理解并掌握幾種主要的組織結(jié)構(gòu)形式以及合理的管理層次與管理幅度ppt課件

1、第八章 組織構(gòu)造如何組織人？保證每個人的任務(wù)都朝向組織的整體目的？這就是組織構(gòu)造問題。組織構(gòu)造是一個組織的栽體和支撐。1一、組織構(gòu)造設(shè)計概述1. 組織設(shè)計：對組織構(gòu)造和活動進展創(chuàng)構(gòu)、變革和設(shè)計。2.組織設(shè)計的目的。反映環(huán)境要求，有效積聚組織要素，保證組織活動，保證組織目的實現(xiàn)。3.組織設(shè)計的義務(wù)：設(shè)計明晰的組織構(gòu)造，設(shè)計內(nèi)部職能和職權(quán)。即：部門、層次、職權(quán)。24. 組織設(shè)計的原那么。1目的原那么2一致指揮原那么3管理幅度與管理層次原那么4責(zé)權(quán)益對等原那么5明確分工與協(xié)調(diào)原那么6精簡有效原那么7彈性原那么勞動分工組織設(shè)計經(jīng)典的原那么：個人專門從事某部分活動而不是全部活動。缺陷：導(dǎo)致人員非經(jīng)濟性,

2、 呵斥厭倦,疲勞,壓力。3二、組織構(gòu)造設(shè)計的方法1.部門化：將組織活動分解成不同的部門或崗位，以確定義務(wù)分配與責(zé)任歸屬。1按職能劃分部門：將一樣性質(zhì)的任務(wù)合并在一同。優(yōu)點： 充分發(fā)揚專業(yè)優(yōu)勢，有利于維護組織一致缺陷：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野。適用：傳統(tǒng)、最普遍。組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少。42按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改良有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺陷：部門化傾向本位主義管理費用高機構(gòu)重疊適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差別大。產(chǎn)品部門化也適用于效力業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。53按地域劃分部門把某一地域的業(yè)務(wù)集中于某一部門。優(yōu)點：針對性強，能對本地域環(huán)境變化迅速作出反響。缺陷

3、：與總部之間協(xié)調(diào)困難不易控制緣由：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難- 社會文化環(huán)境方面64按顧客劃分部門：前提：每個部門所效力的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、零售部、政府部。5按人數(shù)劃分部門：容易控制6綜合規(guī)范部門：實際中往往幾種劃分方法結(jié)合在一同7案例要精簡組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。惠普公司首席執(zhí)行官約翰楊John AYoung，在1990年初，開場認(rèn)識到公司的行政機構(gòu)是如何拖延決策的過程。在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個

4、月時間。著手改革。取消公司的委員會機構(gòu)設(shè)置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務(wù)分為自治的2個集團：一個集團運營經(jīng)過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團擔(dān)任向大顧客推銷計算機任務(wù)站和小型機。將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有本人的營銷隊伍。“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去。勝利：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤添加了40%。 82.層次構(gòu)造1管理層次：組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。一個龐大的組織，能直接納理的對象有限。必需授權(quán)給他人：劃分一定的管理層次，并確定每一個管理層次的管理幅度。管理層次與規(guī)模、管理幅度、任務(wù)量大小來確定

5、的。管理層次與組織規(guī)模、管理幅度、任務(wù)量大小相關(guān)。一個小的組織，管理者可以進展直接納理。92 管理幅度管理幅度：一個管理人員直接納轄的下屬人數(shù)。古典組織實際最早提出管理幅度的概念。英國人厄威克LFUrwick提出，管理幅度是有限的，普遍適用的數(shù)量界限，即每一個上級指點人所直接指點的下級人員，不應(yīng)超越56人。10影響管理幅度的要素任務(wù)性質(zhì)的類似性。下級從事簡單反復(fù)的程序化任務(wù)，幅度就可以大一些。下級職權(quán)的明確度。對下級合理授權(quán)，權(quán)責(zé)一致，有利于減輕上級負(fù)擔(dān)，增大管理幅度。組織環(huán)境和本身變革速度。變革速度慢，政策穩(wěn)定，能減輕上級負(fù)擔(dān)，擴展管理幅度。下級人員空間分布的相近性。當(dāng)組織規(guī)模急劇擴展以后，

