哪種激勵對員工最有效(共11頁)

1、哪種激勵(jl)對員工最有效？中國自古就有“寧為雞頭，不為鳳尾”的古訓(xùn)，說明在一般人的心理定位中，能夠“當(dāng)家作主”無疑是一件爽事，不過雖然(surn)都是作主，不同級別或類型之間的內(nèi)涵差別還是很大的。 以個體戶老板和企業(yè)家為例，前者的工作性質(zhì)很簡單，業(yè)主的事情依靠自己的努力便可以搞定，所謂(suwi)“一人吃飽全家不餓”；后者就沒有這么輕巧，他首先得依靠一套班子，“經(jīng)營任何規(guī)模的企業(yè)從來不是單獨一個人所能辦好的，只有組織一個通力合作的班子才能有效地把它經(jīng)營好”（戴爾卡內(nèi)基語），并且僅有班子仍然不夠，還得顧及廣大的員工，日本本田汽車公司創(chuàng)始人本田宗一郎先生在這方面深有體會： “當(dāng)人們談到我的成功

2、時，我首先想到的是企業(yè)的成功。本田決不是一個為做廣告而想出來的詞，而是代表著兩萬五千人的一個概念，他們賴以生存和信任的概念。我只是他們當(dāng)中的一個擔(dān)負特殊任務(wù)和責(zé)任的人，如果我想得對，那我只是企業(yè)中最老的職員。” 所以就企業(yè)而言，如果說決策藍圖的繪制屬于業(yè)主或班子干的話的話，那么將藍圖兌現(xiàn)成現(xiàn)實便是眾人的事情，到了這個時候，企業(yè)管理也相應(yīng)可以簡化為如何激勵大伙各自分工去做藍圖里的活計。 一提到激勵的好處，企業(yè)界老總們幾乎無不興致盎然，創(chuàng)立瑪麗凱化妝品公司的著名企業(yè)家瑪麗凱阿什認為，“一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多，因此經(jīng)理必須能激起部下的熱情。要實現(xiàn)這一目標，經(jīng)理本人

3、必須首先要有熱情”，曾任卡內(nèi)基鋼鐵公司董事長的查爾斯施瓦普則這樣說： “我很幸運地具有一種喚起人們熱忱的能力，這是我僅有的長處。要使人們始終處于施展才干的最佳狀態(tài)，唯一有效的辦法，就是表揚和鼓勵。沒有比受到上司批評更扼殺人們的積極性的了。我決不批評人，激勵人自覺地去發(fā)揮他的作用。嘉許下屬我從不吝嗇，而批評責(zé)備卻非常小氣。只要我認為某些出類拔萃，就會由衷地給予稱贊，并且不惜奉出所有的贊詞?！?激勵之所以得到人們?nèi)绱说溺娗椋鞘且驗槲覀兯幍臅r代已經(jīng)基本越過人為了生活人必須去工作的“泰羅式階段”，現(xiàn)時的管理學(xué)至少從理論上說不再突出強調(diào)控制，而是開始承認人除了穿衣吃飯之外還要有歸屬感，轉(zhuǎn)而強調(diào)管理的

4、激勵功能。 落實到具體的管理方式上面，就是多正面鼓勵、少粗暴斥責(zé)，“在背上拍一下和在屁股上踢一下，雖然只移動了幾節(jié)脊骨，但效果卻大不一樣”，即便是到了必須使用批評手段的時候，也還得注意保護被批評人的顏面，這一點對于東方人尤為重要，用占部都美的話就是，“不怕打破情面，一旦打破，要善于恢復(fù)情面，這樣做要比一團和氣的敷衍辦法高明得多。美國人把提高工作人員的士氣，視為鼓舞干勁的動力；日本人則以恢復(fù)人們丟掉的面子，作為鼓舞干勁的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。” 當(dāng)然激勵遠非僅是給予贊賞、表揚或榮譽這“老三樣”，給予下屬更大的權(quán)力和責(zé)任，引導(dǎo)他們充分施展個人才華，做得好時鼓勵他做得更多，做得不好時幫助其調(diào)整心態(tài)，直至他們完成

