第3章人力資源管理者和人力資源管理部門ppt課件

1、第一節(jié) 管理者概述綱要第二節(jié) 人力資源管理者和部門管理者及其分類1管理者就是管理活動和管理職能的承當者。美國學者斯蒂芬P羅賓斯以為，管理者就是那些在組織中指揮他人活動的人。根據(jù)在組織中所處的位置不同，可以將管理者分為三類：高層管理者中層管理者基層管理者管理者的層次高層管理者中層管理者基層管理者管理者及其分類2高層管理者大都處于組織的最高層次，他們要對組織的整體運作擔任，任務內容主要是制定組織的大政方針，對涉及整個組織的問題進展決策，對外交往中也往往代表組織出現(xiàn)。中層管理者普通處于組織的中間層次，作為高層管理者和基層管理者之間的橋梁，他們主要的任務是“上傳下達，一方面要向下傳達高層管理者的艱苦決

2、策并監(jiān)視協(xié)調基層管理者的任務；另一方面要向高層管理者反映基層中存在的問題，為他們提供決策根據(jù)?；鶎庸芾碚吣敲词墙M織中層次最低的管理者，他們要直接面對普通員工，除了對普通員工的任務進展監(jiān)視、指點外，基層管理者普通還要承當一部分詳細任務。不同層次管理者履行管理職能的變化%職能高層管理者中層管理者基層管理者計劃281815組織363324領導223651控制141310管理者及其分類3根據(jù)管理職責涉及的范圍，可以分為綜合管理者和專業(yè)管理者。管理職責涉及組織中全部活動或某幾部分活動的管理者稱為綜合管理者，而只針對組織中某一活動承當管理職責的管理者就是專業(yè)管理者。根據(jù)管理活動與組織目的實現(xiàn)的關系，管理者

3、可分為直線管理者和輔助管理者。管理活動與組織目的的實現(xiàn)有直接關系的管理者就是直線管理者，否那么就可以視為輔助管理者。亨利明茨伯格管理者的10大角色1角色分類具體角色描述特征活動舉例人際關系掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務迎接來訪者，簽署法律文件領導者激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往，對下屬的工作進行協(xié)調實際上從事所有的有下級參與的活動聯(lián)絡者與組織外部的機構和人員交往，維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)絡網(wǎng)絡，以獲取相關信息發(fā)感謝信，從事外部委員會的工作，通過電話、信件等形式與外部保持聯(lián)絡信息傳遞監(jiān)聽者接收和收集各種特定的信息，以便對組織和環(huán)境有徹底的了解閱讀報刊和

4、報告，了解市場動態(tài)傳播者將從外部和內部獲得的信息傳遞給組織的其他人員舉行信息溝通會，通過報告、電話等方式進行信息的傳達亨利明茨伯格管理者的10大角色2角色分類具體角色描述特征活動舉例信息傳遞發(fā)言人向外界發(fā)布組織有關的信息，讓組織以外的機構和人員了解組織的有關情況舉行新聞發(fā)布會，與供應商和顧客舉行座談會決策制定企業(yè)家發(fā)現(xiàn)組織和環(huán)境中的機會，制定方案并對方案進行監(jiān)督檢查制定公司的戰(zhàn)略，檢查決議的執(zhí)行情況混亂駕馭者當組織面臨意外事件時，能及時采取相應的措施進行補救采取措施應對外部的危機事件資源分配者對組織擁有的資源進行分配，實際上就是做出組織層面的重要決策批準各部門的預算，批準公司總的采購計劃談判者