6、不方便，減少管理幅度。人員素質(zhì)情況。指點者、下級的素質(zhì)好，加大管理幅度。溝通效率與效果。上下級溝通效果好，擴展管理幅度。方案與控制的明確性及難易程度。方案明確細(xì)致，真實可行，管理幅度增大。管理者及其下屬的傾向性：他們要不要權(quán)益？113管理幅度與層次管理幅度管理層次組織規(guī)模管理幅度的大小與層次數(shù)目成反比例關(guān)系。 11124831664464512525640966102474096AB層次=7層次=5管理人員=1365管理人員=585層次B設(shè)計中只需5個層次，管理人員減少了780人。12管理幅度與層次的構(gòu)造形狀扁平構(gòu)造管理層次少而管理幅度大。錐型構(gòu)造：管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細(xì)的金字

7、塔式的組織構(gòu)造形狀。優(yōu)點：縮短上下級間隔，親密關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，被管理者積極自主性和滿足感大缺陷：不能嚴(yán)密監(jiān)視下級，上下級協(xié)調(diào)較差，同級間相互溝通困難。 寶塔型 金字塔型134格拉丘納斯的上下級關(guān)系實際法國學(xué)者格拉丘納斯，當(dāng)下屬人數(shù)以算術(shù)級數(shù)添加時，上下級間能夠存在相互交往的關(guān)系數(shù)，以幾何級數(shù)來添加。管理幅度以算術(shù)級數(shù)添加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)添加。因此，管理較多的下屬人員會使管理任務(wù)復(fù)雜化。上下級關(guān)系可以分三種類型：直接單個關(guān)系，如上級單獨與每一個下級之間直接的、單獨的聯(lián)絡(luò)；直接組合關(guān)系，如上級與兩個以上的下級發(fā)生的聯(lián)絡(luò)；交叉關(guān)系，指下級之間的橫向關(guān)系。 145安東尼構(gòu)

8、造“模型1965年，安東尼Anthony等企業(yè)管理研討專家經(jīng)過對歐美制外型企業(yè)長達(dá)15年的大量實際察看和驗證，以為企業(yè)管理系統(tǒng)可分為3個層次 1戰(zhàn)略規(guī)劃層：為最高管理層，是指諸如企業(yè)組織目的的設(shè)定與變卦、為實現(xiàn)該目的所采取的資源政策等方案、規(guī)劃、預(yù)算過程。2戰(zhàn)術(shù)決策層：又叫管理控制層，為中間管理層，是為實現(xiàn)企業(yè)目的，使企業(yè)可以有效地獲得并利用資源的詳細(xì)化過程。3業(yè)務(wù)處置層：又叫運轉(zhuǎn)控制層，為下層管理層，是為確定某特定業(yè)務(wù)可以被有效地、高效地執(zhí)行的全過程。15安東尼構(gòu)造163.職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限中心是決策權(quán)。職權(quán)是固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)益. 必需明確組織上下間

9、的直線權(quán)益線。權(quán)益和職權(quán)人事財 務(wù)會計營銷權(quán)益中心消費職權(quán)層次研發(fā)權(quán)益的來源根底 強迫權(quán)益：依賴于懼怕的力量.獎賞權(quán)益：帶來正確,有利結(jié)果的權(quán)益. 合法權(quán)益：與職權(quán)同一概念.專家權(quán)益：來自特殊技藝,知識,專長. 感召權(quán)益：對所擁有人獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認(rèn).171直線職權(quán)直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。是經(jīng)過授權(quán)構(gòu)成 “指揮鏈各級主管都擁有直線職權(quán)。把負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。2顧問職權(quán)顧問職權(quán)：向管理者提供咨詢、建議的權(quán)益。產(chǎn)生：直線人員對專業(yè)知識的需求，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。“顧問建議，直線指揮183職能職權(quán)職能職權(quán)：顧問人員或部門主管人員所擁有的原屬直線主管的部分

