滯后的傳輸系統(tǒng)、落后的技術(shù)平臺和員工冗余。如果信息技術(shù)部門員工比率有下降的趨勢，那么它所預(yù)示的結(jié)果剛好相反：說明企業(yè)正在削減成本、累積資本和失去追求前沿技術(shù)的興趣。MAGIC NUMBER 10場銷售人員占全體員工的比率定義市場銷售人員占全體員工的比率，是指在整個企業(yè)內(nèi)部所有從事市場銷售的員工人數(shù)在員工總?cè)藬?shù)中的比例，并且這也為衡量市場銷售部門對企業(yè)的重要程度提供了基礎(chǔ)。對于那些經(jīng)常在市場

41、上推出新產(chǎn)品并且參與激烈競爭的公司來說，該比率通常是比較高的，而在生產(chǎn)制造行業(yè)該比率較低。公式市場銷售人員占全體員工的比率=做市場銷售員工人數(shù)/公司員工總?cè)藬?shù)*100 %組成要素市場銷售部門肩負(fù)著開發(fā)客戶、交流和傳遞產(chǎn)品價值給客戶，并且負(fù)責(zé)維護(hù)那些對企業(yè) 和股東有益的客戶關(guān)系。市場銷售部門負(fù)責(zé)監(jiān)控和管理一系列市場活動，例如，廣告宣傳銷售、物流配送和品牌提升。企業(yè)當(dāng)中負(fù)責(zé)市場銷售的員工是指在市場銷售部門直接指揮下工作的全職員工或等同 于全職員工。數(shù)據(jù)來源關(guān)于市場銷售部門和其他所有部門的員工數(shù)據(jù)都可以從企業(yè)的薪酬發(fā)放系統(tǒng)中得到。算方法與案例部門員工人數(shù)財務(wù)220市場銷售200業(yè)務(wù)180總和600市

42、場銷售員工比率=200/600*100 %= 33.33 %深層含義通常，可以用這一比率來和某一行業(yè)的平均值或類似企業(yè)樣本中的平均值進(jìn)行比較。有時也可以進(jìn)行跨行業(yè)比較，這樣企業(yè)可以向其他的行業(yè)學(xué)習(xí)更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)選擇一組同類的企業(yè)進(jìn)行比較時，這些公司應(yīng)該具有類似的產(chǎn)品生產(chǎn)線，否則這種比較就變得沒有意義。如果某企業(yè)市場銷售員工的比率比本行業(yè)的平均水平要高，意味著該企業(yè)對市場銷售員工有較高的依賴性，但此種情況并不適合所有的企業(yè)。例如，某一公司可能確實(shí)需要較多的市場銷售人員，通過提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，通過產(chǎn)品的豐富性和創(chuàng)新性來提高自身的競爭優(yōu)勢。該數(shù)字隨著行業(yè)的不同而改變。例如，某一公司生產(chǎn)快速消費(fèi)

43、品，那么它就會雇用較多的員工從事市場銷售活動，而汽車制造業(yè)的市場銷售員工比率就相對較低了。這些數(shù)據(jù)所提供的信息可以揭示組織的內(nèi)部功能。例如，管理一個品牌需要成立跨組織的員工小組；計算某一特定時間段內(nèi)品牌管理的員工人數(shù)，可以顯示公司管理對各種品牌的影響。有了這些信息之后，企業(yè)也可以使用這些信息來作為各部門分配預(yù)算和評估各部門工作 績效的參考依據(jù)。MAGIC NUMBER 1薪資管理人員占全體員工的比率定義發(fā)薪的程序包括所有按照公司政策和政府的規(guī)定付給員工薪水或工資的活動。這些活動包括監(jiān)控每位員工的工作時間、計算出勤記錄和分發(fā)工資，并且通過按時繳納員工稅收和各類保險金給特定的政府代理機(jī)構(gòu)來確保這些