5、各自的奮斗目標，這又是一層激勵方式。 然而無論是“老三樣”還是“授權(quán)放權(quán)”，兩者其實都還沒有走出精神激勵的圈子，此時如果缺少了薪酬因素，企業(yè)的管理激勵依然是不完整的。 不過即使“薪酬因素”擠進了管理激勵三要素（“語言、提升、薪酬”）的內(nèi)部編制，我們似乎仍能感到人們存在著某種偏愛“精神”忽視“物質(zhì)”的傾向，殊不知這種人為凈化激勵的做法充其量只是一種偽高尚，根本不能抹煞薪酬激勵在管理實踐中扮演的重要的地位。 另外即使同樣是薪酬激勵，在公司生命發(fā)展周期乃至員工職業(yè)成長的每個階段，其具體的薪酬表達方式也是處于不斷整合之中的，道理很簡單，“一支棒棒糖可以調(diào)動學(xué)步小孩子的積極性，而給十幾歲的孩子棒棒糖他會

6、覺得你看不起他。” 因此為了使激勵機制有效發(fā)揮作用，企業(yè)必須樹立“按需激勵”，避免“一刀切”，對不同的人員、不同的時間要采取不同的激勵方式，即建立差異化激勵機制。 對于一般層面的員工，適當(dāng)?shù)氖杖敕矫娴莫剟罹涂梢赃_到使其努力工作的目標，因此，只要采用獎金和津貼的方式，就可以達到激勵的效果。基層管理人員一般都是由于工作較出色而得到提拔的員工，對這些員工得到更多的認同和提升的機會是他們所渴望的。因此，公司首先應(yīng)該培養(yǎng)他們，給他們提供長期的培養(yǎng)提高計劃，同時，給他們設(shè)計職位發(fā)展階梯，提供晉升機會。 員工只要到了中層管理人員這一級，則基本上可以算是核心人員了。中層管理人員既是公司經(jīng)營管理策略執(zhí)行的關(guān)鍵，

7、也是公司能否凝聚低層員工的關(guān)鍵。對中層而言，他們的需求更多是在工作上，所以，可以給予他們獨立工作的權(quán)利、更多的專業(yè)性培訓(xùn)、獲得晉升的機會，如果崗位有限，則可采取職位輪換或工作豐富化的方式，給他們提供更多的工作機會。在物質(zhì)方面，可以考慮采用利潤分享計劃。 除了中高層管理干部，企業(yè)里的技術(shù)和市場骨干同樣是企業(yè)未來發(fā)展的支柱，是企業(yè)需要留住的重要人才，對于這類人，怎么樣的投入都不過分。一般而言，對企業(yè)認為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)成企業(yè)核心成員的技術(shù)人才，可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵，同時考慮給他們培訓(xùn)和參與管理的機會。 企業(yè)的進步歸納起來就是兩方面：一方面是有形資產(chǎn)的積累，另一方面是無形資產(chǎn)的增長，企業(yè)的雇

8、員雖然是有形的，但他們真正的價值經(jīng)驗、智慧和思維潛能卻是無形的，而管理的激勵也就是讓員工懂得管理游戲的內(nèi)容并參與其間，形成一個互動狀態(tài)，倘如此，管理的目的就達到了。激勵(jl)的三大誤區(qū)建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國內(nèi)企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些(yxi)誤區(qū)。 誤區(qū)一：激勵就是獎勵 目前，國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果

9、難以達到預(yù)期目的。 企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司應(yīng)用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。 誤區(qū)二：同樣的激勵可以適用于任何人 許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素

10、，并有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。 采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿

11、足這些人的需要。 誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標準，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。 一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。銷售(xioshu)激勵的十六大癥結(jié)銷售工作的績效不僅取決于員工的工作能力，同時取決于員工工作的積極性，而激勵的核心職能是如何提高員工的積極

