薪酬管理課件第六章--薪酬結構設計(PPT 84頁)

1、第六章 薪酬結構設計第1頁，共84頁。案例導入一家效益頗佳國有上市公司曾發(fā)生在該公司的難解之“結”：該公司年人均薪酬28000元左右，一般員工尤其是一線員工薪酬遠超出本行業(yè)同類企業(yè)，亦超出市場一般水平，但一些關鍵崗位員工薪酬卻較多低于市場水平。例如，該公司欲引進若干計算機專業(yè)畢業(yè)生，按現(xiàn)行薪酬制度，這些員工進入企業(yè)初始階段的薪酬必須低于素質較低且工作年限較長的一般性員工每月薪酬只能約略超出1500元；但這些員工的市場水平卻在3000元左右。與此同時，該企業(yè)相當部分員工每月薪酬在15002500元左右的，而市場薪酬水平只有l(wèi)000元左右。因此，盡管公司對高素質計算機專業(yè)畢業(yè)生有強烈需求，卻很難如

2、愿。 2薪酬結構設計第2頁，共84頁。分析：一些低素質員工薪酬超出高素質員工，使后者薪酬較多低于市場水平，從而導致低素質員工對高素質員工的“排擠”。該公司的薪酬結構不僅外部不公平，而且內部不公平。 3薪酬結構設計第3頁，共84頁。某廣告公司的薪酬規(guī)定某廣告公司成立于1994年，公司現(xiàn)有員工近60人，營業(yè)額超過4，000萬元，是某地區(qū)最大的廣告公司，同時被權威廣告雜志評為近年中國成長最快，最具代表性的本土廣告公司之一。其服務范圍包括：代理國內外各類廣告；專業(yè)的媒體廣告排期及分析咨詢；CIS企業(yè)形象方略；市場調查及產(chǎn)品銷售策略；企業(yè)公關活動及實施；廣告評估及信息反饋；平面廣告創(chuàng)意；編導、攝制廣告電

3、視片、資料片；制作發(fā)布路牌、霓虹燈、立柱燈箱、櫥窗等各類戶外廣告；承辦名類展銷會、展覽會及室內外裝飾的設計施工等等。該公司的薪酬福利制度規(guī)定如下：4薪酬結構設計第4頁，共84頁。一、 薪酬體系：公司實行年薪制，依據(jù)崗位制定工資級數(shù)，公司于年初制定當A.年薪酬規(guī)劃。 B. 年薪=月薪+節(jié)日月薪加發(fā)+紅包，員工的年薪收入一般為1417個月月薪。 C. 員工工資級數(shù)確定與績效考評掛鉤。 D. 員工個體工資漲幅每年在20%-70%之間。 E. 每月35日為發(fā)薪日，倍數(shù)月薪將會在五一、國慶、春節(jié)之前 發(fā)放。5薪酬結構設計第5頁，共84頁。二、 補貼體系：A. 公司實行崗位補貼制，有電話費補貼、交通費補貼

4、、午餐補貼等。 B. 補貼屬報銷性質，憑票據(jù)限額由公司報銷。 C. 集體活動、緊急事件等發(fā)生費用，經(jīng)中心總監(jiān)簽字后由公司報銷。 D. 員工特殊疾病、家庭意外公司均可視情況給予特殊假期及經(jīng)濟補償。 E. 因家庭急需，員工均可預支1個月薪水。 F. 公司按實報銷員工加班回家的車費，并給予十元的誤餐補貼。 G. 法定休息日的加班，可給予等時間的換休。 6薪酬結構設計第6頁，共84頁。三、福利體系：A. 服務期1年以上的員工，享受公司提供的康寧健康保險。 B. 服務期1年以上的員工，可公司提供每年一次的免費國內旅游；年度優(yōu)秀員工可和各總監(jiān)一同赴國外旅游。 C.公司備有藥品庫和急救箱，員工可按需領用，費

