共贏領(lǐng)導(dǎo)力(最新版)課件

1、共贏領(lǐng)導(dǎo)力學(xué) 習(xí) 公 約空杯心態(tài)積極參與真誠(chéng)建議掌聲鼓勵(lì)保持秩序手機(jī)調(diào)整全情投入隨時(shí)互動(dòng)課 程 要 求一.領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力二.人才識(shí)別三.領(lǐng)導(dǎo)的兩種行為和四種風(fēng)格四.領(lǐng)導(dǎo)力工具：稱贊與批評(píng)五.下屬是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的唯一標(biāo)準(zhǔn) 六.如何成為下屬擁戴的上司七、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試一.領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明： 無(wú)論在哪里或在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，也無(wú)論什么職業(yè)，60%至75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來(lái)自于他們的直接上司。霍根提出，在美國(guó)不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的基本比率占到60%至75%，德國(guó)人估計(jì)過(guò)去10年里至少50%的高級(jí)主管是失敗的。員工心目中的領(lǐng)導(dǎo) 在對(duì)一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的

2、管理者占到50%，報(bào)告顯示。最普遍的兩類抱怨是： 低層管理者不愿履行權(quán)威（20%），不愿面對(duì)問(wèn)題和沖突，缺乏自信； 管理者甚至欺壓下屬（60%）例如：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒有喘息機(jī)會(huì)，視下屬為蠢人。組織究竟能活多久？成立期組織滅亡鼎盛期從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過(guò)？ 企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期世界500強(qiáng)的壽命平均為50年，中國(guó)企業(yè)的壽命平均僅僅 8 年,大部分企業(yè)死于 5 歲左右主要問(wèn)題在于： 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)企業(yè)的過(guò)早夭折負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？ 領(lǐng)導(dǎo)者的12項(xiàng)武器： 角色管理、時(shí)間管理、授權(quán)、溝通、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、激勵(lì)、教練、管理變革、主持會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)管理難怪我們的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏自信和勇氣領(lǐng)導(dǎo)

3、者的三種技能 組織中的每個(gè)人，不管他的地位和職能如何，都需要一些關(guān)鍵的執(zhí)行能力以保證效率。組織對(duì)于不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者在能力上的要求也有所區(qū)別。 領(lǐng)導(dǎo)技能可以分成三個(gè)層面，即技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。這是任何層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的，只是程度上有所不同。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程 領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程。它是一種影響他人或群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）熱情(Passion)人才經(jīng)營(yíng)(People)流程優(yōu)化(Procedure)自我定位(Place)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)人員是資產(chǎn)還是負(fù)債？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的關(guān)鍵：依賴 如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對(duì)于你

4、的依賴將會(huì)增加二.人才識(shí)別人才識(shí)別的三個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作信心工作動(dòng)機(jī)工作能力 個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn) 能力反映了一個(gè)人的工作成熟度 能力并非與生俱來(lái)，而是透過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來(lái)的工作動(dòng)機(jī)與工作信心個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來(lái)的信心、動(dòng)機(jī)和專心度動(dòng)機(jī)：一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱。信心：人們?cè)跓o(wú)監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念。工作動(dòng)機(jī)信心反映了人的心理成熟度三種動(dòng)機(jī)傾向成就動(dòng)機(jī)親和動(dòng)機(jī)影響力動(dòng)機(jī)成就動(dòng)機(jī)傾向者 強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)會(huì)驅(qū)使人不斷超越卓越的標(biāo)準(zhǔn)，“我一定要超越他！”“我一定要比去年做得更好！”有此類