10、權(quán)益。隨著管理活動的日益復(fù)雜，主管人員把一部分原屬本人的直線職權(quán)授予顧問人員或某個部門的主管人員。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識缺乏而將部分指揮授予顧問人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只需在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)。194.明茨伯格的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計3構(gòu)造性方式：設(shè)立義務(wù)小組或委員會TQC指點小組設(shè)置聯(lián)絡(luò)員設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門綜合方案辦1制度性方式：管理任務(wù)規(guī)范化例會制度工序服從制度上工序服從下工序、普通工序服從中心工序、輔助工序服從主體工序跨部門直接溝通需留意建立匯報制度結(jié)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度2人際關(guān)系方式： 大辦公室制 指點接待日制 員工聯(lián)誼組織20三、組織構(gòu)造方式組織類型多

11、種多樣最根本、最普遍的是直線職能制事業(yè)部制。錢德勒說：在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只需兩種根本的組織構(gòu)造，即集中的、按職能劃分為部門的類型；多分支機構(gòu)的、分權(quán)化的構(gòu)造。211、直線型構(gòu)造P141優(yōu)點：構(gòu)造簡單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達(dá)準(zhǔn)確，處理問題迅速；管理本錢低。缺陷：沒有專業(yè)管理分工，對指點要求高，指點不能集中精神處理企業(yè)艱苦問題。一切事情取決于老板一人，風(fēng)險極大。是許多小企業(yè)消滅的主要緣由。 順應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3直線人員擁有全部職權(quán)，沒有顧問或職能部門。只需一套縱向的指揮系統(tǒng)222、職能型構(gòu)造P142優(yōu)點：促進管理專業(yè)分工，決策者繁瑣

12、的日常業(yè)務(wù)中解脫，思索艱苦問題，提高管理效果。缺陷： “多頭指點。破壞了命令一致的原那么。f1L1L2f1f1f1L2L2L2L2職能型構(gòu)造：管理按專業(yè)進展劃分，由職能管理機構(gòu)分別指點業(yè)務(wù)機構(gòu)，向下級發(fā)布命令。233、直線職能、顧問型P142優(yōu)點：命令一致，專業(yè)優(yōu)勢；集中資源。缺陷：直線人員負(fù)擔(dān)重，高層指點疏于思索戰(zhàn)略；強調(diào)集權(quán)、不利于靈敏性；機構(gòu)龐大，協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理本錢上升。順應(yīng)對象：中型企業(yè)。美國、我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織采用。f1L1L2f1f1f1L2L2L2L2直線職能型：最高層指點直接納理職能部門，每一職能部門又是一個垂直管理系統(tǒng)。244、事業(yè)部制P144事業(yè)部：在公司

13、一致指點下，按照產(chǎn)品、地域或顧客劃分的半獨立運營單位。各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主運營、獨立核算。優(yōu)點：集中決策，分散運營。走向分權(quán)實踐上是在公司內(nèi)部發(fā)明一系列“自治的小公司。最高管理者擺脫日常事務(wù)，專心努力于戰(zhàn)略決策。調(diào)動積極性，提高組織靈敏性和順應(yīng)才干。培育、發(fā)現(xiàn)、運用人才，便于考核。缺陷：整體性不強，管理費用高，雙重指揮，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部溝通與交流不暢，容易忽視整個利益順應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化運營企業(yè)，創(chuàng)新義務(wù)較多、運營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。25事業(yè)部制組織構(gòu)造 公司指點職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門消費單位