5、用由公司全額負擔。 D. 對公司發(fā)展和經(jīng)營有突出貢獻的員工，經(jīng)公司管委會全體討論，可給予相應的住房獎勵或購車獎勵。 E. 員工可享有的節(jié)日福利：春節(jié)、圣誕節(jié)、元旦、國慶節(jié)、五一節(jié)及個人生日，福利形式可能是假期、禮品或過節(jié)費。 F. 員工可享受的帶薪假：婚假、產(chǎn)假、喪假、年休假7薪酬結構設計第7頁，共84頁。第一節(jié)薪酬結構的含義及其決策過程8薪酬結構設計第8頁，共84頁。（一）薪酬結構的含義指的是同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系，它涉及到的是薪酬的內部一致性問題。薪酬結構所要強調的是職位或者技能等級的數(shù)量、不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么。（二）薪

6、酬結構確定的流程盡管薪酬結構所強調的是同一組織內部的一致性問題，但是它不是脫離外部競爭性而獨立決策的一個過程。一、薪酬結構的含義及其決策過程不同職位或技能等級職位或技能等級的數(shù)量差 距內 部 一 致 性9薪酬結構設計第9頁，共84頁。薪酬結構確定的流程強調外部競爭性強調內部一致性職位分析采用何種方法建立薪酬結構？外部市場薪酬調查職位評價職位評價外部市場薪酬調查薪酬外部競爭性和內部一致性之間的平衡 職位價值體系薪酬結構10薪酬結構設計第10頁，共84頁。所謂內部一致性是指組織內部不同職位（技能或者能力）之間的相對價值大小與其薪酬支付的高低具有一致性。這種相對價值的比較可以是橫向的，也可以是縱向的

7、，可以是同一個職位族內部的比較，也可以是同一個部門內部的比較。垂直內部一致性（部門內部）水平內部一致性（不同部門之間）職位部門A部門B部門C前臺接待員￥2500￥2600￥2900行政秘書￥3000￥3100￥2500高級秘書￥3500￥3600￥5000二、薪酬的內部一致性11薪酬結構設計第11頁，共84頁。內部一致性外部競爭性職位等級低中高12薪酬結構設計第12頁，共84頁。最高薪酬線最低薪酬線中位薪酬線薪酬水平職位等級、技能等級或職位評價分數(shù)薪酬幅度薪酬重疊程度最高值中值最低值三、薪酬結構所包括的內容13薪酬結構設計第13頁，共84頁。薪酬結構線-將企業(yè)內各個職務的相對價值與其對應的實付

8、薪酬之間的關系用兩維的直角坐標系直觀地表現(xiàn)出來，就形成了薪酬結構線。薪酬結構線可以是線性的，也可以是非線性的。下圖中的薪酬結構線就是線性的，圖中橫坐標表示通過工作評價所獲得的企業(yè)內各項工作的相對價值的分數(shù)，縱坐標表示對應的付給該工作的薪酬值，由此繪制出a、b、c、d 4根典型的線性薪酬結構線。 14薪酬結構設計第14頁，共84頁。理論上講，工作的相對價值與實付薪酬之間是一種線性的直線關系，也就是說，工作的相對價值越大，實付薪酬越大；工作的相對價值越小，實付薪酬越小，兩者之間應成正比。 abw工作崗位評價圖中的a和b兩條薪酬結構線是單一的直線，說明采用這兩種結構線的企業(yè)中所有工作都是按某個統(tǒng)一的

9、原則定薪的，薪酬值是嚴格正比于工作的相對價值的。a線較陡直，斜率較大，反映采用a種薪酬結構線的企業(yè)偏向于拉大不同業(yè)績員工的收入差距；b線較平緩，斜率較小，反映采用b種薪酬結構線的企業(yè)則偏向于照顧大多數(shù)，不喜歡收入差距懸殊。 15薪酬結構設計第15頁，共84頁。c線和d線是兩條折線，c線后段斜率增大，d線后段斜率減小。采用c線的企業(yè)可能是基于某一職級以上的員工為公司的骨干，對企業(yè)經(jīng)營成敗影響很大，是企業(yè)最寶貴的人力資源，故給予高薪以示激勵；采用d線的企業(yè)可能是為了平息某一職級以下員工的抱怨，因而降低該職級以上員工的薪水。 cdw工作崗位評價16薪酬結構設計第16頁，共84頁。現(xiàn)實生活中，企業(yè)基于