12、性。但在企業(yè)實施運用激勵的過程中，由于各方面的原因，導(dǎo)致出現(xiàn)種種(zhngzhng)不良問題，筆者就多年市場運作的經(jīng)驗總結(jié)如下。 癥結(jié)(zhng ji)一：刻舟求劍，時過境遷 優(yōu)秀的制度應(yīng)保持其穩(wěn)定性，但企業(yè)的銷售激勵政策卻并不完全是這樣。有些企業(yè)過于強調(diào)企業(yè)制度的一貫性，卻忽略了市場環(huán)境的變化和銷售隊伍需求層次的轉(zhuǎn)移，結(jié)果長期不變的激勵政策與現(xiàn)實的市場頻頻發(fā)生沖突，致使激勵脫節(jié)于企業(yè)發(fā)展的前沿，銷售人員的種種積極性和創(chuàng)造能力未能得到有效地調(diào)動。 1、跟不上市場的變化。A白酒企業(yè)的激勵政策是花“巨資”請“專家”制訂的，在A企業(yè)的成長期起到十分重要的作用，于是A企業(yè)將其保留下來。近兩年，由于白酒

13、市場競爭激烈，終端費用越來越高，而A企業(yè)仍保留原高責(zé)任、高回報的激勵政策，造成銷售人員的壓力過大，收入逐年降低，激勵失去了效力，整個銷售隊伍怨聲載道，無心“作戰(zhàn)”。市場發(fā)生了變化，對銷售人員的激勵就應(yīng)隨之變化，否則，對銷售工作有百害而無一利。 2、跟不上銷售人員需求層次的轉(zhuǎn)移。很多企業(yè)因忽略了市場變化和銷售隊伍需求層次的轉(zhuǎn)移，結(jié)果未能有效調(diào)動銷售隊伍的積極性。在我們的營銷人俱樂部活動中，張某反映他連續(xù)三載為企業(yè)的銷售冠軍，企業(yè)連續(xù)三年都是給他1萬元的獎勵，他自己也從溫飽階段邁入小康水平。到第四年，當(dāng)他再次奪魁后看到公司的獎勵又是1萬元時，沮喪之下跳了槽。因為這樣的獎勵實在不能讓他心動。 某食品

14、企業(yè)為激勵員工，就選擇在每年銷售淡季對銷售人員進行集中培訓(xùn)，從而提高銷售人員的專業(yè)知識和銷售技巧，加強銷售人員的凝聚力，滿足銷售人員的上進心。孰料培訓(xùn)期間不斷有銷售人員請假，而參加培訓(xùn)的員工也心不在焉。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過一番調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多年來一直是一個老師講同樣的課，部分老員工已聽過三、四遍了，他們自然不會再去安心地去聽第五遍課了。人是高級動物，隨著時間的推移，閱歷的豐富，每個人的需求都在發(fā)生變化，激勵政策也應(yīng)隨著需求的變化而變化，亙古不變的激勵方式是無法長期有效的。 癥結(jié)二：重“金”輕情，實效不明 毫無疑問，金錢獎勵是最直接、最有效的激勵方式，它可以在短期內(nèi)迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業(yè)績。

15、然而部分企業(yè)老總比較信奉“重賞之下必有勇夫”，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金錢激勵并不一定總是企業(yè)最有效、最上策的激勵方法。 筆者為某公司做人力資源策劃時，建議該公司領(lǐng)導(dǎo)借圣誕節(jié)晚餐時刻挨戶到十佳銷售人員家中熱情道賀，并送上鮮花和烤鴨與員工家屬暢談公司遠景。結(jié)果員工及家屬感動得熱淚盈眶。回家的路上，總經(jīng)理說他看到了企業(yè)的未來，而接下來的幾個月，這些員工的銷售業(yè)績則不斷地上升，為公司創(chuàng)造了更多的價值。一束鮮花、一只烤鴨不過數(shù)十元，但其蘊含的感情是多少錢也無法買到的。對銷售人員發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷是激發(fā)其工作熱情的關(guān)鍵。 癥結(jié)三：無差異激勵=沒有激勵 通過對銷售人員的獎勵，可以有