44、活動和政府的規(guī)定相符合。在大多數(shù)公司里，薪酬管理活動是由薪酬部門或人力資源部門中的薪酬小組來負(fù)責(zé)實(shí)施 的。薪酬部門的職責(zé)是維護(hù)和更新與薪酬相關(guān)的所有數(shù)據(jù)，處理工資會計分錄和接受工資調(diào)查。公司要應(yīng)用最有效的薪酬管理方案來尋求在公司政策和政府法規(guī)允許的范圍內(nèi)薪酬管 理成本最小化和為員工提供的服務(wù)最大化。公式薪資管理人員占全體員工的比率=負(fù)責(zé)薪資相關(guān)事物的員工人數(shù)/公司員工總?cè)藬?shù)*100 %組成要素薪酬管理人員是指組織內(nèi)部負(fù)責(zé)處理與薪酬相關(guān)的一系列活動的員工。員工總?cè)藬?shù)是指在任意給定的時間內(nèi)組織所雇用的全職員工和等同于全職員工的人數(shù)。數(shù)據(jù)來源與員工任務(wù)分配相關(guān)的數(shù)據(jù)可以從人力資源部門的記錄中找到。計

45、算方法與案例下面的例子可以詳細(xì)解釋這一簡單明了的公式：員工總?cè)藬?shù)=1 000薪酬部門員工人數(shù)=3薪酬管理人員占全體員工的比率=3/1000*100 %= 0.3 %深層含義分析和衡量這一指標(biāo)最基本的原因是監(jiān)控所有和薪酬管理活動相關(guān)的成本支出，目的是使它保持在低成本、高效益的水平上。另外，人力資源外包和信息技術(shù)的應(yīng)用，也是為了使 薪酬管理相關(guān)活動的成本最小，因?yàn)檫@些方面的成本支出不會給企業(yè)增加任何的價值。MAGIC NUMBER 12工提供建議比率定義該比率用以衡量員工在改進(jìn)組織功能和提高組織效率方面所具有的興趣水平。公式員工提供建議比率=所提的建議數(shù)目/員工總?cè)藬?shù)*100 %組成要素員工總?cè)藬?shù)

46、是指在特定的時間段內(nèi)組織所雇用的全職員工和等同于全職員工的人數(shù)。建議是指那些旨在改進(jìn)組織功能的想法、意見和提議，例如，在改進(jìn)工作方法和步驟方面、在消減企業(yè)成本方面、在尋找新的商機(jī)方面、在增加銷售和提高員工的工作動力方面等。 建議既可以通過書面的形式也可以通過口頭的形式提出來。這一衡量可以用來比較在不同的部門或不同的企業(yè)之間員工的參與程度。這些建議要經(jīng)過來自不同部門的生產(chǎn)線管理人員的評估，在評估中還要參照一系列的標(biāo)準(zhǔn)，包括建議的可行性、可延伸性和被其他員工的認(rèn)同程度等。數(shù)據(jù)來源許多組織都對它們的員工提出的所有建議保有記錄，必要信息可以從這些記錄中獲得。計算方法與案例姓名建議分類狀態(tài)彼得分部辦事處

47、支票也應(yīng)該作為一種費(fèi)用而接受書面正在考慮中外包會議禮堂業(yè)務(wù)口頭拒絕進(jìn)入會議大廳的登記應(yīng)反復(fù)核對以免產(chǎn)生偏差書面執(zhí)行保羅從戴爾公司購買電腦口頭正在考慮中10位核心的委員會成員參加年度晚餐和舞會計劃口頭正在考慮中帕特里克娛樂俱樂部也應(yīng)該包含像英文拼字游戲和開倉量化 管理（一種無袋式臺球）那樣的游戲書面正在考慮中總?cè)藬?shù)3提議每年有一天管理層自愿為員工服務(wù)口頭拒絕該檔案不僅詳細(xì)記錄了每條建議的內(nèi)容，還記錄了提出這條建議的員工姓名。在上面的例子中總共有3位員工提出了建議。為了計算的方便，假設(shè)這家公司有30名員工，因此，員工通過書面或口頭的形式提交建議的比率為10%。深層含義這一衡量給出了某一組織員工參與

48、度的指標(biāo)，也顯示了某一特定的部門其員工參與度是否比其他的部門要高。如果一個組織具有較高的員工參與度，則可能表明這個組織的雇主和員工有著良好的關(guān)系。這一衡量得出的數(shù)字也可以作為與其他類似組織相比較的參照指標(biāo)。當(dāng)這一比率低于行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)水平時，可能暗示公司需要采用各種手段來提高員工的參與度。MAGIC NUMBER 1流程周期定義流程周期是指實(shí)施一個流程從開始到結(jié)束所需要的時間。公式流程周期=流程開始時間 +流程處理時間+各子流程之間的等待時間 +執(zhí)行時間組成要素流程開始時間，是指一個流程從開始到付諸行動所需要的時間。流程處理時間，是指執(zhí)行流程各種必要的步驟所需要的時間。各子流程之間的等待時間，是指