10、種種原因，薪酬結構線往往被設計成曲線，因而表現(xiàn)出非線性的特征。如圖中的e和f即是兩條典型的非線性薪酬結構線。 w工作崗位評價ef圖中薪酬結構線e和f表明，工作的相對價值與付給該工作的薪酬值并不是按照相同的比率增長的。采用e線的企業(yè)，職級較低的員工薪酬增長速度較快，職級較高的員工薪酬增長速度相對較為緩慢，反映了對職級較低的員工主要是靠薪酬來進行激勵，而對職級較高的員工，則主要用基本薪酬之外的其他方式對他們進行激勵。采用f線的企業(yè)，情況則相反，職級較低的員工薪酬增長速度較慢，而職級較高的員工薪酬增長速度相對較快，這主要是由于職級較低的員工社會供給量大，因而付給其較低的薪酬；而職級較高的員工社會供給

11、量小，因而付給對較高的薪酬資以增加企業(yè)對他們的吸引力。17薪酬結構設計第17頁，共84頁。18薪酬結構設計第18頁，共84頁。一個完整的薪酬結構包括這樣幾項內容：一是薪酬的等級數(shù)量；二是同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍三是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。（企業(yè)規(guī)模、組織結構、工作復雜程度、工資級差影響等級數(shù)量）人數(shù) 職級1-3萬 24個以上0.8-1萬 22-240.5-0.8 20-220.3-0.5 18-200.1-0.3 16-180.05-0.1 14-160.03-0.05 12-140.01-0.03 120.01以下 1019薪酬結構設計第19頁，共84頁。（一）薪酬變動范

12、圍所謂薪酬變動范圍，也可以被稱為薪酬區(qū)間，它實際上是指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度。薪酬變動范圍說明的是在同一薪酬等級內部，從最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距的問題（二）薪酬變動比率薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。四、薪酬變動20薪酬結構設計第20頁，共84頁。薪酬變動區(qū)間與變動比率最低值 中值 最高值6680元/月 8355元/月 10030元/月約為20約為20薪酬變動比率約為50 上半部分薪酬變動比率=（最高值中間值）/中間值=20% 下半部分薪酬變動比率=（中間值最低值）/中間值=20% 總體變動比率= （最高值最低值）/

13、最低值=50%21薪酬結構設計第21頁，共84頁。在這一薪酬等級中，薪酬的最高值為10030元，最低值為6680元，最高值與最低值之間的絕對差距為10030元-6680元=3350元，薪酬變動比率為33506680=50%。我們還可以得到以下兩個計算公式：變動比率為50%的薪酬區(qū)間中值兩側的變動比率都各為20%左右，換句話說，6680元約為8355元的80%，10030元約為8355元的120%。22薪酬結構設計第22頁，共84頁。（三）薪酬變動比率大小的控制在通常情況下，薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素。所需的技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需的

14、技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些。薪酬變動比率職位類型20%25%生產(chǎn)、維修、服務等職位30%40%辦公室文員、技術工人、專家助理40%50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級專家23薪酬結構設計第23頁，共84頁。思考題：如何理解區(qū)間變動比率隨職位等級提高而變大趨勢？（1）技能本身特點（2）激勵保留員工的需要24薪酬結構設計第24頁，共84頁。不同薪酬變動比率對薪酬差距的影響職位薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值報銷會計3026083000339240？3000？50？3000？職位薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值報銷會計3026083000339240250030