16、效滿足他們的成就感和榮譽感，同時也可給那些未得到獎勵的銷售人員樹立一個良好的榜樣，使他們有模仿、對比的實體。因此，對銷售人員激勵的過程中要注重差異化，沒有差異的激勵是起不到效果的。某公司由于總業(yè)績不菲，年終老總就給每位員工多加了1000元獎金，而員工拿到這筆錢之后卻都認為這是公司應(yīng)該發(fā)的福利，本來就該屬于大家的。優(yōu)秀的人員則認為大家都獎勵了突出不了他們的貢獻，辛辛苦苦的勞動換回的結(jié)果是大家都一樣，不能體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得”，從而喪失了工作積極性，創(chuàng)造力下降。 癥結(jié)四：撿了芝麻，丟了西瓜 1、對個別人的激勵破壞了整個團隊的協(xié)作精神，得不償失。一個銷售團隊就好比參加賽艇，需要全部人員的同步工作

17、才能使速度達到最快。假如對參加劃艇的運動員安排一項獎勵：劃得最快的一名運動員獎勵現(xiàn)金十萬元，這樣就會使整個參加比賽的運動員爭先恐后劃船，而結(jié)果卻導(dǎo)致了整個團隊步調(diào)不一，優(yōu)異的成績自然也拿不到了。 2、老板的偏愛導(dǎo)致整個團隊失去上進心。人是有感情的，老板也會對銷售隊伍中個別人有特殊的好感，但僅僅為了好感而對銷售人員進行表揚、獎勵，就會使整個銷售隊伍感到失望，失去上進心。激勵的目的是為了調(diào)動銷售人員積極性，從而增加企業(yè)的銷售收入。但激勵個別人的時候打消了整個銷售團隊的積極性，導(dǎo)致團隊工作效率不高，造成銷售業(yè)績下降，則企業(yè)就可謂是“撿個芝麻，丟了西瓜”，得不償失了。 癥結(jié)五：工具單一，缺乏創(chuàng)新 無論

18、多么完善的激勵工具，都會因長時間使用而失去效力。筆者在為河南某企業(yè)做營銷策劃時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)喜歡在銷售旺季開展銷售競賽，對在銷售競賽中獲獎的銷售人員給予銷售精英稱號，同時發(fā)放獎品。而一老業(yè)務(wù)員由于能力強，銷售經(jīng)驗豐富，每次銷售競賽都能獲獎。但到這兩年，該業(yè)務(wù)員一聽競賽發(fā)獎就逃之夭夭，問其原因，則告之：同樣的獎狀已經(jīng)有五、六張了，同樣的獎品磁化杯也有五、六個了，全家人手一個還用不完?？上脒@樣的激勵怎能起到作用。針對這種情況，筆者就建議企業(yè)別在銷售旺季設(shè)立銷售競賽，改為銷售淡季設(shè)立“銷售攻關(guān)小組”，選擇優(yōu)秀銷售人員參加，使他們對難以攻破的客戶攻關(guān)，增加他們?nèi)蝿?wù)的難度，從而激勵他們?nèi)ッ鎸π碌奶魬?zhàn)，收到

19、了不錯的效果。 激勵工具的單一與老化必會導(dǎo)致激勵政策的失效，只有不斷地創(chuàng)新才能保證激勵政策的有效，才能刺激業(yè)務(wù)員的積極性，適應(yīng)市場的變化。 癥結(jié)六：政策教條化，眾人難服 河北某企業(yè)趙經(jīng)理觀念新潮，他看到這兩年流行人們旅游，就在銷售淡季讓員工參加旅游。他把旅游分開檔次。業(yè)績達到300萬以上者參加“東南亞一周游”；業(yè)績在100萬300萬者參加香港、澳門游；業(yè)績在50100萬者參加北京游。制度一制訂，大家都高高興興去旅游。業(yè)務(wù)員小王滿臉的不高興，因為他的業(yè)績?yōu)?99萬，就差1萬就可以進入第一梯隊了。他找到趙經(jīng)理要求參加“東南亞一周游”，結(jié)果被趙經(jīng)理的“按政策辦”堵在墻外。由此，業(yè)務(wù)員小王工作熱情降低

