組織理論-課件

1、 組織結(jié)構(gòu)影響和決定著組織行為的有效性-相互影響的兩個(gè)方面： 外顯的組織結(jié)構(gòu) 內(nèi)隱的組織心理 第十章 組織 一個(gè)組織就像一部美妙的樂(lè)曲,不過(guò),它不是單個(gè)個(gè)人的音符羅列,而是由人們之間的和聲所譜成。 德魯克學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織的概念、分類(lèi)和組織結(jié)構(gòu)掌握組織設(shè)計(jì)的程序和主要的組織結(jié)構(gòu)形式重點(diǎn)掌握組織變革需要克服的心理障礙掌握組織發(fā)展的內(nèi)容掌握組織文化塑造的途徑個(gè)體、群體、組織與社會(huì)個(gè)體 群體 組織 社會(huì)集合 集合 集合 一、組織的基本概念 （一）傳統(tǒng)的組織概念 組織是為了達(dá)到特定的共同目標(biāo)，經(jīng)由各部門(mén)分工合作和設(shè)定不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度，而合理地調(diào)節(jié)一群人的活動(dòng)。 含義：共同目標(biāo) 分工與協(xié)作 組織的

2、協(xié)調(diào)功能第一節(jié) 組織概述（二）現(xiàn)代的組織概念 組織是指開(kāi)放的社會(huì)系統(tǒng)。含義： 開(kāi)放系統(tǒng)不斷與外部進(jìn)行信息交流 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)目標(biāo)價(jià)值、技術(shù)、管理、組織結(jié)構(gòu)、社會(huì)心理系統(tǒng) 整合系統(tǒng)子系統(tǒng)組成并與環(huán)境相互作用 動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為適應(yīng)環(huán)境不斷變化，組織變革 組織是一個(gè)復(fù)雜的開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng) 信息反饋人力物力資金能源信息產(chǎn)品服務(wù)盈虧管理子系統(tǒng)技術(shù)子系統(tǒng)社會(huì)心理 子 系 統(tǒng)外部環(huán)境投入產(chǎn)出組織系統(tǒng)模型簡(jiǎn)圖與群體有聯(lián)系又有區(qū)別： 群體基礎(chǔ)上形成，規(guī)模大于群體，結(jié)構(gòu)也嚴(yán)密。 總之，組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，各自分工明確，相互影響和協(xié)作，按一定方式組合（結(jié)構(gòu)）起來(lái)的統(tǒng)一行動(dòng)的人群集合體（社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)）。（三）組織

3、的特性1、組織的整體性2、組織的實(shí)用性3、組織的復(fù)雜性二、組織的類(lèi)型（一）按組織的性質(zhì)分類(lèi)經(jīng)濟(jì)組織:商業(yè)公司、銀行、生產(chǎn)組織政治組織：政府機(jī)關(guān)、黨政機(jī)關(guān)文化組織：學(xué)校、博物館、圖書(shū)館宗教組織：佛教學(xué)院、道教學(xué)院（二）按受益對(duì)象分類(lèi)公益組織：國(guó)防軍事組織商業(yè)組織：工廠、商店、物流公司服務(wù)組織：醫(yī)院、社會(huì)福利團(tuán)體互益組織：工會(huì)、俱樂(lè)部（三）按組織的形成方式分類(lèi)正式組織組織、目標(biāo)、效率、分工、權(quán)威、規(guī)章、替代非正式組織自發(fā)、個(gè)人需要、行為規(guī)范（四）按維系其成員的主要因素分類(lèi)規(guī)范性組織：政黨、協(xié)會(huì)功利性組織：工商企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、公司強(qiáng)制性組織：監(jiān)獄、精神病院三、組織的功能（一）組織的重要性組合資源，匯

4、聚力量；個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的交換作用；適應(yīng)并影響變化的環(huán)境（二）組織的心理功能需要滿足行為導(dǎo)向第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)： 為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織內(nèi)全體員工進(jìn)行分工寫(xiě)作協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。含義：本質(zhì)：?jiǎn)T工的分工協(xié)作關(guān)系目的：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)內(nèi)涵：?jiǎn)T工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的六要素 要素一：工作專門(mén)化。要素二：部門(mén)化。要素三：溝通或命令鏈。 要素四：控制跨度。 要素五：正規(guī)化。 要素六：集權(quán)與分權(quán)。 1、工作專門(mén)化：勞動(dòng)分工。組織中的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分成單獨(dú)工作單元的程度。（福特、麥當(dāng)勞）2、部門(mén)化：對(duì)工作單元進(jìn)行合并的基礎(chǔ)。根據(jù)職能劃分（醫(yī)院研究部、護(hù)理部、