15、00350050240030003600下限=中點（100%+0.5工資變動率）上限=下限+工資變動率下限25薪酬結構設計第25頁，共84頁。（四）薪酬比較比率薪酬比較比率表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值比較關系，或者是中值與市場平均薪酬水平之間的比較關系。薪酬比較比率=員工實際獲得的基本薪酬/相應薪酬等級的中值=本企業(yè)某薪酬等級中值/市場平均薪酬水平 比較比率的概念既可應用于員工個人、員工群體，也可以應用于整個組織。公司內部（元）其他公司（元）員工甲員工乙員工丙平均基本薪酬22502500275025002450中 值25002500250025002500 市場平均水平比較比

16、率（實際本薪酬/中值）90 %100 %110 %100 %98 %26薪酬結構設計第26頁，共84頁。公式：比較比率中值市場平均水平舉例： 薪酬中值=12000；市場平均水平=10000Compa-Ratio=12000 10000 =1.2 or 120% or 12該企業(yè)實施的是薪酬領先策略，一般來講，企業(yè)力圖將自己的實際薪酬水平與市場平均水平之間的比率控制在100%左右。27薪酬結構設計第27頁，共84頁。公式：比較比率員工實際基本薪酬中值舉例：實際工資=13,500薪酬中值=15,000 Compa-Ratio= 13,500 15,000=0.90 or 90% or 9該公式比率

17、的意義：員工個人比較比率取決于員工的資歷、工作經(jīng)驗、實際工作績效，任職時間長、績效好的員工薪酬比較比率要高于100%.新進員工薪酬比率低于100%。中值實際工資值28薪酬結構設計第28頁，共84頁。（五）薪酬區(qū)間滲透度在對同一薪酬區(qū)間內部的員工薪酬水平進行分析時所使用的另外一個概念是薪酬區(qū)間滲透度。它與只考慮區(qū)間中值的薪酬比較比率概念不同。薪酬區(qū)間滲透度是員工在某一薪酬區(qū)間的實際基本薪酬與區(qū)間最低值之差與該區(qū)間最高值與最低值之差的百分比。薪酬區(qū)間滲透度是考察員工薪酬水平的一個很有用的工具，因為它反映了一位特定的員工在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位。通過對薪酬比較比率和薪酬區(qū)間滲透度的考察，我們可以

18、分析出某一特定員工的長期薪酬變化趨勢。假定某一薪酬等級的區(qū)間變動率恒為50%，企業(yè)總體薪酬水平提高幅度恒為2.5%，某員工的薪酬總以每年6%的幅度遞增，且其第一年工資為1280，則其長期工資變化為：29薪酬結構設計第29頁，共84頁。通過薪資區(qū)間變動比率與區(qū)間滲透度分析員工的長期薪資變化 工作年限區(qū)間最低值區(qū)間中值區(qū)間最高值實際基本薪資區(qū)間滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172

19、171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%30薪酬結構設計第30頁，共84頁。（一）相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊的必要性分析 從理論上來說，在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪酬區(qū)間可以設計成有交叉重疊的，也可以設計成無交叉重疊的。有交叉重疊的是指除了最高薪酬等級的區(qū)間最高值和最低薪酬等級

20、的區(qū)間最低值之外，其余各相鄰薪酬等級的最高值和最低值之間往往會有一段交叉和重疊的區(qū)域無交叉重疊的設計又可以分為銜接式的（上一個薪酬等級的薪酬區(qū)間下限與下一個薪酬等級的區(qū)間上限在同一條水平線上）和非銜接式（上一個薪酬等級的薪酬區(qū)間下限高于下一個薪酬等級的區(qū)間上限）的兩種。 五、同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊31薪酬結構設計第31頁，共84頁。重疊模式優(yōu)點：-員工薪酬的差異相對較小，這有利于企業(yè)內部分員工團隊意識的增強。-較低薪等的員工也可能得到高于較高薪等員工的薪酬，這有助于較低薪等員工敬業(yè)精神的增強。缺點：-損害縱向公平原則。一般在薪酬確定方面會高估低素質員工對企業(yè)的相對工作價值，低估高