5、作為組織的代表參加重大的談判與供應商、銷售商進行談判大企業(yè)和小企業(yè)管理者的角色變化同樣的管理者在不同規(guī)模的組織中，其角色的偏重點不一樣高中低發(fā)言人企業(yè)家掛名首腦指點者傳播者資源分配者聯(lián)絡者監(jiān)聽者混亂駕馭者談判者企業(yè)家小企業(yè)管理者的角色大企業(yè)管理者的角色角色的重要性管理者應具備的技藝羅伯特卡茨指出管理者應具備三種根本技藝。技術技藝：指管理者應具備相應的專業(yè)知識和技術，要可以運用一定的知識、技術、工具和程序完成任務義務。例如，工程師要求具備設計的知識和技藝，律師要求具備法律知識和爭辯才干等。人際技藝：指與人打交道的才干。例如，與同事打交道，與政府任務人員，供應商打交道等。概念技藝：指管理者認識事物

6、、景象的本質及相互關系的才干。例如，決策才干，整體把握才干等。管理者應具備的技藝作為管理者，這三種才干都該當具備，但是不同層次的管理者能夠會有所偏重，層次越高，從事的詳細業(yè)務就越少，因此技術技藝的要求就會低一些，但是概念技藝的要求會添加，而人際技藝的要求對各個層級的管理者大致一樣。所需技藝概念技藝人際技藝技術技藝高層管理者中層管理者基層管理者管理層次第一節(jié) 管理者概述綱要第二節(jié) 人力資源管理者和部門人力資源管理者和部門的出現(xiàn)早期的人力資源管理的實際活動大多是和現(xiàn)場的消費管理交錯在一同并由一線管理人員承當?shù)模髞聿懦霈F(xiàn)專門的人力資源管理人員。隨著實際的開展，對人事專職人員的要求也越來越高，企業(yè)需

7、求具有專門知識和技藝的人事專家來從事招聘、錄用、培訓和任務設計等方面的任務。人事專職人員和人事專家的添加，使得組織需求設立專門的部門來進展管理并賦予這個部門相應的職能。人力資源管理部門承當?shù)幕顒踊顒泳唧w內容戰(zhàn)略規(guī)劃國際人力資源預測、規(guī)劃以及并購等雇傭與招募面試、招募、測試以及臨時性人員調配等培訓與開發(fā)上崗培訓、績效管理技能培訓以及生產(chǎn)率強化等報酬薪酬管理、職位描述、高級管理人員的報酬、激勵工資以及職位評價福利保險、休假管理、退休計劃、利潤分享以及股票計劃等雇員服務雇員援助計劃、雇員的重新安置以及被解雇雇員的新職介紹員工關系與社區(qū)服務員工態(tài)度調查、勞工關系、勞工法的遵守以及懲戒等健康與安全安全檢

8、查、毒品測試以及健康維護人事記錄信息系統(tǒng)和記錄等人力資源管理活動類型 我們可以將人力資源管理者和部門所從事的活動劃分為三大類：戰(zhàn)略性和變革性的活動：涉及到整個企業(yè)，包括戰(zhàn)略的制定和調整、組織變革的推進等內容。業(yè)務性的職能活動：包括前面提到的人力資源管理的各個職能。行政性的事務活動：內容相對比較簡單，如員工任務紀律的監(jiān)視、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的保管、員工效力、福利發(fā)放等活動。人力資源管理活動類型及投入產(chǎn)出情況戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務性的活動行政性的活動10%30%60%60%30%10%投入的時間產(chǎn)生的附加值 有研討指出，人力資源管理者和部門所從事的各類活動的投入時間和產(chǎn)生

9、的附加值并不是正相關的，在產(chǎn)生很大附加值的戰(zhàn)略性和變革性活動中卻投入了較少的時間。人力資源管理活動類型和任務層次的轉變戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務性的活動行政性的活動戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務性的活動行政性的活動計算機和網(wǎng)絡技術專業(yè)的人事代理公司 正是由于這種高投入低產(chǎn)出的情況，如今，大多數(shù)企業(yè)都將繁瑣費時的行政性事務和部分業(yè)務性活動，從人力資源管理任務中剝離出去，把精神集中到高附加值的任務上。人力資源管理者和部門角色1美國國際人力資源管理學會以為，人力資源管理者應該承當四種角色：業(yè)務協(xié)作同伴、變革推進者、指點者和人力資源管理專家。密歇根大學的戴夫烏里奇教授也將人力資源管理者和部門劃分為四種角色：戰(zhàn)略同