14、消費單位消費單位 265、矩陣制矩陣制：把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門堅持聯(lián)絡(luò)，又參與工程小組任務(wù)。優(yōu)點：有利于協(xié)作，發(fā)揚專業(yè)化優(yōu)勢；集中優(yōu)勢處理問題；資源共享，交流暢通。缺陷：組織復(fù)雜，雙重指點，短期行為。順應(yīng)對象：艱苦工程與工程、單項艱苦事務(wù)，需求集體攻關(guān)的工程或企業(yè)。27 矩陣制組織構(gòu)造職能部門2職能部門3工程小組A總經(jīng)理職能部門1工程小組B工程小組C286.網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造減少中間層次，大單位劃分成小單位，構(gòu)成相互結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)型組織。中心組織很小，依托其他組織，以合同為根底，進展制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的運營活動。借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流

15、，一致協(xié)調(diào)。開展研討開發(fā)、共同營銷、互補消費等，以加快資金回收，防止反復(fù)投資。優(yōu)點：靈敏性和應(yīng)變才干缺陷：不利于控制，不利于技術(shù)嚴(yán)密“實體公司：許多獨立公司組成的暫時性機構(gòu)，分合迅速；成員共攤本錢，共享技術(shù)，結(jié)合供貨商和客戶，奉獻(xiàn)本人的優(yōu)勢，及時利用種種時機。29常見組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點直線制決策迅速靈活、責(zé)任明確、紀(jì)律和秩序好、簡單、費用低領(lǐng)導(dǎo)者要求高職能制專業(yè)分工，可彌補各行政領(lǐng)導(dǎo)能力的不足多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮直線職能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)矩陣制加強橫向聯(lián)系，機動靈活，資源利用率高，易于應(yīng)變，易于創(chuàng)新性成員工作位置不固定，易產(chǎn)生臨時觀念，難以分清責(zé)任事業(yè)部

16、制責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，利于調(diào)動中層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理職能重復(fù)，管理費用上升，對公司資源和共享市場的不良競爭，集權(quán)分權(quán)關(guān)系處理難度較大30四、組織構(gòu)造的運轉(zhuǎn)1、授權(quán)：上級將部分權(quán)益授予下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)；上級監(jiān)視，下級完成義務(wù)和匯報。因事設(shè)人，視能授權(quán)。明確責(zé)任。授權(quán)不等于授責(zé)。下級負(fù)任務(wù)責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。直接、不越權(quán)授權(quán)。適度授權(quán)。用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干涉。授權(quán)原那么優(yōu)點：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；主管不能夠承當(dāng)一切義務(wù)，調(diào)動下級熱情；培育下級才干；發(fā)揚專長，彌補上級才干之缺乏不同于分權(quán)， 授權(quán)可收回31案例某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程

17、工程合同，結(jié)果由于助手任務(wù)中的思索欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，他以為哪一種說法最為合理 ：A總經(jīng)理至少應(yīng)該承當(dāng)用人不當(dāng)與督促失職的責(zé)任B總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的義務(wù)，就應(yīng)對談判承當(dāng)完全的責(zé)任。C假設(shè)總經(jīng)理助手又進一步將義務(wù)委托給其下屬，那么也可不用承當(dāng)談判失敗的責(zé)任。D公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。 32 2、集權(quán)與分權(quán)1集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層的集中。優(yōu)點：政策一致，高效行政缺陷：降低決策質(zhì)量、組織順應(yīng)才干和成員熱情2分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層的分散。分權(quán)的實現(xiàn)：權(quán)益分配制度分權(quán)與 授權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的要素決策的重要性和代價。環(huán)境：困難時期和競爭加劇能夠助長集權(quán)。組織指點人的個性：管理哲學(xué)。政策的一致性。下級管理人員的素質(zhì)和數(shù)量。控制技術(shù)與手段。防止失控往往是集中的借口。組織規(guī)模。規(guī)模越大，越分權(quán)。組織的生長方式，組織構(gòu)成的歷史。產(chǎn)品情況。小批量消費可采取差別化戰(zhàn)略，根據(jù)客戶需求進展專門設(shè)計消費，適于采用分權(quán)式組織方式。組織本身要素管理要素33案例：劉教授到一個大型企業(yè)去咨詢，張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授引見企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的