21、素質員工對企業(yè)的相對工作價值。-使企業(yè)對高素質員工的吸納力不足。此模式首先可能直接地損害高素質員工的利益。-對員工提升潛質及向更高層次努力的激勵作用不夠。 wG1、較低薪等的薪酬可能高于較高薪等的薪酬。2、較低薪等的薪酬與較高薪等的薪酬之間薪酬絕對量的差別相對較小。32薪酬結構設計第32頁，共84頁。銜接模式wG1、較低薪等的薪酬恒小于或等于較高薪等的薪酬。2、較低薪等的薪酬與較高薪等的薪酬之間薪酬絕對量的差別相對較大。此模式的優(yōu)點：-較之重疊模式，由于不同薪等員工間的薪酬差異相對較大，對員工向較高薪等工作進取的刺激力相對較大。-較之非銜接模式，對于不同薪等員工間的薪酬差異，員工的可接受性比較

22、強。此模式的缺點：-較之重疊模式，有可能使一些員工對企業(yè)的向心力較差。-較之非銜接模式，對一些員工的工作進取的激勵作用較差。 33薪酬結構設計第33頁，共84頁。非銜接模式wG1、較低薪等的薪酬恒小于較高薪等的薪酬。2、較低薪等的薪酬與較高薪等的薪酬之間薪酬絕對量的差別相對很大。優(yōu)點：在三種模式中，該模式不同薪等員工間的薪酬差異最大，對員工向較高薪等工作進取的刺激力也可能是最大；對有望進入較高薪等或已經(jīng)進入較高薪等員工的刺激力尤其是如此。缺點：有可能使一些員工對企業(yè)產(chǎn)生更大的離心力；較低等級的員工會在更大程度上有“局外人”感覺。-它在對少數(shù)員工產(chǎn)生較大激勵力的同時，有可能對大多數(shù)員工的激勵力明

23、顯地不足。尤其是當企業(yè)經(jīng)濟實力有限，高素質員工較高水平薪酬的維系，是以一般員工較低水平的薪酬為代價，使得一般員工的薪酬低于市場水平時更是如此。 34薪酬結構設計第34頁，共84頁。在實踐中的大多數(shù)情況下，企業(yè)傾向于將薪酬結構設計成有交叉重疊的，尤其是對于中層以下的職位。 相鄰薪酬等級的區(qū)間存在適當交叉和重疊一方面可以避免因晉升機會不足而導致的未被晉升者的薪酬增長局限；另一方面又為被晉升者（績效優(yōu)秀者）提供了更大的薪酬增長空間而對被晉升者提供了激勵。但是，重疊的區(qū)域也不應該太大，否則會限制不同薪酬等級之間的區(qū)間中值的差異，甚至出現(xiàn)上級的薪酬低于下級的情況。薪酬等級之間的薪酬區(qū)間交叉與重疊程度（簡

24、稱薪酬區(qū)間的疊幅）取決于兩個要素：一是薪酬等級內部的區(qū)間變動比率，二是薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差。35薪酬結構設計第35頁，共84頁。幅度重疊超過三個或四個級別的重疊應該被避免（經(jīng)驗結論）一般情況：勞動密集型，重疊不要超過四個級別 智力密集型，重疊不要超過三個級別36薪酬結構設計第36頁，共84頁。（二）不同薪酬等級之間的中值級差區(qū)間中值級差是指不同薪酬等級的區(qū)間中值之間的等級差異。假定最高薪酬等級（或除最低薪酬等級之外的其他任何一個薪酬等級）的區(qū)間中值和最低薪酬等級的區(qū)間中值以及準備劃定的薪酬等級數(shù)量都已經(jīng)確定，那么我們就可以運用現(xiàn)值公式來計算出一個恒定的中值級差。其計算公式如下：在最高薪