5、財(cái)務(wù)部）根據(jù)產(chǎn)品類(lèi)型劃分（寶潔每一項(xiàng)主要產(chǎn)品由一位高層經(jīng)營(yíng)者管轄，汰漬洗衣粉、品客薯片、幫寶適嬰兒紙尿褲）根據(jù)地域劃分（適合地域分布較廣的公司）根據(jù)生產(chǎn)流程劃分（美鋁公司鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗(yàn)包裝運(yùn)輸部）根據(jù)顧客類(lèi)型劃分（微軟個(gè)體消費(fèi)者、大型公司、軟件開(kāi)發(fā)商、小型企業(yè)）3、命令鏈：從組織最高層貫穿到基層的不間斷的職權(quán)線路。 職權(quán)：在管理崗位中所固有的發(fā)布命令的權(quán)力，并且人們預(yù)計(jì)這種命令會(huì)被遵從和執(zhí)行。統(tǒng)一指揮：有助于保持職權(quán)鏈條的連續(xù)性和不受損壞。下屬應(yīng)該有一名主管且是唯一一名主管直接負(fù)責(zé)。4、控制跨度：很大程度決定一個(gè)組織要設(shè)置的層級(jí)和配備的管理者的人數(shù)?？刂瓶缍仍綄?，組織效率

6、就越高。5、集權(quán)與分權(quán)：組織中決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。集權(quán)化：組織的高層管理者做出關(guān)系到組織利益的關(guān)鍵決策時(shí)，根本不考慮或很少考慮較低層次人員的意見(jiàn)。分權(quán)化：較低層次人員參與做出決策的過(guò)程，或擁有一定決策自主權(quán)。6、正規(guī)化：組織和內(nèi)部，工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。工作正規(guī)化程度越高，從事該工作的人對(duì)于工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段的自主權(quán)越低。(一)直線式結(jié)構(gòu)：適用于生產(chǎn)過(guò)程和技術(shù)程序簡(jiǎn)單的企業(yè)。 上下級(jí)成直線、等級(jí)的權(quán)責(zé)關(guān)系的形式。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、關(guān)系簡(jiǎn)明、權(quán)限清楚、職責(zé)明確、 行動(dòng)靈活、指揮統(tǒng)一、便于監(jiān)督。 缺點(diǎn)：缺乏分工與合作優(yōu)勢(shì)，組織呆板，缺乏彈性。 難以勝任復(fù)雜職能，不利積極性。廠 長(zhǎng)車(chē)間

7、主任車(chē)間主任車(chē)間主任工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人組織結(jié)構(gòu)主要類(lèi)型（二）職能式結(jié)構(gòu) 直線式結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立的職能機(jī)構(gòu)或人員- 協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)，指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：照顧專業(yè)分工，強(qiáng)化專業(yè)管理，減輕領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：政出多頭，妨統(tǒng)一指揮，增加了層次。少使用。廠 長(zhǎng)職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班 組 長(zhǎng)班 組 長(zhǎng)班 組 長(zhǎng)職 能 組職 能 組（三）直線職能制直線職能制（Line and function system）的特點(diǎn)：直線制與職能制相結(jié)合，通常以直線制為基礎(chǔ)、職能制為補(bǔ)充。職能部門(mén)充當(dāng)直線單位的參謀，對(duì)下級(jí)作業(yè)務(wù)指導(dǎo)而非直接指揮在企業(yè)中廣泛應(yīng)用，尤以大中型企業(yè)多

8、采用這一結(jié)構(gòu)形式LSSLLSSSSLLLLLL直線職權(quán)職能職權(quán)L：直線機(jī)構(gòu)S：職能機(jī)構(gòu)直線職能制圖 廠 長(zhǎng)職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班 組 長(zhǎng)班 組 長(zhǎng)班 組 長(zhǎng)職 能 組職 能 組優(yōu)點(diǎn)：吸取了直線與職能的優(yōu)點(diǎn)，克服了缺點(diǎn)。 適合現(xiàn)代企業(yè)。缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)的決策指揮與職能部門(mén)的建議可能不一致，下級(jí)無(wú)所適從，小型企業(yè)不適宜。（四）事業(yè)部式 依產(chǎn)品或作業(yè)設(shè)置若干事業(yè)部。是一種分權(quán)組織 優(yōu)點(diǎn)：有自主權(quán)，強(qiáng)化中層的積極性和責(zé)任心，利于應(yīng)變 和人才的成長(zhǎng)。高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)輕。 缺點(diǎn)：要求管理者條件高。處理局部與整體關(guān)系難。廠 長(zhǎng)職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部C職能部門(mén)職能部門(mén)廠所廠所廠所職能部

9、門(mén)職能部門(mén)廠所廠所廠所職能部門(mén)職能部門(mén)廠所廠所廠所（五）矩陣式 系統(tǒng)式和多維式。既有縱向職能系統(tǒng)，又有橫向項(xiàng)目系統(tǒng)- 專業(yè)與項(xiàng)目管理統(tǒng)一。優(yōu)點(diǎn)：集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，有利于專業(yè)人員高效配置。缺點(diǎn)：對(duì)雙層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)所適從，責(zé)任不清。廠長(zhǎng)職能部門(mén)3職能部門(mén)1職能部門(mén)2）產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組3產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組2產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組1-（六） 網(wǎng)狀式 本質(zhì)上改變了權(quán)力支配的作用。特點(diǎn)“扁平化有彈性”。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求，適應(yīng)環(huán)境，員工參與。 高聳式網(wǎng)狀式結(jié)構(gòu)扁平式組織新型組織 1團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點(diǎn)是，打破部門(mén)界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)。 完美食品市場(chǎng)公司，每一家連鎖店自負(fù)盈虧，通常包括10個(gè)自