5、動(dòng)機(jī)的人還喜歡親力親為，“成功一定要在我”，不親自去攻城掠地，就會(huì)覺得不爽，他們大多是積極進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。親和動(dòng)機(jī)傾向者 有這類動(dòng)機(jī)的人很在意人際關(guān)系，內(nèi)在的滿足感來(lái)自別人的承認(rèn)、喜歡，領(lǐng)導(dǎo)員工時(shí)容易當(dāng)老好人。當(dāng)被問(wèn)起“管理團(tuán)隊(duì)時(shí)會(huì)遇到什么困難”時(shí)，他會(huì)回答：“員工業(yè)績(jī)不好時(shí)，我可以去矯正他，但我無(wú)法嚴(yán)厲指責(zé)對(duì)方。”影響力動(dòng)機(jī)傾向者 以影響他人獲得內(nèi)心的滿足。其突出表現(xiàn)是經(jīng)常會(huì)給別人不請(qǐng)自到的建議：“你這件衣服不好看?！辈煌瑒?dòng)機(jī)對(duì)應(yīng)不同職位 首先： 成功的創(chuàng)業(yè)者通常具備極高的成就動(dòng)機(jī)，而優(yōu)秀的公司CEO則具有很高的影響力動(dòng)機(jī)、很低的親和力動(dòng)機(jī)。 “成就動(dòng)機(jī)太高的人喜歡自己去做所有的事情，但作

6、為高層管理人員，親力親為，他的團(tuán)隊(duì)肯定無(wú)法壯大。優(yōu)秀的經(jīng)理人還是要靠影響他人達(dá)成目標(biāo)?！辈煌瑒?dòng)機(jī)對(duì)應(yīng)不同職位 其次： 臨危受命的領(lǐng)導(dǎo)者需要同時(shí)具有較高的成就動(dòng)機(jī)與影響力動(dòng)機(jī)，較低的親和動(dòng)機(jī)。 譬如當(dāng)公司面臨破產(chǎn)時(shí)，需要有人去力挽狂瀾，此類領(lǐng)導(dǎo)者的成就動(dòng)機(jī)與影響力動(dòng)機(jī)就顯得很有必要，因?yàn)楦母镄枰扇「鞣N強(qiáng)硬措施。曾有媒體去采訪一家轉(zhuǎn)型中公司的CEO：“裁員時(shí)你感覺如何？”他說(shuō)：“我很難過(guò)，但是我必須做。不同動(dòng)機(jī)對(duì)應(yīng)不同職位 最后： 還有一類情況是實(shí)行矩陣式管理的跨國(guó)公司。在那里，職業(yè)經(jīng)理人的成就動(dòng)機(jī)不能太高，影響力動(dòng)機(jī)也不能太高，因?yàn)樗麄兊慕M織架構(gòu)要求管理層既要彼此牽制，又需要互相合作。 保羅赫

7、塞：情境領(lǐng)導(dǎo)模型 R3R1R4R2意愿強(qiáng)意愿差有能力無(wú)能力保羅赫塞：情境領(lǐng)導(dǎo)模型 參與式告知式授權(quán)式推銷式意愿強(qiáng)意愿差有能力無(wú)能力人才成長(zhǎng)D1階段 大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí) D1較具工作動(dòng)機(jī)，面對(duì)新工作時(shí)的興奮（初生牛犢不怕虎） 擔(dān)心自信心過(guò)強(qiáng)，甚至言過(guò)其實(shí) D1并不是一個(gè)不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始 人才成長(zhǎng) D2階段 動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì) 學(xué)然后知不足 期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂(lè)趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對(duì)工作的投入（意愿）人才成長(zhǎng) D3階段 下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù) 遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)仍缺乏獨(dú)立完成工作之信心

8、呈現(xiàn)出變動(dòng)的工作意愿人才成長(zhǎng) D4階段 下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立完成工作 唯一需要知道的是工作目標(biāo)什么是我們真正需要的人才?現(xiàn)場(chǎng)演練三.領(lǐng)導(dǎo)的兩種行為和四種風(fēng)格第一、指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過(guò)程及步驟（What Why When Where Who How）嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問(wèn)題的人 第二、支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn) 領(lǐng)導(dǎo)的四種風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自

9、上而下)的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束 命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來(lái)解決問(wèn)題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤反饋 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽下屬對(duì)決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對(duì)員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問(wèn)題設(shè)定下屬的目標(biāo)說(shuō)明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠(chéng)和進(jìn)步由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（三）支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策

10、時(shí)請(qǐng)下屬參與進(jìn)來(lái)，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵(lì)下屬提問(wèn)，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議幫助下屬制定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃認(rèn)可和主動(dòng)傾聽意見，并提供解決問(wèn)題的便利條件支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問(wèn)題與設(shè)定目標(biāo)多問(wèn)少說(shuō)，傾聽和激勵(lì)下屬主動(dòng)解決問(wèn)題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時(shí)領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（四）授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過(guò)程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問(wèn)題，共定目標(biāo)讓下屬自行發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，自己決策鼓勵(lì)下屬接受高難度挑戰(zhàn)就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎(jiǎng)