25、酬等級的中值和最低薪酬等級的中值一定的情況下，各薪酬等級中值之間的級差越大，則薪酬結構中的等級數(shù)量就越少。反之，薪酬結構中的等級數(shù)量就越多。37薪酬結構設計第37頁，共84頁。薪酬等級設計舉例區(qū)間跨度為50%現(xiàn)值未來值計算公式最 高41623700328929262599231020531825薪酬級差為12.5%PVFV（1i）n其中：PV：代表最低值；FV：代表最高值；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。38薪酬結構設計第38頁，共84頁。薪酬等級區(qū)間中值級差（%）1182512.52205312.53231012.54259912.55292312.5632891

26、2.57370012.58416212.539薪酬結構設計第39頁，共84頁。（三）不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小，相反，薪酬等級的區(qū)間中值級差越小，同一薪酬區(qū)間的變動比率越大，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越大。40薪酬結構設計第40頁，共84頁。A區(qū)間中值級差為15薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值112801408各等級之間均沒有交叉和重疊（每一個薪酬數(shù)值都只處于一個等級之中）214721619316931862419472142522392463B區(qū)間中值級差為5薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬

27、等間重疊情況最低值最高值5個等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個等級之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬區(qū)間中值級差/區(qū)間變動比率/區(qū)間重疊41薪酬結構設計第41頁，共84頁。C區(qū)間中值級差為5薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值前2個等級之間有交叉和重疊（1400元在前2個等級之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D區(qū)間中值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重疊情況最低值最高值前4個等級之間有交叉和重疊（2000元在前

28、4個等級之中都有）11280204821472235531693270941947311552239358242薪酬結構設計第42頁，共84頁。第二節(jié)薪酬結構的設計步驟43薪酬結構設計第43頁，共84頁。薪資結構設計的步驟 步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整。步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結構。 44

29、薪酬結構設計第44頁，共84頁。順序職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦2103行政事務主辦2604工會財務主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務主管3557 報銷會計3558 招聘主管4059 會計主管42510 項目經(jīng)理47011 總經(jīng)辦主任54512 財務部經(jīng)理55013 市場部經(jīng)理56545薪酬結構設計第45頁，共84頁。職位等級職位名稱點數(shù)1 出納1402離退休事務主辦行政事務主辦2102603工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管 報銷會計3353453553554 招聘主管 會計主管 項目經(jīng)理4054254705總經(jīng)辦主任 財務部經(jīng)理 市場部經(jīng)理54555056546薪酬結構設計

30、第46頁，共84頁。 各職位等級最高點值之間的絕對級差恒定的情況職位等級職位點數(shù)等級最大值的 絕對級差最大值的差異比率() 最小值 最大值 1 137 175 2 176 214 遞增39 22 3 215 253 遞增39 18 4 254 292 遞增39 15 5 293 331 遞增39 15 6 332 370 遞增39 1347薪酬結構設計第47頁，共84頁。 各職位等級最高點值之間的絕對級差逐漸增加的情況 職位等級 職位點數(shù)等級最大值的絕對級差最大值的差異比率() 最小值最大值 1 140 165 2 166 180 15 9 3 181 215 35 19 4 216 250

31、35 16 5 251 290 40 16 6 291 330 40 1448薪酬結構設計第48頁，共84頁。 各職位等級最高點值之間的差異比率恒定的情況職位等級 職位點數(shù)等級最大值的絕對級差最大值的差異比率() 最小值 最大值 1 126 145 2 146 167 22 15 3 168 192 25 15 4 193 221 29 15 5 222 254 33 15 6 255 292 38 1549薪酬結構設計第49頁，共84頁。 各職位等級最高點值之間的差異比率上升的情況職位等級職位點數(shù)等級最大值的絕對級差最大值的差異比率() 最小值 最大值 l 126 145 2 146 167