10、我管理的工作團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)任命一名領(lǐng)導(dǎo)者。每家店領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)；每個(gè)區(qū)域的店面經(jīng)理構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)；公司中6個(gè)區(qū)域分區(qū)主席也組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。例如：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、虛擬組織、無(wú)邊界組織2虛擬組織 網(wǎng)絡(luò)組織或模塊組織。虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門(mén)化程度很低，或根本就不存在。主要的企業(yè)職能通過(guò)外包而來(lái)。eg:思科公司使用外部的供應(yīng)商和獨(dú)立的制造廠來(lái)組裝由它們公司的工程師設(shè)計(jì)的因特網(wǎng)路由器。 優(yōu)點(diǎn)：靈活，使擁有創(chuàng)意但缺乏資金的人與大公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。缺點(diǎn)：降低了管理層對(duì)企業(yè)關(guān)鍵部分的有利控制。研發(fā)、顧問(wèn)公司廣告代理管理中樞外部廠家銷(xiāo)售代理 虛擬組織形態(tài) 3無(wú)邊界組織 通用電氣公司總裁杰克韋爾奇創(chuàng)造了無(wú)邊界

11、組織這個(gè)詞，用來(lái)描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個(gè)年銷(xiāo)售額達(dá)600億美元的家庭式購(gòu)貨店。也就是說(shuō)，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無(wú)邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各種職能部門(mén)，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。機(jī)械模型：廣泛部門(mén)化、高度正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡(luò)（主要是自上而下式的溝通），基層員工幾乎不參與決策。有機(jī)模型：結(jié)構(gòu)扁平化，組織正規(guī)化程度低，有用全面的信息網(wǎng)絡(luò)（自上而下、水平溝通、自下而上溝通），員工高度參與決策過(guò)程。無(wú)邊界組織三要點(diǎn) 第一，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級(jí)秩序作用降到最低限度

12、第二，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能部門(mén) 第三，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。取消外部界限的方法包括：經(jīng)營(yíng)全球化，實(shí)行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系第三節(jié) 組織變革與發(fā)展案例 從1984年建廠之初單純制造電冰箱的企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額每年遞增80%的速度，發(fā)展成為世界第四大白色家電制造商，中國(guó)最具價(jià)值品牌、大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)海爾集團(tuán)，其發(fā)展過(guò)程中組織結(jié)構(gòu)變革、組織文化建設(shè)所起的作用顯而易見(jiàn)：組織結(jié)構(gòu)變革帶來(lái)壓力。2019年，海爾的年?duì)I業(yè)額接近200億元的時(shí)候，張瑞敏在思考這樣一個(gè)問(wèn)題：如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部變革，讓每一個(gè)員工像他一樣，感受到“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的市場(chǎng)壓力？2019年9

13、月8日，張瑞敏在海爾內(nèi)部推行“內(nèi)部模擬市場(chǎng)”的管理機(jī)制，即讓上道工序與下道工序之間進(jìn)行商業(yè)結(jié)算，下道工序變成上道工序的市場(chǎng)。他打破原來(lái)的管理組織框架，至2019年底，他先后調(diào)整組織結(jié)構(gòu)40余次。 組織文化建設(shè)帶來(lái)動(dòng)力。海爾文化的核心是創(chuàng)新，它是在海爾20多年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。一、組織變革的涵義與目標(biāo)組織變革是指組織依據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變

14、化，及時(shí)地調(diào)整并完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，以提高其適應(yīng)生存和發(fā)展需要的變革能力。目的：動(dòng)態(tài)平衡穩(wěn)定性組織目標(biāo)持續(xù)性有序變革適應(yīng)性對(duì)內(nèi)外環(huán)境改變做出合適的反應(yīng)革新性主動(dòng)變革涵義組織變革(Organization Change, OC) 狹義僅限正式結(jié)構(gòu)的改變 廣義還包括行為、技術(shù)等方面的改變 組織發(fā)展（Organization Develop,OD) 狹義指成員行為的改變 廣義還包括結(jié)構(gòu)、技術(shù)等方面的改變兩者狹義有別，廣義相通，統(tǒng)稱組織變革與發(fā)展（OC&OD ） 有一家小型賓館中，全體服務(wù)員與經(jīng)營(yíng)者對(duì)質(zhì)：“我們中的很多人難以保證固定的早七晚四的工作時(shí)間。每個(gè)人都顯然有自己的家庭和個(gè)人責(zé)任。這種僵化的