11、勵(lì)，提供成為他人良師的機(jī)會(huì)定期地檢查和跟蹤績(jī)效四種風(fēng)格的共同性設(shè)定目標(biāo)注意觀察并跟蹤績(jī)效給予反饋四種風(fēng)格的彈性運(yùn)用因人因時(shí)因事因地因勢(shì)四.領(lǐng)導(dǎo)力工具：稱贊與批評(píng)(21最合適)AQ（逆境商數(shù)AQ，即抗挫能力 ）IQ（智商）EQ（情商） 高明的領(lǐng)導(dǎo)者具有很高3Q 首先一定要把事實(shí)講清楚。 比如：“你今天早上開會(huì)，為什么遲到半個(gè)小時(shí)才來(lái)？”(一).批評(píng)的藝術(shù)第二，主管要明確告訴員工自己的感覺，這也是高情商管理中的“對(duì)自我情緒的察覺”。 比如：明確對(duì)員工表示：“我覺得很失望。”(一).批評(píng)的藝術(shù) 第三點(diǎn)是管理目標(biāo)要明確，管理中很重要的一點(diǎn)，就是主管要告訴員工自己希望達(dá)到的目標(biāo)，而不是否定的內(nèi)容。 比如

12、：“你以后不要再遲到”和“我希望你以后可以準(zhǔn)時(shí)”兩個(gè)答案中，后者顯然是好的說(shuō)法。(一).批評(píng)的藝術(shù)第四，管理基本上是“說(shuō)服的藝術(shù)”。要說(shuō)服員工做事，主管需要采取“動(dòng)之以情”或者“誘之以利”的方式。 主管可以說(shuō)：“我希望以后你不要遲到，這樣以后我們會(huì)相處得更融洽?！钡械膯T工根本不在乎這一點(diǎn)，就需要誘之以利，“這樣你才有全額獎(jiǎng)金?！?一).批評(píng)的藝術(shù) 管理者常見的錯(cuò)誤之一就是認(rèn)為員工做得好是理所當(dāng)然，做不好便劈頭亂罵。殊不知，最好的激勵(lì)方法是稱贊對(duì)方的工作成果。 “小王，你剛才做的那個(gè)簡(jiǎn)報(bào)真是太好了。”(二).稱贊的技巧優(yōu)秀的主管會(huì)把握稱贊和批評(píng)的頻率，二者比例是21為佳。 “如果只有批評(píng)，沒有

13、稱贊，員工會(huì)很有壓力，和你的關(guān)系自然也會(huì)相當(dāng)疏遠(yuǎn)?！?二).稱贊的技巧 稱贊對(duì)方工作成果的同時(shí)，如果還能說(shuō)出原因，效果會(huì)更好。 比如：“你剛才結(jié)尾的地方很有創(chuàng)意”。如此一來(lái)，員工便知道哪里做得好，下次也會(huì)知道該怎么做。如果主管再能從外在行為出發(fā)，夸贊其內(nèi)在特質(zhì)，就更能提升員工的心理滿意度。“把結(jié)尾做得很有創(chuàng)意，可見你是個(gè)很有創(chuàng)意的人?！?二).稱贊的技巧此外，如果主管能夠再?gòu)?qiáng)調(diào)員工對(duì)自己的正面影響力。 如“工作交給你我放心”等等，“帶人、帶心”的效果會(huì)更佳。互動(dòng)游戲:贊美你身邊的人!(二).稱贊的技巧 高情商的主管，還可以通過(guò)采取兩種思維方式，幫助員工快樂(lè)、積極地工作，消除工作壓力，提高抗挫折