20、，抱怨增多，致使后來業(yè)績滑坡。第二年，楊經(jīng)理接替趙經(jīng)理，楊經(jīng)理上臺后先修改了原來的激勵政策：如果業(yè)務(wù)人員做了299萬或稍少于300萬的業(yè)務(wù)，也可以參加“東南亞一周游”，但需拿出一定的差額來補足。另外達到獎勵級別后每增加10萬元獎勵1000元，其它依此類推，這才有效的解決了銷售人員對原激勵政策的不滿。 可見，制度的制訂是死的，過于教條化就會導(dǎo)致眾人的不滿，只有在公平、公正原則上的靈活變通才能使激勵制度達到最佳效果。 癥結(jié)七：重結(jié)果，而忽視過程 激勵的執(zhí)行過程對激勵效果有極大的影響，同樣的獎勵運用不同方式發(fā)放就會起到截然不同的效果。有些企業(yè)老總認為，只要獎品、錢發(fā)到銷售人員手里，激勵就算完成了，卻

21、沒考慮到發(fā)放過程的差異會直接導(dǎo)致激勵效果的不同。 某飲料企業(yè)的一名銷售人員兢兢業(yè)業(yè)，取得不俗業(yè)績，年終總經(jīng)理把他單獨叫到辦公室，對他說：“由于本年度你工作業(yè)績突出，公司決定獎勵你10萬元！”業(yè)務(wù)員非常高興，謝過總經(jīng)理后拉門要走，總經(jīng)理突然說道：“回來，我問你件事?！薄敖衲昴阌袔滋煸诠?，陪你妻子多少天？”該業(yè)務(wù)員回答說：“今年我在家不超過10天。”總經(jīng)理驚嘆之余，拿出了1萬元遞到業(yè)務(wù)員手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你工作無怨無悔的支持?！比缓螅偨?jīng)理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業(yè)務(wù)員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他?！笨偨?jīng)理激動地又從抽屜里拿出1萬元錢放在

22、桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他他有一個偉大的爸爸?！痹摌I(yè)務(wù)員熱淚盈眶，千恩萬謝之后剛準備走，總經(jīng)理又問道：“今年你和父母見過幾次面，盡到當(dāng)兒子的孝心了嗎？”該業(yè)務(wù)員難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個電話?！笨偨?jīng)理感慨地說；“我要和你一塊去拜見伯父、伯母，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀人才，并代表公司送給他們1萬元。”這名業(yè)務(wù)員此時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經(jīng)理說：“多謝公司對我的獎勵，我今后一定會更加努力。”同樣是13萬元，如果企業(yè)老總直接將錢發(fā)給這名銷售人員，那效果我們可想而知。 企業(yè)在發(fā)放獎勵時，不僅要考慮獎勵的大小，而且要考慮獎勵的內(nèi)容，并要把每項獎勵的原因明白地告訴

23、銷售人員，使銷售人員做到心中有數(shù)，理解企業(yè)獎勵的原由，這樣不僅可以有效地刺激銷售人員的工作積極性，更可以使其在以后有針對性地完成工作。一些企業(yè)對銷售人員的激勵偏重于結(jié)果，卻忽視了的過程，造成激勵政策落實后，員工竟不知道為了什么，收不到應(yīng)有的效果。 癥結(jié)八：執(zhí)行不力，走向危機 一民營企業(yè)老板喜歡向下面銷售人員描繪公司的遠景，這使得員工對企業(yè)充滿了信心，干勁十足。但近段時間員工工作熱情低落，究其原因，才發(fā)現(xiàn)該老板曾許諾今年業(yè)績達到3000萬，每位銷售人員發(fā)空調(diào)一部。但最后業(yè)績達到了，老板卻再不提空調(diào)一事了，整個銷售隊伍不禁對老板以前許諾的獎金、房子等產(chǎn)生了懷疑，而老板也陷入了信用危機。最后幾個銷售