49、按一定的順序從上一個流程的結(jié)束到下一個流程的開始 的這段時間。執(zhí)行時間，是指從一個流程的結(jié)束到這種流程提供的服務(wù)可加以和用所需要的時間。執(zhí)行某一流程所需的成本和人力資源部門是否具有高效率地提供所需服務(wù)的能力有關(guān) 系。也就是說，員工的任務(wù)和責(zé)任被規(guī)定得越明確.流程執(zhí)行的成本就越低。執(zhí)行某一流程的成本也可能和其他的因素確關(guān)，例如，重新分配組織內(nèi)部的工作并且是否有足夠的技術(shù)來支持正在進(jìn)行的任務(wù)。在執(zhí)行這一流程的過程中如果有一些步驟不能滿足需求，將會導(dǎo)致組織功能的中斷、某一行為的重復(fù)和需要員工加班才能完成分配的工作，這些因素會使成本明顯升高。數(shù)據(jù)來源上文所描述的所有要素都可以在和流程相關(guān)的文件中或組織

50、保存信息系統(tǒng)的中央數(shù)據(jù) 庫中找到。各子程序之間的等待時間也可以從過去測量的經(jīng)驗(yàn)中得出。在組織自動管理系統(tǒng)中， 批準(zhǔn)請假的流程通常是由自動請假流程系統(tǒng)來完成的。自動請假流程系統(tǒng)軟件有 PeopleSoft ,如下文描述。員工在聯(lián)機(jī)的請假流程系統(tǒng)中提出請假申請一一請假需求被傳遞到項(xiàng)目中心和員工數(shù) 據(jù)庫中一一等待項(xiàng)目主管的批準(zhǔn)一一項(xiàng)目主管在項(xiàng)目需求的基礎(chǔ)上決定是否批準(zhǔn)一一項(xiàng)目 中心數(shù)據(jù)庫和員工請假申請被更新、準(zhǔn)予請假計算方法與案例我們假設(shè)一個員工在 15日（周一）上午提出請假申請，申請 15 13至19 13（周五）休息。 當(dāng)員工提出這個申請之后， 項(xiàng)目主管立即通過自動請假流程系統(tǒng)接收到這個信息，項(xiàng)

51、目中心數(shù)據(jù)庫也隨即得到更新。 項(xiàng)目主管隨后核查該請假是否會和項(xiàng)目計劃產(chǎn)生沖突。如果請假和項(xiàng)目計劃產(chǎn)生潛在的沖突， 項(xiàng)目主管可能會分派其他資源去執(zhí)行該計劃，在這樣的情況下請假可能會被批準(zhǔn)。如果請假和項(xiàng)目計劃沒有沖突，請假申請將會直接被處理，并且項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫和自動請假流程系統(tǒng)也會相應(yīng)得到更新。整個請假流程需要花費(fèi)的時間在半個小時到兩個小時之間，這要根據(jù)項(xiàng)目主管是否有空閑時間和資源調(diào)配的難易程度來決定。深層含義如果一個企業(yè)的流程周期比行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)水平要短，說明該企業(yè)內(nèi)部功能很完善人力資源部門員工執(zhí)行任務(wù)也很高效。通過信息技術(shù)的應(yīng)用可以提高服務(wù)的速度和質(zhì)量以縮短流程周期。這將大大提高顧客的滿意度并增強(qiáng)經(jīng)理