32、 22 15 3 169 192 25 15 4 199 225 33 17 5 230 263 38 17 6 275 313 50 1950薪酬結構設計第50頁，共84頁。職位等級職位分數(shù)（點數(shù)）等級最大值的絕對級差最大值的差異比率（%）最小值最大值11371752176214遞增39223215253遞增39184254292遞增39155293331遞增39136332370遞增39127371409遞增39118410448遞增39109449487遞增39910489526遞增39851薪酬結構設計第51頁，共84頁。順序職位名稱點數(shù)市場薪酬水平1出納14015302離退休事務主辦

33、21018003無4行政事務主辦26020305工會財務主管33523006總經(jīng)理秘書行政事務主管報銷會計3453553552300243025607招聘主管40529208會計主管42531609項目經(jīng)理470360010無11總經(jīng)辦主任財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理54555056549005300570052薪酬結構設計第52頁，共84頁。53薪酬結構設計第53頁，共84頁。等級薪酬區(qū)間的中值11530217323196242221525156284873224836519413410468111530054薪酬結構設計第54頁，共84頁。等級所在區(qū)間點值跨度職位內部評價點值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)

34、間中值比較比率（區(qū)間中值/市場薪酬水平）（%）11527+市場部經(jīng)理財務部經(jīng)理總經(jīng)辦主任56555054557005300490053009310010810488526無46819449487項目經(jīng)理470360041341158410448會計主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370報銷會計行政事務主管總經(jīng)理秘書工會財務主管355355335345256024302300230028481111171241245293331無25154254292行政事務主管260203022211093215253無19622176214離退休事務

35、主管21018001732961137175出納1401530153010055薪酬結構設計第55頁，共84頁。第三節(jié)寬帶薪酬56薪酬結構設計第56頁，共84頁。寬帶型薪酬結構始于20世紀80年代末到90年代初，寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶型薪酬結構最大的特點是壓縮級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。寬帶型薪酬結構并不適用于所有的組織。它在那種新型的“無邊界”組織以及強調低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、更多技能以及個

36、人或團隊權威的團隊型組織中非常有用。 一、寬帶型薪酬結構產(chǎn)生的背景及其特點57薪酬結構設計第57頁，共84頁。寬帶型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結構或者薪酬寬帶仍然是一種薪酬結構的范疇，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%300%。而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動

37、比率通常只有40%50%。 二、寬帶型薪酬結構的含義58薪酬結構設計第58頁，共84頁。寬帶這種概念來源于廣播術語，應用到薪酬管理領域以后，它實際上指明了，企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工作任務。寬帶薪酬結構的概念可以應用于職位薪酬體系，更適用于技能和能力薪酬體系59薪酬結構設計第59頁，共84頁。原有的等級寬帶薪酬的等級等級最低額（元）最高額（元）工資帶最低額（元）最高額（元）1149019501150026302162021303176023202180031504191025305207027603225

38、0394062250301072470332082690362042700520092920395010317043001134504690535506740123750512013408055801444406080646108770154830663016525074601758108280760001140018644092001971401021060薪酬結構設計第60頁，共84頁。最高工資最低工資將三級合并為一級將三級合并為一級61薪酬結構設計第61頁，共84頁。傳統(tǒng)薪酬等級制與寬帶薪酬薪酬水平薪酬等級一級寬帶薪酬薪酬水平二級三級1234567862薪酬結構設計第62頁，共84頁。職

39、位薪酬體系下的寬帶薪酬結構高管人員普通員工薪酬水平12000100008000600040002000（元/月） A B C D寬帶薪酬普通員工主管部門經(jīng)理63薪酬結構設計第63頁，共84頁。能力薪酬體系下的寬帶型薪酬結構 64薪酬結構設計第64頁，共84頁。三、寬帶薪資的特點優(yōu)點：支持扁平型組織結構。引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。有利于職位的輪換。能密切配合勞動力市場上的供求變化。有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。有利于推動良好的工作績效。缺點：晉升困難穩(wěn)定感差績效要求高65薪酬結構設計第65頁，共84頁。傳統(tǒng)薪資結構與寬帶薪資結構的綜合比較比較內容傳統(tǒng)型寬帶型薪資戰(zhàn)略