15、時(shí)間安排效果很差，如果你還不實(shí)行彈性工作制，我們就要去其他地方找工作了?！苯?jīng)營(yíng)真認(rèn)真聽(tīng)完他們的最后通牒，并同意了他們的要求。第二天，店主對(duì)工人實(shí)行了彈性工作制。 一家大型汽車(chē)制造商斥資數(shù)十億美元裝配了一套最先進(jìn)的機(jī)器人操作系統(tǒng)，這套新設(shè)備將用于質(zhì)量控制部。精密復(fù)雜的電腦控制裝置能顯著提高公司發(fā)現(xiàn)和修正錯(cuò)誤的能力。這套新裝置會(huì)使質(zhì)量控制部門(mén)員工的工作大大地改變，但同時(shí)，管理者也預(yù)料到會(huì)有相當(dāng)多的員工抵觸這套設(shè)備，所以，經(jīng)營(yíng)人員設(shè)計(jì)出一套方案來(lái)幫助員工熟悉這套設(shè)備，并盡量緩解他們可能產(chǎn)生的各種焦慮。目標(biāo)完善組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織管理功能融洽組織的社會(huì)心理氣氛二、組織變革的動(dòng)力 （一）外部動(dòng)因 社會(huì)政治因

16、素 社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 科技水平的提高 市場(chǎng)變化的因素（二）內(nèi)部動(dòng)因組織目標(biāo)的選擇與修正（目標(biāo)實(shí)施、實(shí)現(xiàn)）組織結(jié)構(gòu)的變化（國(guó)企）組織職能的轉(zhuǎn)變（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)）人際關(guān)系與心理因素煮蛙效應(yīng)將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺(jué)外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒(méi)有立即必要的動(dòng)力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒(méi)有疼痛的感覺(jué)，企業(yè)最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。（三）組織變革的征兆 （西斯克） 1、決策效率低或時(shí)常出現(xiàn)決策失誤。2、組織溝通不良3、組織的主要職能無(wú)效率 4、組織在產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)、管理與人員觀念

17、上缺乏創(chuàng)新。5、組織結(jié)果不合理，職權(quán)不清組織變革公式： 美國(guó)利特爾咨詢公司的格萊徹提出C=（abc）XC=變革a=組織成員對(duì)現(xiàn)狀的不滿意程度b=變革把握的大小d=變革起步的措施X=變革所付出的代價(jià)三、組織變革的阻力及其克服（一）組織變革中的心理障礙1、職業(yè)心向?qū)Ω母锏恼系K2、保守心理對(duì)改革的阻礙“保存現(xiàn)狀，連在黑屋子開(kāi)一個(gè)窗也不肯，還有種種不可開(kāi)的理由，但倘若有人要來(lái)連屋頂也掀掉他，他這才魂飛魄散，設(shè)法調(diào)解，折中之后，許開(kāi)一個(gè)窗，但總在伺機(jī)想把它塞起來(lái)?！?、習(xí)慣心理對(duì)變革的阻礙4、嫉妒心理對(duì)改革的阻礙5、求全責(zé)備心理對(duì)改革的障礙6、心理承受能力低對(duì)變革的阻礙（二）組織對(duì)改革的阻力1、對(duì)已有權(quán)

18、利和地位的威脅2、來(lái)自組織結(jié)構(gòu)慣性的障礙3、資本（或資金）的限制4、組織間的協(xié)議和關(guān)系造成的障礙5、有限的變革關(guān)注（三）克服組織變革的阻力1、教育和溝通2、參與3、支持與承諾4、談判5、操縱和收買(mǎi)6、選擇接受變革的人7、強(qiáng)制四、組織變革的過(guò)程及方法（一）基本程序1、分析研究組織的內(nèi)外環(huán)境，找出改革的問(wèn)題；2、組織企業(yè)人員改革的必要性、緊迫性和可能性；3、通過(guò)企業(yè)診斷，確定企業(yè)目前狀況能否應(yīng)付外界環(huán)境的變化，并進(jìn)一步明確企業(yè)中問(wèn)題的關(guān)鍵所在；4、提出解決問(wèn)題的方案，經(jīng)過(guò)討論，從許多方案中選擇最佳方案；5、根據(jù)選定的方案實(shí)施改革，這事改革的實(shí)際行動(dòng)階段；6、評(píng)定改革后的組織效果。通過(guò)反饋了解改革的

19、實(shí)際情況。四、組織變革的過(guò)程及方法模式：要求變革的壓力外部、內(nèi)部識(shí)別問(wèn)題所在分析問(wèn)題限制變革的因素（資源、技術(shù)時(shí)間、人結(jié)構(gòu)）評(píng)價(jià)（目標(biāo)與結(jié)果的吻合）實(shí)施（時(shí)間、地點(diǎn)廣度、深度）選擇方案對(duì)各種方案的技術(shù)了解反饋組織改革的系統(tǒng)模式圖變革的推動(dòng)力（環(huán)境、目標(biāo)與價(jià)值觀、技術(shù)、組織、結(jié)果、社會(huì)心理系統(tǒng)、管理）變革的調(diào)節(jié)因素（組織的結(jié)構(gòu)、人員的態(tài)度和動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)方式、上級(jí)管理部門(mén)等）變革的后果有利的后果（人員成長(zhǎng)與利潤(rùn)）中性（原狀）不利后果（人員過(guò)剩利潤(rùn)下降）反饋組織改革的動(dòng)因模式圖原因內(nèi)部外部動(dòng)機(jī)組織成長(zhǎng)個(gè)人成長(zhǎng)選擇首腦層抉擇目標(biāo)選擇途徑選擇方法選擇目標(biāo)組織協(xié)調(diào)組織對(duì)環(huán)境適應(yīng)萊維特組織是一個(gè)多變量系統(tǒng)，組