10、伴管理專家員工鼓勵者變革推進著人力資源管理者和部門角色2未來/戰(zhàn)略性過程日常/操作人員戰(zhàn)略同伴變革推進者管理專家員工鼓勵者戰(zhàn)略同伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實施。變革推進者指人力資源管理者和部門要積極推進組織各項變革的實施，人力資源管理者和部門要成為變革的助推器。管理專家指人力資源管理者和部門要進展各種人力資源管理制度和政策的設計和執(zhí)行，要承當相應的職能管理活動。員工鼓勵者指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業(yè)之間的心思契約，經(jīng)過各種手段激發(fā)員工的獻身精神，使其更加積極自動地任務。人力資源從業(yè)者的角色31998年國外學者在新西

11、蘭和澳大利亞進展了一項研討，調查人力資源從業(yè)者廣為人知的角色和希望被作為的角色。結果闡明，他們目前扮演的角色和企業(yè)的期望之間存在較大差距。角色類別廣為人知的角色希望被作為的角色戰(zhàn)略伙伴18.1%53.7%行政管理專家14.7%10.2%員工辯護者34.5%0.6%變革的代理人19.2%10.7%人力資源從業(yè)者的角色4人力資源管理者應具備的素質1 1993年，兩位管理咨詢專家巴金漢和艾略特總結出人力資源管理專業(yè)人員所共有的一些素質和才干，并稱其為優(yōu)良才干方式：內容含義素質動機指主動進行工作的沖動和愿望奉獻，誠信，好勝，成長需求價值觀與道德指工作中遵循的原則和具備的行為標準人性，良知，責任，道德活

12、力指使行動能夠產(chǎn)生影響的能力支配，勇氣執(zhí)行與實施指區(qū)分事情輕重緩急并貫徹執(zhí)行的能力創(chuàng)意，專注，自律關系指人際關系和協(xié)調能力開發(fā)，團隊，組織人力資源管理者應具備的素質2本書將人力資源管理人員的素質要求劃分為四大類：專業(yè)知識指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承當?shù)母黝惵毮芑顒佑嘘P的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的才干。專業(yè)知識是進展任務的根底，也是區(qū)別于其他管理人員的重要標志。業(yè)務知識指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)，熟習本企業(yè)所開展的業(yè)務，在制定政策和方針的時候，思索企業(yè)的行業(yè)情況和實踐情況。人力資源管理者應具備的素質3實施才干主要指人力資源管理人員要具備推行和

13、實施各種人力資源制度及方案的才干。這種實施往往不是直接的，而是推進直線部門來實施，實施才干包括很多詳細的工程，如溝通協(xié)調才干、分析判別才干、組織才干、方案才干及應變才干等。思想素質指人力資源管理人員要具備一定的思想品德質量。由于人力資源管理人員所做決策大多設計員工的切身利益，掌握的信息也關系到企業(yè)和員工的，因此，作為人力資源管理人員，不能將個人要素牽扯進任務，任務中要遵守職業(yè)品德，不能違背職業(yè)操守。人力資源管理部門的組織構造1人力資源管理部門的傳統(tǒng)的組織構造往往是按照直線職能制來設置的。對于小型企業(yè)來說，由于任務量不大，因此往往沒有設置獨立的人力資源管理部門，而是將這部分職能合并到其他部門中，

14、多數(shù)在行政管理部門，如總經(jīng)理辦公室、綜合管理部門綜合管理部行政主管人力資源主管后勤主管招聘助理薪酬助理人力資源管理部門的組織構造2對于大中型和特大型企業(yè)來說，人力資源管理部門往往是單獨設立的，分為兩種情況：人力資源管理部門層次只需一個：副總經(jīng)理財務部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓主管人力資源管理部門的組織構造3人力資源管理部門的部門層次有多層：副總經(jīng)理財務部人力資源部行政部考核主管調配主管薪酬主管保險主管人事處工資處培訓處培訓主管招聘主管人力資源管理部門的直線職能制構造的優(yōu)缺陷優(yōu)點：使人力資源管理任務的分工比較明確有利于閱歷的積累。缺陷：容易使各個職能的銜接脫鉤，呵斥人力資源管理