14、的能力。 (三).快樂(lè)激勵(lì)的兩種思維方式 第一種方法 是先看到事情的優(yōu)點(diǎn)，再看到缺點(diǎn)。所有高情商者的腦中都有一個(gè)固定的程序，不論發(fā)生什么事情，第一個(gè)念頭都是：“它的好處在哪里？” 假如員工努力了很久，但還是沒有獲得一筆訂單，這時(shí)主管的態(tài)度決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)如何看待這件事情。高情商的主管也許會(huì)這樣告訴他：“我終于知道我們工作方法有問(wèn)題，現(xiàn)在我們可以去修正它了?！?三).快樂(lè)激勵(lì)的兩種思維方式 第二種方法 是反向思考法，“比如在股市投資，有人賠了100萬(wàn)元，心情很差，最好的方法是告訴他別人賠了200萬(wàn)元，以此激勵(lì)對(duì)方。” 有人提出，“這是不是阿Q精神？有點(diǎn)自欺欺人?！钡覀冋J(rèn)為：“從心理學(xué)角度來(lái)講，這

15、是一種非常好的思考模式幸虧沒有變得更糟。”所以，建議主管多在這方面輔導(dǎo)員工，“幫助員工找到積極樂(lè)觀的方向，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的情緒會(huì)激昂好多，工作效率也會(huì)提高。”(三).快樂(lè)激勵(lì)的兩種思維方式五.下屬是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的唯一標(biāo)準(zhǔn) 大象無(wú)形，高明的領(lǐng)導(dǎo)者：善于淡化自我，更不會(huì)將自己“神化”，而是努力強(qiáng)化整個(gè)組織的力量；善于將整個(gè)組織的目標(biāo)與員工目標(biāo)相統(tǒng)一，而不是簡(jiǎn)單把目標(biāo)變成數(shù)字。下屬是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的惟一標(biāo)準(zhǔn) 在具體工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著重以下四點(diǎn)：制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略發(fā)展信任關(guān)系開創(chuàng)富有責(zé)任感、使命感的企業(yè)文化培養(yǎng)并激勵(lì)下屬。下屬是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的惟一標(biāo)準(zhǔn) 如何檢驗(yàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力是否有效？經(jīng)驗(yàn)告訴我們，惟一的標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)

16、者的下屬，看他們是否也足夠強(qiáng)大，是否足夠自信。只有羊群已經(jīng)變?yōu)椤蔼{群”時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力才算是足夠有效。具體說(shuō)來(lái)，可以有以下四點(diǎn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：1.下屬是否可以按照自己的方式處理事務(wù)，在職責(zé)范圍內(nèi)是否擁有自由感？2.下屬與上司意見不同時(shí)，他是否還能夠擁有創(chuàng)意并果斷提出？3.下屬對(duì)所從事的工作及其遠(yuǎn)景價(jià)值是否具備認(rèn)同感、使命感？4.下屬是否具備足夠信心不斷挑戰(zhàn)自我？下屬是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的惟一標(biāo)準(zhǔn) 六.如何成為下屬擁戴的上司如何成為下屬擁戴的上司第一、不要簡(jiǎn)單的批評(píng)責(zé)罵下屬如何成為下屬擁戴的上司案例： 鮑勃胡佛是個(gè)有名的試飛駕駛員，時(shí)常表演空中特技。一次,他從圣地亞哥表演完后，準(zhǔn)備飛回洛杉機(jī)。倒霉的是飛行時(shí)，剛好有

17、兩個(gè)引擎同時(shí)出現(xiàn)故障。幸虧他反應(yīng)靈敏，控制得當(dāng)，飛機(jī)才得以降落。雖然無(wú)人傷亡，飛機(jī)卻已面目全非。 胡佛在緊急降落以后，第一個(gè)工作就是檢查飛機(jī)用油。不出所料，那架第二次世界大戰(zhàn)的螺旋槳飛機(jī)，裝的是噴射機(jī)用油?；氐綑C(jī)場(chǎng)，胡佛見到那位負(fù)責(zé)保養(yǎng)的機(jī)械工。年輕的機(jī)械工早已為自己犯下的錯(cuò)誤而痛苦不堪,眼淚沿著面頰流下。你可以想像胡佛當(dāng)時(shí)的憤怒，一定會(huì)對(duì)這個(gè)機(jī)械工大發(fā)雷霆，痛責(zé)一番。 然而，胡佛并沒有責(zé)備那個(gè)機(jī)械工人，只是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說(shuō)：”為了證明你不會(huì)再犯錯(cuò)，我要你明天幫我修護(hù)我的F-51飛機(jī)?！?如何成為下屬擁戴的上司總結(jié)： 相信胡佛的做法已經(jīng)足已讓年輕的機(jī)械工終身記住這一教訓(xùn)，永不再犯。