20、織改革包括四個(gè)顯著變量：結(jié)構(gòu)任務(wù)人群技術(shù)組織變革過(guò)程中的心理機(jī)制 解凍階段機(jī)制1：目前的行為或態(tài)度必須真正地予以否定，或在一段時(shí)間內(nèi)不再得到鞏固。機(jī)制2：這種否定必須形成足夠強(qiáng)的，能產(chǎn)生對(duì)現(xiàn)狀的內(nèi)疚感或焦慮感。機(jī)制3：通過(guò)減少變革的障礙，或者減少對(duì)失敗的恐懼感來(lái)創(chuàng)造心理上的安全感。 組織變革過(guò)程中的心理機(jī)制變革階段 機(jī)制1：學(xué)習(xí)一種新觀點(diǎn)或態(tài)度的最有效的方法是觀察別人采用這種觀點(diǎn)或態(tài)度的效果如何，然后把那個(gè)人當(dāng)作自己的榜樣。 機(jī)制2：審視環(huán)境，從中找到與變革相關(guān)的信息。 組織變革過(guò)程中的心理機(jī)制 再凍結(jié)階段 機(jī)制1：個(gè)人應(yīng)有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)新的態(tài)度或新的行為是否確實(shí)與改革初衷相符合，是否與實(shí)踐的效果相

21、一致。 機(jī)制2：個(gè)人應(yīng)有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)其他一些重要的人，是否接受和承認(rèn)新態(tài)度和新的行為方式，從而穩(wěn)定自己對(duì)變革的態(tài)度，保持變革的積極性。 組織變革的方法 對(duì)于不同的變革要求，不同的組織狀況，應(yīng)采取不同的組織變革方式。一般來(lái)講，組織變革可以從以下幾方面進(jìn)行。(1)從組織結(jié)構(gòu)入手，進(jìn)行調(diào)整和重新組織； (2)從技術(shù)入手，進(jìn)行挖潛改造和革新；(3)從人的因素入手，提高組織成員的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)(4)從控制和調(diào)節(jié)外部環(huán)境入手，主動(dòng)地改革環(huán)境以適應(yīng)組織的需要。 五、組織發(fā)展（一）涵義： 組織發(fā)展（Organization Development）,簡(jiǎn)稱OD，是根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，運(yùn)用管理科學(xué)

22、和行為科學(xué)的知識(shí)，有計(jì)劃、有目的地改善和更新企業(yè)組織的過(guò)程，以達(dá)到組織的最佳化和高效化。組織發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，是一個(gè)長(zhǎng)期的進(jìn)行改革與協(xié)調(diào)的過(guò)程。組織發(fā)展是對(duì)三個(gè)子系統(tǒng)相互作用的結(jié)果：技術(shù)或工作系統(tǒng)管理或行政系統(tǒng)人文系統(tǒng)（二）組織發(fā)展的步驟收集資料診斷組織行為干預(yù)（三）組織發(fā)展的內(nèi)容1、以人為中心的組織發(fā)展調(diào)查反饋?zhàn)稍兓顒?dòng)敏感性訓(xùn)練班組建設(shè)2、以任務(wù)為中心的組織發(fā)展社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)（自治群體）工作設(shè)計(jì)（內(nèi)容、職能、關(guān)系、績(jī)效） 歷史階段：專業(yè)化階段工作輪換和工作擴(kuò)大化工作豐富化和工作特征的再設(shè)計(jì)彈性工作時(shí)間目標(biāo)管理3、以組織結(jié)構(gòu)為中心的組織發(fā)展 通過(guò)改變職位和角色的定義、改變職位之間的相互關(guān)系，

23、以及改善外部因素來(lái)達(dá)到改變某職位的人們所期望的結(jié)果。組織文化 組織文化產(chǎn)生的歷史背景 20世紀(jì)70年代至80年代，美國(guó)一些研究者開(kāi)始把目光轉(zhuǎn)向了東方，轉(zhuǎn)向了日本，力圖探究“日本奇跡”的奧秘。分析和研究，美國(guó)的研究者終于發(fā)現(xiàn)，日本經(jīng)濟(jì)之所以取得突飛猛進(jìn)的發(fā)展，其成功的決竅就在于企業(yè)文化的不同。這種觀點(diǎn)集中在美國(guó)企業(yè)管理學(xué)界于20世紀(jì)80年代出版的四部著作之中，這就是日本的管理藝術(shù)、Z理論、公司文化和成功之路，正是這四本著作成了企業(yè)文化理論的奠基之作。 組織文化產(chǎn)生的歷史背景 公司文化一書(shū)的作者阿倫肯尼迪和特倫斯迪爾毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他們能夠在全國(guó)范圍內(nèi)維持一