15、任務不成系統(tǒng)，不利于發(fā)揚人力資源管理的整體效應?；煜巳肆Y源管理各個層次的任務，不利于人力資源管理位置的轉變。沒有真正以客戶為導向，不利于發(fā)揚人力資源管理對企業(yè)運營的支持作用。新型的人力資源管理部門的組織構造1 近年來，隨著流程再造思想的推行和普及以及計算機和網(wǎng)絡技術的開展，產(chǎn)生了一種以客戶為導向、以流程為主線的新型人力資源部門的組織構造。人力資源部效力中心業(yè)務中心專家中心新型的人力資源管理部門的組織構造2效力中心：主要完成一些日常的事務性任務，如手續(xù)的辦理、政策的解答、申訴的接受等，因此對效力中心的人員素質要求相對比較低。業(yè)務中心：主要是完成人力資源管理的各種職能活動，如招聘、薪酬、培訓等

16、，對業(yè)務中心的人員要求就相對就要高一些。新型的人力資源管理部門的組織構造3專家中心：主要是出臺相關的制度政策，向其他部門提供有關的咨詢等，對專家中心的人員素質要求最高，必需知曉人力資源管理的專業(yè)知識，應該是該領域的專家。經(jīng)過這種轉變，使得人力資源管理部門的任務具有了明晰的層次，業(yè)務中心和專家中心的人員擺脫了日常事務性任務的糾纏，可以集中精神來進展高附加值的任務，有助于更好地發(fā)揚人力資源管理的作用，提升人力資源管理的位置。人力資源管理者的責任1一切的管理者都要承當人力資源管理的責任，由于：企業(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策，做出的各種人力資源管理決策必需反映本企業(yè)的實踐，從而要求人力資源部門要

17、可以充分了解企業(yè)的情況和各部門的需求，這一方面需求人力資源部門去調查研討，另一方面也需求各個部門及時準確的反映情況，只需這樣才干保證制度、政策和決策具有可行性。企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策的實施，單單依托人力資源管理部門是不夠的，還要各個部門的支持和配合，只需這樣，制定出來的制度和政策才干有效落實。人力資源管理的本質是要提高員工的任務技藝，激發(fā)員工的任務熱情，從而推進企業(yè)目的的實現(xiàn)，因此人力資源的管理活動是要貫穿于員工的日常管理之中，而員工是分散在各個部門之中，這就需求直線管理者可以承當起這部分的責任。人力資源管理者的責任2人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工1職能人力資源管理部門非

18、人力資源管理部門職位分析根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說明書與其他部門進行溝通，修訂職位說明書向人力資源管理部門提供信息配合人力資源管理部門修訂職位說明書人力資源規(guī)劃匯總各部門的需求計劃，綜合平衡預測公司的人員需求預測公司的人員供給擬定平衡供需計劃向人力資源管理部門提出人員需求計劃招聘錄用根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時間、范圍發(fā)布招聘信息對應聘人員進行初步篩選配合其他部門對應聘者進行測試，確定最終人選為新員工辦理各種手續(xù)提出人員需求的條件在人力資源管理部門的配合下確定最終的人選培訓開發(fā)制定培訓體系，包括培訓的形式、項目、責任等匯總各部門的需求，平衡并形成公司的培訓計劃組織實施培訓計劃收集反饋意見向人力