52、們的信心，因?yàn)榻?jīng)理們可以依賴人力資源部門高效地傳遞各種服務(wù)。MAGIC NUMBER 14均每位員工所獲利潤定義平均每位員工所獲利潤是指從企業(yè)員工個人的層面來衡量組織的生產(chǎn)率水平。它被定義為企業(yè)所有員工平均所獲的利潤，包括全職員工、臨時員工和兼職員工。平均每位員工所獲利潤的額度提供了衡量一個公司運(yùn)營成本大小的關(guān)鍵指標(biāo)，它對衡量一個公司的商業(yè)運(yùn)營效率特別有用。公式平均每位員工所獲利潤=運(yùn)營利潤/等同于全員工人數(shù)*100%組成要素等同于全職員工是指每周工作時間達(dá)到40個小時（或一個國家法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工作時間）的員工。這也包括那些兼職員工和臨時員工之和轉(zhuǎn)換成的等同于全職員工的人數(shù)，以及加班的全職員工

53、轉(zhuǎn)換成的等同于全職員工的人數(shù)。平均每位員工所獲利潤可能會隨著組織部門和組織層次的不同而發(fā)生改變。企業(yè)員工一般可以根據(jù)以下的幾類方式分類：熟練員工、不熟練員工，管理人員、業(yè)務(wù)人員、支持人員；或者根據(jù)不同的組織部門和組織功能分類（例如，市場銷售人員、人力資源人員和、事務(wù)人員 ）。數(shù)據(jù)來源關(guān)于企業(yè)凈利潤方面的數(shù)據(jù)可以從公司的年度財務(wù)報告中得到。關(guān)于等同于全職員工的計算數(shù)據(jù)可以從公司的薪酬管理系統(tǒng)或員工數(shù)據(jù)表中得到。計算方法與案例假設(shè)，XYZ公司的運(yùn)營利潤為100萬美元。公司相關(guān)的數(shù)據(jù)記錄如下：全職員工人數(shù)350每位全職員工每 8小時工作日的加班時間（小時）1因此，等同于全職員工的人數(shù) （加班）1*3

54、50/8 =43.75兼職員工人數(shù)100因此，等同于全職員工的人數(shù)（兼職）50等同于全職員工的總數(shù)為 350+50+43.75 = 443.75平均每位員工所獲利潤= 1000000美元/443.75 =2 253.52美元深層含義如果公司的平均每位員工所獲利潤數(shù)額高于行業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)，那么這樣的公司通常被認(rèn)為運(yùn)營效率比那些平均每位員工所獲利潤數(shù)額較低的公司要高。較高的平均每位員工所獲利潤額度顯示了公司的一般管理費(fèi)用比較低，因此，公司雇用較少的員工就可以完成較多的工作，這也為公司獲得了更多的利潤。一個公司平均每位員工所獲利潤數(shù)值最好是和具有類似業(yè)務(wù)的公司的數(shù)值做比較，而不是和不同行業(yè)的公司做比較

55、。例如，零售業(yè)和其他的以服務(wù)為導(dǎo)向的公司將雇用大量的員工，它們的平均每位員工所獲利潤數(shù)值會和軟件公司有著很大的差距。企業(yè)在初創(chuàng)期其平均每位員工所獲利潤數(shù)值通常是比較低的，特別是那些正在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的公司。MAGIC NUMBER便復(fù)詢問的時間定義回復(fù)詢問的時間是指從員工提出某種特定的詢問（例如，詢問關(guān)于薪水、養(yǎng)老金、醫(yī)療保險等詳細(xì)的信息）開始到給員工答復(fù)所用的時間。它是用以下標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行測量的。公式回復(fù)詢問的時間=答復(fù)完成時間一信息接受時間組成要素答復(fù)完成時間是指員工需要的所有信息對他們起到作用的時間（不論是通過書面文件形式還是電子文件的形式）。信息接受時間則是指對信息的要求遞交到相關(guān)部門的時間

56、（不論是通過書面文件形式還是電子文件的形式）。答復(fù)完成時間和信息接收時間之間的時間段可被分成以下次要素，這些要素決定了整個系統(tǒng)的操作時間。時間要素描述確認(rèn)時間對要求者是否具有獲得信息權(quán)利的可信度進(jìn)行確認(rèn)的時間搜尋時間搜索所需信息的時間加工及陳述時間將信息以要求的格式進(jìn)行加工并加以陳述的時間數(shù)據(jù)來源各個公司的時間記錄方法是各不相同的。以手工或半自動系統(tǒng)方式記錄的公司，所要求的信息及最終所完成的信息都由行政部門中的一個職員來記載。另外一些公司可能會利用全自動系統(tǒng)。它們處理信息的效率取決于所用技術(shù)、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及硬件、軟件要素。有權(quán)獲取這類信息的人將會很容易就能得到相關(guān)信息。計算方法與案例設(shè)想一個員工