18、 那么，你是否還認(rèn)為，對(duì)于犯了錯(cuò)誤的下屬批評(píng)和責(zé)罵是最好的做法呢?錯(cuò)誤已經(jīng)犯下了，責(zé)備和抱怨都是于事無(wú)補(bǔ)的,你又何必如此呢?也許你的屬下并沒有大錯(cuò),而你正在氣頭上的口無(wú)遮攔倒讓你們彼此咸了對(duì)立面，他最終選擇離職所以你應(yīng)當(dāng)盡量去了解和理解他們，而不是用責(zé)罵的方式。 如何成為下屬擁戴的上司第二、真心贊美下屬 如何成為下屬擁戴的上司案例： 1921年，當(dāng)查爾斯史考伯成為美國(guó)鋼鐵公司的第一任總裁時(shí)，他就得到了100萬(wàn)美元的年薪，鋼鐵大王卡內(nèi)基為什么肯給他如此高薪?史考伯說(shuō)：他得到這么多的薪水，主要是因?yàn)樗鷦e人相處的本領(lǐng)?！拔艺J(rèn)為,我那能把員工鼓舞起來(lái)的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力

19、的方法,就是贊賞和鼓勵(lì)他說(shuō)，“再?zèng)]有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心。我從來(lái)不批評(píng)任何人。我贊成鼓勵(lì)別人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯(cuò)。如果我喜歡什么的話,就是我誠(chéng)于嘉許,寬于稱道?！比绾纬蔀橄聦贀泶鞯纳纤究偨Y(jié)： 我們是否應(yīng)當(dāng)找出下屬的優(yōu)點(diǎn)，給他們誠(chéng)實(shí)而真摯的贊美。他們必定會(huì)咀嚼你的話語(yǔ)，把它們視為珍寶，一輩子都在重述它們即使你忘了他們之后，也許他們還在重復(fù)著。所以請(qǐng)記住這條原則：熱情、真心的贊美下屬，欣賞下屬。 如何成為下屬擁戴的上司第三、鼓勵(lì)下屬成功 如何成為下屬擁戴的上司案例： 做為頂頭上司。你還不妨給下屬壓上“重?fù)?dān)子”?！叭说墓ぷ魅蝿?wù)必須在能力之上?！边@是東芝公司總裁土光敏夫的一句名言

20、。東芝公司一直貫徹這一句話，取得了輝煌的成就。挑戰(zhàn)性的工作會(huì)讓參與者在體力與心智上得到鍛煉,使他更加能干，并感激上司對(duì)他的信任。 如何成為下屬擁戴的上司總結(jié)： 美國(guó)心理學(xué)家威廉詹姆士說(shuō)：”通常的與應(yīng)有的成就相比，我們只能算是，半醒者，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”所以你所要做的，就是稱贊和激勵(lì)部下，讓他們了解自己所擁有的寶藏,善加利用，發(fā)揮它最大的神奇功效。 如何成為下屬擁戴的上司第四、找出雙方和諧的共識(shí) 如何成為下屬擁戴的上司案例： 古希臘哲學(xué)家蘇格拉底的口才卓越，他的整個(gè)方法被稱之“蘇格拉底妙法”。他所問(wèn)的問(wèn)題,都是對(duì)方所必須同意的。他不斷得到一個(gè)同意又一個(gè)同意，直到他擁有許多的

21、“是”。他不斷地發(fā)問(wèn)，到最后，幾乎在沒有意識(shí)之下，使對(duì)方發(fā)現(xiàn)自己所得到的結(jié)論，恰恰是幾分鐘之前自己所反對(duì)的。 如何成為下屬擁戴的上司總結(jié)： 如果你想讓下屬同意你的觀點(diǎn)，把這個(gè)方法應(yīng)用于你與下屬的交談，你一定會(huì)受益無(wú)窮的。當(dāng)然，這樣做的目的，一定是為了達(dá)成集體的共同目標(biāo)。 如何成為下屬擁戴的上司第五、錯(cuò)了，坦然承認(rèn) 如何成為下屬擁戴的上司案例： 在一個(gè)公司中，營(yíng)造一個(gè)和諧寬松的工作環(huán)境決定著員工的心情。美國(guó)著名企業(yè)家瑪麗凱的用人之道教給我們很多知識(shí)： 第一,希望別人怎樣對(duì)待自己就那樣去對(duì)待別人。管理中的金科玉律就是：”你們?cè)敢鈩e人怎樣對(duì)待你們，你們也應(yīng)該怎樣去對(duì)待別人?！?第二，相信每個(gè)人都有專