24、種十分強(qiáng)烈而又凝聚的文化”；“強(qiáng)烈的文化幾乎總是不斷取得成功的驅(qū)動(dòng)力”；他們甚至指出，“企業(yè)生活中的一條新定律：即文化中存在力量”。 組織文化產(chǎn)生的歷史背景 日本的管理藝術(shù)（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯）影響企業(yè)管理成敗的“ 7S”硬S策略（strategy）結(jié)構(gòu)（structure制度（system）軟S人員（staff）作風(fēng)（style）技能（skill）最高目標(biāo)（superordinate goal）組織文化產(chǎn)生的歷史背景 美國(guó)商業(yè)周刊在1980年秋的一期報(bào)道中最早提出了“公司文化”這個(gè)概念。 以威廉大內(nèi)1981年出版的Z理論為標(biāo)志，揭開(kāi)了組織文化研究的序幕。組織文化的概念和特征 組織也

25、像人一樣有個(gè)性，有自己獨(dú)特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當(dāng)組織形成了某種“個(gè)性”以后，它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變量。 組織文化的概念 文化是用來(lái)表述人類(lèi)生存所積累的一切成果的名詞。它包含了人類(lèi)所創(chuàng)造的、與其生存環(huán)境相互作用的一切成果：物質(zhì)的、社會(huì)的、知識(shí)的和藝術(shù)的。 中國(guó)企業(yè)管理百科全書(shū)定義：廣義：組織在社會(huì)實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。狹義：是指在一定的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景條件下，組織在社會(huì)實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造并逐步形成的，且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的獨(dú)具特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為準(zhǔn)則和思維方式。 案例：“老鷹文化”根據(jù)動(dòng)物

26、學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來(lái)的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰(shuí)吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來(lái)，代代相傳，老鷹一族愈來(lái)愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無(wú)適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。案例：“螃蟹文化”釣過(guò)螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把

27、它拉下來(lái)，最后沒(méi)有一只出得去。 組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無(wú)生產(chǎn)力的螃蟹。 組織文化的特征創(chuàng)新與冒險(xiǎn)注意細(xì)節(jié)結(jié)果取向人際取向團(tuán)隊(duì)取向進(jìn)取心穩(wěn)定性案例：分析組織文化特征 這是一家制造公司。管理者被期望做出所有的決策；“優(yōu)秀的管理者”是指那些能夠提供詳盡資料支持自己決策的人。企業(yè)不鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)較大的以及容易引起激烈變革的創(chuàng)造性決策。由于管理者一旦失敗就會(huì)受到公開(kāi)的批評(píng)和處罰，因此他們盡量不采取那些與現(xiàn)狀背離的辦法。一位層級(jí)較低的管理者引用了公司中流行的一句話：“只要不破不漏，就別動(dòng)手去修”。 公司中要求

28、員工遵守大量的規(guī)章制度。管理者對(duì)員工嚴(yán)格監(jiān)督，以確保不出偏差。管理層關(guān)系的是高生產(chǎn)率，而不在乎對(duì)員工士氣和員工流動(dòng)率等方面的影響。 工作活動(dòng)基于個(gè)體進(jìn)行設(shè)計(jì)。公司中有清晰的部門(mén)、直線的權(quán)威，員工被期望盡量減少與其他職能領(lǐng)域或命令鏈以外人員的正式交往。績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬體系中強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力，不過(guò)，在決定加薪和晉升時(shí)，資歷是一項(xiàng)主要因素。組織文化的內(nèi)容組織精神組織價(jià)值觀組織形象組織文化的功能凝聚功能導(dǎo)向功能激勵(lì)功能調(diào)控功能輻射功能主導(dǎo)文化&亞文化主導(dǎo)文化：組織的大多數(shù)成員所參與的一套核心價(jià)值觀。西南航空多數(shù)員工的價(jià)值觀：“勤奮工作、對(duì)公司忠誠(chéng)、竭誠(chéng)為顧客服務(wù)”迪斯尼工作人員：“福特制造汽車(chē)，微軟制造軟件

29、，迪斯尼為人們制造歡樂(lè)”亞文化：由組織中的少數(shù)成員通常是一小部分成員共享的一套價(jià)值觀。通常源于一個(gè)部門(mén)或單元的成員共同面臨的問(wèn)題或共有的體驗(yàn)。組織文化的建立1、一個(gè)人（創(chuàng)始人）對(duì)建立一家新企業(yè)有想法。2、創(chuàng)始人帶來(lái)一個(gè)或更多的關(guān)鍵人物并建立一個(gè)核心群體，這個(gè)群體共享同一愿景。3、核心小組開(kāi)始一致行動(dòng)。4、其他人加入到這個(gè)組織中來(lái)，一段共同歷史就這樣開(kāi)始。案例 麥當(dāng)勞 克洛克在一家食品廠商作推銷(xiāo)員多年，學(xué)到了食品零售業(yè)務(wù)是如何進(jìn)行的，他和一個(gè)合伙人開(kāi)始了一項(xiàng)兼職的生意，出售多機(jī)攪拌器一種可以一次混合6種冰凍物的機(jī)器。一天，他收到來(lái)自麥當(dāng)勞的大訂單，這個(gè)訂單激發(fā)克洛克決定看看他們的操作，看完之后，