40、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難配套易配套與勞動力市場的關系市場是第二位的以市場為導向直線經(jīng)理的參與幾乎沒有參與更多的參與薪資調整的方向縱向橫向及縱向組織結構的特點層級多扁平與員工的工作表現(xiàn)松散緊密薪資等級多少級差小大薪資變動范圍窄寬66薪酬結構設計第66頁，共84頁。（一）薪資寬帶數(shù)量的確定薪資寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應當是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級到底應該有多少比較合適。 （二）寬帶的定價。參照市場薪資水平和薪資變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價 （三）將員工放入薪資寬帶中的特定位置。（四）跨級別的薪資調整以及寬帶內部的薪資調整。四、薪資結構

41、設計的幾個關鍵決策67薪酬結構設計第67頁，共84頁。薪資寬帶內部的差異性定價生產(chǎn)財務軟件開發(fā)4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元68薪酬結構設計第68頁，共84頁。員工在薪酬寬帶中的定位 69薪酬結構設計第69頁，共84頁。以客戶為導向團隊合作溝通協(xié)調專業(yè)技術分析和解決問題積極影響他人變革與創(chuàng)新自我發(fā)展以結果為導向發(fā)現(xiàn)并解決問題戰(zhàn)略性思考前瞻性的革新商業(yè)性思維發(fā)展培養(yǎng)下屬決策與授權技術員高級技術員技術負責人特點有限的幾個級非常寬的級很大重疊度沒有象職級結構那樣的中點每個工作可能根據(jù)市場確定“目標價”優(yōu)點增加組織靈活度通過按能力付酬，更直接與員工個人發(fā)展掛鉤鼓

42、勵發(fā)展通才及無界組織允許組織獎勵橫向發(fā)展和持續(xù)學習缺點晉升機會似乎減少控制不好，工資成本可能遞增能力增長70薪酬結構設計第70頁，共84頁。案例：一位出色專業(yè)技術人員的薪酬可以與科技部部長的薪酬平起平坐；一位最優(yōu)秀員工甚至可以拿到副總級的高薪，這就是一種全新的薪酬分配模式“寬帶薪酬”。 “寬帶薪酬”減少職位的級別數(shù)。例如，將整個職位總共分成8個級別，規(guī)定銷售人員的年薪8萬元至20萬元，副總經(jīng)理的年薪15萬元至30萬元等。如員工當年取得突出成績，就可以提升相當于高于原來數(shù)十級的工資。于是“小人物”脫穎而出，甚至遠遠超過“大人物”的年薪。 實行“寬帶薪酬”后，公司員工表現(xiàn)出極大的工作熱情，尤其剛進

43、公司的“小員工”，欲與中層干部一比高低。部分中高層領導感到巨大壓力，礙于臉面不想輸給低職位員工，表現(xiàn)出極大的工作熱情。71薪酬結構設計第71頁，共84頁。通用電氣零售商財務服務公司薪資寬帶：一級72薪酬結構設計第72頁，共84頁。通用電氣零售商財務服務公司薪資寬帶：三級73薪酬結構設計第73頁，共84頁。通用電氣零售商財務服務公司薪資寬帶：五級74薪酬結構設計第74頁，共84頁。圖表分析題75薪酬結構設計第75頁，共84頁。這是某公司的薪酬等級圖，該公司正處在正常發(fā)展至初步成熟階段，曲線A是各是各等級典型崗位的市場薪酬曲線，曲線B是該公司各等級的平均薪酬曲線。1、該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點？會導致什么后果？2、該公司應當保持什么樣的薪酬水平？3、如果要對該公司的薪酬現(xiàn)狀進行調整，應從哪些方面入手？76薪酬結構設計第76頁，共84頁。1、（1）該公司的薪酬水平高于其它