22、長(zhǎng)，必須使別人感到他們自己很重要。一個(gè)主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解；其次是既要人們承擔(dān)責(zé)任，又要向他們授權(quán)，不授權(quán)會(huì)毀掉人們的自尊心；最后,應(yīng)該用語(yǔ)言和行動(dòng)明確地告訴人們你贊賞他們。 第三，把聽意見當(dāng)作頭等重要的大事來(lái)抓，掌握聽意見的藝術(shù)，聰敏的管理者是多聽少說(shuō)的人。 如何成為下屬擁戴的上司總結(jié)： 現(xiàn)代辦公室好比一個(gè)大家庭,蘊(yùn)含著其所有的和諧與不睦之處。因此，主管與員工的關(guān)系問(wèn)題至關(guān)重要。作為主管,你需要營(yíng)造這樣一個(gè)環(huán)境，使你的下屬感到既安全又獨(dú)立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個(gè)人問(wèn)題也不怕生活受到干擾。相信如果你投

23、之以桃，將來(lái)他們很可能在工作上報(bào)之以李。如何成為下屬擁戴的上司第六、營(yíng)造和諧寬松的環(huán)境 如何成為下屬擁戴的上司案例： 戴爾在2001年就曾對(duì)手下20名高級(jí)經(jīng)理認(rèn)錯(cuò)：承認(rèn)自己過(guò)于靦腆。有時(shí)顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對(duì)“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省非常震驚如果戴爾為了公司都可以改變自己。其他人有什么理由不效仿呢? 戴爾不是心血來(lái)潮自我批評(píng)，或者突發(fā)狂想改變自己,事情的起因是調(diào)查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認(rèn)為戴爾不近人情,感情疏遠(yuǎn)，對(duì)他沒有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯(cuò)誤嗎？戴爾的回答是：”如果員工說(shuō)是，那就是”?！罢J(rèn)錯(cuò)要

24、認(rèn)員工眼中的錯(cuò)。不是認(rèn)自己腦中的錯(cuò)”。如何成為下屬擁戴的上司總結(jié)： 像戴爾那樣當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，最能讓人感受到你的真誠(chéng)。如果不能當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，也要采取最接近面對(duì)面的方式。 戴爾的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。很多時(shí)候，這種技巧不僅能產(chǎn)生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭(zhēng)辯有用得多。 (結(jié)合自己案例)七、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試(一)、你善于軍事化管理嗎 ?領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試你善于軍事化管理嗎 ?領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試1.在執(zhí)行時(shí)，你作為領(lǐng)導(dǎo)： A.會(huì)帶頭執(zhí)行，因?yàn)閹ь^是關(guān)鍵，成員全部參與是基礎(chǔ) B.交給下屬去執(zhí)行，并給予指點(diǎn) C.全權(quán)交給下屬施行 2.在用人上，你傾向于： A.用沒有退路的人，因?yàn)樗麄兺ǔ６荚敢馊σ愿?B.用與崗位要求相符的人

25、C.用能力很強(qiáng)的人 3.在紀(jì)律上，你認(rèn)為： A.企業(yè)成員要自覺遵守和執(zhí)行紀(jì)律，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的齊整和標(biāo)準(zhǔn) B.要在紀(jì)律的框架下發(fā)揮自由 C.適當(dāng)強(qiáng)調(diào)紀(jì)律即可 4.對(duì)于員工的責(zé)權(quán)，你認(rèn)為： A.要將工作落實(shí)到每個(gè)員工身上，讓員工有使命感 B.應(yīng)該充分放權(quán) C.責(zé)權(quán)不需很明確 你善于軍事化管理嗎 ?領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試5.關(guān)于企業(yè)的制度，你認(rèn)為： A.團(tuán)隊(duì)依靠的是制度，要用制度明確分工與合作 B.既要有制度又要有民主 C.讓員工享有民主權(quán)利更重要 6.關(guān)于管理和考核： A.你們有嚴(yán)格的管理制度和考核手段 B.你們的管理和考核不是很嚴(yán)格 C.你們的管理和考核十分不嚴(yán)格7.在生產(chǎn)活動(dòng)的全過(guò)程和日常管理中，你會(huì)： A.