30、他開(kāi)始認(rèn)為麥當(dāng)勞快餐概念將席卷全國(guó)。他買(mǎi)下了麥當(dāng)勞連鎖店的經(jīng)營(yíng)權(quán)。同時(shí)，把這樁生意建立在4個(gè)基本觀念之上：質(zhì)量、衛(wèi)生、服務(wù)、價(jià)格。為了保證每一家連鎖店給顧客提供的都是最優(yōu)價(jià)格上的最好產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)商要求上麥當(dāng)勞大學(xué)，在那里學(xué)習(xí)如何管理他們的生意，學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的文化價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)連鎖店的正確方法。這種培訓(xùn)保證了全世界的麥當(dāng)勞營(yíng)銷(xiāo)商用同一種方式經(jīng)營(yíng)連鎖店。 克洛克幾年前去世了，但是他留下的文化在全球的麥當(dāng)勞連鎖店里仍然有旺盛的生命力。新員工都要看克洛克先生留下來(lái)的錄像，他的講話中帶有他的價(jià)值觀。關(guān)于衛(wèi)生：“如果你又時(shí)間休息，你就有時(shí)間去做清潔”；關(guān)于擴(kuò)大規(guī)模：“當(dāng)你是綠色的，證明你還有成長(zhǎng)的空間；當(dāng)你成熟

31、時(shí)，離腐爛也就不遠(yuǎn)了”。組織文化的維持選擇員工安置工作掌握工作測(cè)評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)服從重要的價(jià)值觀強(qiáng)化事跡和傳奇表?yè)P(yáng)和提升案例 一位3M的工程師弗萊，他在教堂唱詩(shī)班唱歌時(shí)習(xí)慣在歌本內(nèi)夾紙片，以標(biāo)示預(yù)定獻(xiàn)唱的贊美詩(shī)?？墒羌埰瑓s常常從詩(shī)集里掉落。因此他認(rèn)為他需要背后涂膠的紙片，還能輕易把它揭除。不久，他就在3M的實(shí)驗(yàn)室搞定了他想要的。弗萊看到了他的發(fā)明的市場(chǎng)潛力，可是其他人卻不這么想，市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果也不好，一些主要的辦公用品經(jīng)銷(xiāo)商持懷疑的態(tài)度。鑒于弗萊聽(tīng)過(guò)關(guān)于其他3M雇員持之以恒地堅(jiān)持他們想法的故事，所以他并不氣餒，并將樣品分送給3M公司經(jīng)理和他們的秘書(shū)們。當(dāng)這些人真的用上了這個(gè)小小的貼片，他們便迷上了

32、它。當(dāng)3M上了這個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目之后，弗萊對(duì)全美其他公司的經(jīng)理秘書(shū)使用了同樣的方法。創(chuàng)新可以來(lái)源于任何方面，要有恒心，要堅(jiān)持自己的創(chuàng)意。案例討論通用電氣公司的組織變革 20世紀(jì)80年代，通用電氣公司虧損嚴(yán)重。公司共有350家大小工廠，40多萬(wàn)員工，經(jīng)營(yíng)著幾乎無(wú)所不包的產(chǎn)品，并且機(jī)構(gòu)重疊，錯(cuò)綜復(fù)雜。350家企業(yè)中約有1/4正在虧損，1/3的企業(yè)正在走下坡路。這個(gè)大家族中，小企業(yè)太多，其中混雜了許多薄弱企業(yè)，不僅影響高效益的經(jīng)營(yíng)，也影響管理的精力。 當(dāng)時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)人是瓊斯，是一個(gè)理財(cái)專家，在建立非凡財(cái)務(wù)管理的同時(shí)，也建立起一套繁文縟節(jié)的官僚體系，及在公司軍隊(duì)式的命令系統(tǒng)中，又增加了更復(fù)雜的財(cái)務(wù)報(bào)告。瓊斯意

33、識(shí)到了這個(gè)龐大組織存在的問(wèn)題，打算臨退休之前，選擇一個(gè)具有叛逆精神的接班人對(duì)公司進(jìn)行管理的變革。 瓊斯1981年退休，但是1974年就要求人事部門(mén)擬出接班人的候選人名單。最初名單上96人很快被刪減到10人，以后又減為7人，他利用幾年的時(shí)間輪調(diào)這批人，指派他們不同的任務(wù)，希望在重重考驗(yàn)中選出接觸的人才。 篩選過(guò)程中，瓊斯用了幾個(gè)不同的技巧。最有用的是“飛機(jī)失事”面談。在候選人事先不知情的情況下，分別和每個(gè)人談幾個(gè)小時(shí)，談話中瓊斯突然問(wèn)：“假如咱們兩一塊乘飛機(jī)出差，飛機(jī)墜毀了，誰(shuí)該當(dāng)公司下一任的董事長(zhǎng)？”有些人說(shuō)：他們會(huì)想辦法從飛機(jī)殘骸中出來(lái)。但瓊斯說(shuō)：“不行，我們都喪生了，誰(shuí)應(yīng)該接我的位置？”被