57、需要一份上個月工資表的復(fù)印件。如果他在一周的第一天并且是在上班的第一個小時內(nèi)發(fā)出了他的請求，從發(fā)出請求到收到行政部門的確認(rèn)接收信號一共花了1個半小時，也就是整個過程在上午9點(diǎn)半結(jié)束。他最后在下班（8小時制）前的下午5點(diǎn)鐘收到所需要的工資單。因此：接收時間=9:30am完成時間=5:OOpm響應(yīng)時間=7.5小時在回復(fù)詢問的時間超過 l天的情況下，可以用8小時（以1個工作日8小時的標(biāo)準(zhǔn)）乘以 接收時間和完成時間之間的工作日。深層含義回復(fù)詢問的時間是決定部門信息提供效率及員工服務(wù)質(zhì)量的重要因素，很多組織使用了高科技和職能系統(tǒng)，使典型的事務(wù)一回饋系統(tǒng)的使用率相對降低，同時使顧客及人力資源管理人員的滿意

58、度提高，并使組織以更高的效率對資源進(jìn)行更好的配備。從而可以回復(fù)詢問的時間短則能減少員工處理與工作沒有直接聯(lián)系的其他事務(wù)的時間,對組織的生產(chǎn)力進(jìn)行全面的提高。回復(fù)詢問的時間長則反映了組織的工作流程以及信息的要求一獲取過程中的程序有待進(jìn)一步改進(jìn)。對于組織內(nèi)部系統(tǒng)是利用人工系統(tǒng)還是全自動化的系統(tǒng)這一問題，回復(fù)詢問的時間則是衡量它們各自效率的一個標(biāo)準(zhǔn)。回復(fù)詢問的時間短能給人力資源管理部門的員工帶來信心， 并能提高人力資源部門的辦事效率。同時，總經(jīng)理也會堅信人力資源管理部門能夠高效率地運(yùn)行，從而可能會更多地依靠它來處理其他商業(yè)事宜。多數(shù)公司考慮為每類常見問題設(shè)計一套參考咨詢服務(wù)系統(tǒng)，并對人力資源管理部門

59、在這一措施執(zhí)行方面的表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤調(diào)查。而調(diào)查信息流回饋速率與季節(jié)的關(guān)系對人力資源經(jīng)理 在繁忙季節(jié)安排員工的工作有極大的幫助。例如，這一參考咨詢服務(wù)系統(tǒng)要求，在諸如結(jié)算日、公共假期、宗教節(jié)日以及季節(jié)性員工的流動的高峰期，安排額外人員是非常有必要的。 在大多數(shù)情況下，“參考咨詢服務(wù)系統(tǒng)”對困難問題、潛在問題以及所需的突變情況都有一個容許度，例如，“對工資問題的咨詢時間不得超過8小時，日工作時間中的 95%”。MAGIC NUMBER 16 彳貿(mào)比率定義當(dāng)員工生病或者受傷，以及當(dāng)員工的配偶或者對員工有依賴的人（例如員工的孩子或是年邁的父母）生病或受傷而需要照顧時，員工是可以請病假的。員工個人的病假權(quán)

60、利是由其 工作狀態(tài)決定的，也就是說看員工是否屬于長期的全職、長期的兼職、臨時的全職還是臨時的兼職。一個組織的勞動力中， 不同的群體會有不同的病假比率，我們在計算病假比率的時候，這些都需要被考慮到。病假比率被定義為：組織內(nèi)部某一特定時間段內(nèi)請病假的人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比例。當(dāng) 有必要時，組織可以被劃分為各種子群體（例如，中層管理人員、車間員工、實(shí)習(xí)生、業(yè)務(wù)部門的員工等）。公式病假比率=請假員工人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)組成要素因?yàn)槠髽I(yè)存在不同的環(huán)境、工作安排等，病假比率隨著員工類別的不同而不同， 病假比率可以按不同的員工類別計算。 有了這些信息之后就可以做出跨類別、組織環(huán)境和工作安排的比較。數(shù)據(jù)來源病假數(shù)據(jù)