26、有機(jī)引用軍事管理所特有的組織形式、行為準(zhǔn)則 B.沒有特意去安排軍事化的組織和準(zhǔn)則，但有類似做法 C.沒有軍事化的組織和行為標(biāo)準(zhǔn) 8.在不影響企業(yè)正常工作的前提下，你會(huì)對(duì)員工逐步訓(xùn)練： A.是的，希望企業(yè)通過(guò)訓(xùn)練達(dá)到行動(dòng)軍事化、行為規(guī)范化、 工作標(biāo)準(zhǔn)化 B.有時(shí)會(huì)采取有目的的培訓(xùn) C.很少有培訓(xùn) 你善于軍事化管理嗎 ?領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試9.你會(huì)要求員工統(tǒng)一著裝，顯現(xiàn)出獨(dú)特的精神面貌： A.是的，用統(tǒng)一服裝來(lái)顯示整齊和團(tuán)隊(duì) B.有一定要求，但不是很嚴(yán)格 C.沒有服裝要求10.關(guān)于晉級(jí)制度和違規(guī)處罰： A.有嚴(yán)格的晉級(jí)制度，同時(shí)也有嚴(yán)格處罰 B.有一般的獎(jiǎng)罰機(jī)制 C.獎(jiǎng)罰不十分嚴(yán)格你善于軍事化管理嗎 ?領(lǐng)導(dǎo)

27、力測(cè)試測(cè)評(píng)結(jié)果：選A得3分，選B得2分，選C得1分 2430分 在企業(yè)里，你有著很大的權(quán)威和控制力，很善于軍事化管理。軍事化管理可以充分調(diào)動(dòng)集體的戰(zhàn)斗力，有立竿見影的效果，但也要注意加強(qiáng)企業(yè)的人性化建設(shè)，以適應(yīng)長(zhǎng)期發(fā)展。1723分 你談不上有強(qiáng)硬的軍事化管理作風(fēng)，可能你所處的行業(yè)特殊，不一定適用軍事化管理。在管理上，有的企業(yè)崇尚軍事化，有的則篤信人性化，它們各有優(yōu)劣。1016分 你不是很善于運(yùn)用軍事化管理方法，但企業(yè)的運(yùn)行確實(shí)需要完善的制度和一定的行為規(guī)范。美國(guó)西點(diǎn)軍校產(chǎn)生了很多商業(yè)精英，這與他們軍人作風(fēng)的培養(yǎng)有關(guān)，值得企業(yè)借鑒。(二)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試 序號(hào)題 目根本不符合比

28、較符合符合非常符合1“只有糟糕的將軍,沒有糟糕的士兵”符合你的想法嗎?12342“人際關(guān)系的能力是借助于別人去完成工作的一種能力”符合你的想法嗎?12343“領(lǐng)導(dǎo)者的品行給企業(yè)員工帶來(lái)的是激勵(lì)效果”符合你的想法嗎?12344開會(huì)也有技巧,有必經(jīng)的過(guò)程和階段12345“管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者”符合你的想法嗎?12346你認(rèn)為如果你微笑,下屬就能按照你需要的那樣努力工作1234領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)試 序號(hào)題 目根本不符合比較符合符合非常符合7“智商比情商更重要”符合你的想法嗎?12348“要在領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)處之外發(fā)揮自己的長(zhǎng)處”符合你的想法嗎?12349你經(jīng)常考慮那些影響自己未來(lái)5年內(nèi)工作的變動(dòng)因素123410你用請(qǐng)教的方式向領(lǐng)導(dǎo)提意見123411即使沒有下屬,你也能做出決定并付諸實(shí)施123412你吸引下屬的其中一個(gè)因素是自己的公平性123413你能夠非常耐心地對(duì)待智力遲