19、資源管理部門提出培訓的需求參加有關培訓項目提出意見人力資源管理者的責任3人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工2職能人力資源管理部門非人力資源管理部門績效管理制定績效管理體系，包括考核內容的類別、周期、方式和步驟等指導各部門確定考核指標的內容和標準對管理者進行考核培訓組織考核實施處理員工對考核的申述保存考核結果根據(jù)考核結果作出相關的決策具體確定本部門考核指標的內容和標準參加考核者的培訓具體實施本部門的考核與員工進行溝通，制定績效改進計劃根據(jù)考核的結果向人力資源管理部門提出相關的建議薪酬管理制定薪酬體系，包括薪酬的結構，發(fā)放方式，確定的標準等核算員工的具體薪酬數(shù)額審核各部門的獎懲建議辦理各種

20、保險向人力資源管理部門提出相關的獎懲建議員工關系管理制定企業(yè)文化建設方案并組織實施建立溝通的機制和渠道聽取員工的各種建議規(guī)劃員工的職業(yè)生涯具體實施企業(yè)文化建設方案向人力資源管理部門提出員工職業(yè)生涯發(fā)展的建議直接處理員工的有關意見人力資源管理部門的績效1評價人力資源部門本身的任務由于人力資源部門的有些任務很難用定量的目的衡量，所以要借助一些定性的目的。在運用定性目的時，應該給出每個目的的評價等級，并對每個等級作出定義，保證評價的公正性。人力資源管理部門的各項任務，從不同的角度出發(fā)可以設置出許多目的，企業(yè)可以根據(jù)本人的實踐情況來確定既便于操作又具有效度的目的。人力資源管理部門的績效2人力資源管理部

21、門績效的定量評價目的舉例1職能活動定量評價指標舉例招聘甄選 收取簡歷的份數(shù) 組織考試、面試的人數(shù) 填補空缺職位的平均天數(shù) 招聘員工的平均成本 應聘人數(shù)與錄用人數(shù)比例 招聘人員的平均在職時間培訓與開發(fā) 每類員工接受培訓的人數(shù)與該類員工總數(shù)的比例 員工平均培訓經(jīng)費 總的培訓人次數(shù) 各類員工的平均培訓時間績效管理 對績效考核本身提出異議的員工人數(shù)和比例 接受績效考核培訓的人數(shù) 員工以及部門的工作業(yè)績變化 績效考核工作平均實施的時間人力資源管理部門的績效3人力資源管理部門績效的定量評價目的舉例2職能活動定量評價指標舉例薪酬管理 薪酬開支占企業(yè)總體開支的比例 提出重新劃分工資等級的員工的人數(shù)和比例 企業(yè)

22、工資的平均水平與同行業(yè)平均水平的比較 福利開支占薪酬總開支的比例 薪酬發(fā)放出錯的次數(shù)和比例 薪酬發(fā)放拖延的次數(shù)員工關系 辭職率 缺勤率 員工抱怨的人次數(shù) 晉升員工占員工總數(shù)的比例 各個職位空缺由內部人員填補和外部人員填補的比例人力資源管理部門的績效4人力資源管理部門績效的定性評價目的舉例目的稱號：培訓的質量等級定義1選擇的老師具有扎實的理論功底和豐富的授課經(jīng)驗，授課方式靈活多樣，講授內容能夠結合企業(yè)的實際，易于接受2選擇的老師的理論功底和實踐經(jīng)驗一般，授課方式比較生動，講授內容基本能夠結合企業(yè)實際，大部分內容能夠接受3選擇的老師的理論功底和實踐經(jīng)驗很差，授課方式呆板，講授內容沒有結合本企業(yè)實際，大部分內容接受不了人力資源管理部門的績效5衡量人力資源管理部門的任務對企業(yè)整體績效的奉獻人力資源部門的任務效果普通都很難直接表達在企業(yè)的運營業(yè)績上，往往需求經(jīng)過中間的變量加以傳送或者轉化。目前，一些學者開發(fā)了成熟的測評體系來對人力資源管理對企業(yè)整體績效的奉獻進展丈量，其中比較有影響的有：人力資源有效性指數(shù)；人力資源