34、問(wèn)者心涼了，開(kāi)始每個(gè)人都顧左右而言他，但在長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)的談話中，還是突出不少真言。 同7個(gè)候選人談過(guò)之后，瓊斯開(kāi)始了解這個(gè)小圈子里的人與事，比如誰(shuí)可以和誰(shuí)合作，誰(shuí)和誰(shuí)不和等。3個(gè)月后，瓊斯又約7個(gè)候選人一一面談，這次題目相同，他們可以事先準(zhǔn)備，帶著筆記和資料回答問(wèn)題。這一次，瓊斯又突如其來(lái)地打電話問(wèn)每一位候選人：“這次飛機(jī)失事，我完了，但你還活著，誰(shuí)應(yīng)該接我的位子？”這次反應(yīng)很有趣，有些人經(jīng)過(guò)上一次的思考，已經(jīng)不再卷入競(jìng)賽中，老實(shí)推薦心目中的人選。還有些人毫不客氣地自我推薦，這時(shí)候瓊斯問(wèn)，你覺(jué)得當(dāng)前通用電氣公司面對(duì)的主要挑戰(zhàn)是什么？你推動(dòng)哪些計(jì)劃，重用那些人？ 此時(shí)問(wèn)題已直指公司發(fā)展戰(zhàn)略和人事等

35、重要問(wèn)題。面談的目的是讓公司最高主管在同事的推舉中產(chǎn)生。面談期間，瓊斯隨時(shí)讓董事會(huì)了解情況，最后董事會(huì)7個(gè)候選人中選了3位出來(lái)?yè)?dān)任副董事長(zhǎng)。3位與瓊斯一起主持工作15個(gè)月之久，最終選出韋爾奇。 一場(chǎng)精兵簡(jiǎn)政的管理革命拉開(kāi)序幕。韋爾奇拆掉了以前重疊的管理機(jī)構(gòu)，將40萬(wàn)名員工縮減到29萬(wàn)，并將29個(gè)工資級(jí)別壓縮為5個(gè)粗線條等級(jí)。精簡(jiǎn)后剩下13個(gè)部門(mén)，是些企業(yè)中，最大的年?duì)I業(yè)額高達(dá)130億，最低的也超過(guò)了25億美元。 韋爾奇調(diào)整結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是：衡量這個(gè)企業(yè)是否能躋身于同行業(yè)的前兩名。如果企業(yè)在市場(chǎng)排名第三或第四，那么經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)它盈利，蕭條時(shí)就要倒閉。這種企業(yè)就毫不客氣地砍掉。就這樣，5年內(nèi)砍掉了公司2

36、5%的企業(yè)，削減了十多萬(wàn)份工作。從1985年開(kāi)始到1990年，韋爾奇把公司行政人員從1700人減少到1000人多一點(diǎn)。 以前，公司大多數(shù)企業(yè)負(fù)責(zé)人要想一個(gè)群部負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，群部負(fù)責(zé)人又向高一級(jí)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，直至公司最高負(fù)責(zé)人，且每一級(jí)都有自己的一套班子，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、推銷(xiāo)計(jì)劃以及檢查每一個(gè)企業(yè)的情況。韋爾奇解散了這些“群”和“部”，消除了組織上的障礙?，F(xiàn)在，企業(yè)負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人辦公室之間沒(méi)有任務(wù)阻隔，可以直接溝通。 經(jīng)過(guò)裁員以后，公司行政班子的干預(yù)大大減少。財(cái)務(wù)班子把精力更多用于改進(jìn)“影響最終結(jié)果的事情”比如應(yīng)收賬款，現(xiàn)金流動(dòng)狀況等，使用更多的時(shí)間來(lái)評(píng)估可能做成的生意。 改革使通用公司的經(jīng)理

37、們都明白，如果在規(guī)定時(shí)間里，成本指標(biāo)和市場(chǎng)份額目標(biāo)達(dá)不到，就只有離職一條路。他們必須要高度自覺(jué)、靈活，有判斷力，善于想象和充滿活力，還要敢冒險(xiǎn)，歡迎和主動(dòng)創(chuàng)造變化，具有改革和開(kāi)拓精神。 公司的各產(chǎn)業(yè)群部都能不斷推出高品質(zhì)高效用的產(chǎn)品。比如塑料部每年生產(chǎn)大量的各種工程塑料，所有材料都具有機(jī)械強(qiáng)度高、色彩穩(wěn)定、耐腐蝕和耐火的特點(diǎn)，這些新材料對(duì)電視機(jī)、計(jì)算機(jī)、信、電子等行業(yè)都產(chǎn)生特殊的影響。 20世紀(jì)90年代，公司的航天航空部被分離出去，準(zhǔn)備賣(mài)掉它唯一的一個(gè)新聞電視產(chǎn)業(yè)全國(guó)廣播公司。韋爾奇的想法是只保留那些在行業(yè)中占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的部門(mén)，主要的是高效和第一，而不是大二無(wú)用、徒有虛名的大盤(pán)子。 韋爾奇上任后，更多注重管理層的交流。他宣布“群策群力”管理方針。群策群力的含義是舉行企業(yè)內(nèi)各階層職員參加討論會(huì)，與會(huì)者要做三件事：動(dòng)腦筋、想辦法，取消各自崗位多余的環(huán)節(jié)和程序；共同解決出現(xiàn)的問(wèn)題。它把本來(lái)毫不相