24、人員一怒之下走人，給企業(yè)帶來了較大損失。 不少老板最喜歡許諾，卻不珍惜一諾千金的價值。當(dāng)他為此次不花分文而調(diào)動了員工積極性而沾沾自喜時，卻不知等待他的將是員工長時間的消極怠工和企業(yè)信任危機。言而無信往往可能起到反向激勵的作用。“君子一言”是為人之道，亦是經(jīng)商之本。 癥結(jié)九：當(dāng)暗則明，因小失大 某公司有A、B兩名推銷員，能力相當(dāng)，銷售業(yè)績也差不多。年終獎勵時領(lǐng)導(dǎo)考慮到A家庭貧困，就在原有獎勵基礎(chǔ)上多發(fā)給A部分獎金，而B知道后心中不快：“我們兩個業(yè)績一樣，為何多發(fā)給他獎金，是不是領(lǐng)導(dǎo)對我有意見？”于是B就對公司的獎勵政策產(chǎn)生懷疑，進而萌生去意了。 之所以出現(xiàn)這種情況，就在于公司發(fā)放獎金時未考慮到方

25、式，當(dāng)“暗”時“明”做了，使得企業(yè)一片好心反而失去了員工的信任。 癥結(jié)十：生涯發(fā)展，“誘導(dǎo)”不足 基層重金錢、物質(zhì)；中層重晉升、提拔；高層重榮譽、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，自然會更加關(guān)注自己的發(fā)展，企業(yè)此時若過分強調(diào)現(xiàn)實利益，而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業(yè)發(fā)展，就會使銷售人員對前途沒有信心或感到在企業(yè)的發(fā)展前途不大而產(chǎn)生去意，從而無法鼓舞銷售人員的士氣，難以提高他們工作積極性。而有效的生涯發(fā)展激勵則可增強員工的主人翁意識和集體責(zé)任感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。 癥結(jié)十一：一“石”零鳥，出力不討好 1、王老板看著喜人的銷售業(yè)績，決定按計劃給銷售隊伍獎勵

26、，以增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工工作積極性。為了能夠充分滿足員工個人需求，王老板拿出兩套方案，一套是到海南旅游，二是獎勵電視機一部。當(dāng)然，兩者是等值的。于是有人選擇旅游，有人選擇電視機?？吹絾T工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得?？墒遣痪?，王老板就發(fā)現(xiàn)事情并不象他想象中那樣美好，通過私下了解，發(fā)現(xiàn)70%的銷售人員對這種獎勵心有遺憾。 原來，選了旅游的員工回來之后看到別人的彩電，感到自己是白白放棄了電視而參加了一次旅游；而選擇了電視機的銷售人員，在家里看到電視中海南日新月異的變化，美煥絕倫的風(fēng)景，想到其他員工游玩的情景，心中也免不了有一絲遺憾，原本一件皆大歡喜的好事，卻留下了這么大的遺憾，王老板不

27、禁糊涂了。其實，在實行激勵政策時，對不同獎勵級別的銷售人員實行差異化獎勵，而對相同級別的人員獎勵要實行無差異獎勵，盡量使用同一種獎勵政策，避免大家在選擇時過于考慮“機會成本”而產(chǎn)生不滿。 2、趙老板到北京出差，回來時捎了十幾條領(lǐng)帶，他到了公司之后，叫來銷售主管A，對A說：“這是我專門從北京給你捎回來的，試試怎么樣。”然后又叫B、C，這些人聽了心中都很高興，老板出差在外還記得給我捎?xùn)|西回來，這說明老板看得起我，于是第二天都不約而同地扎上了領(lǐng)帶。大家一看到十幾個人差不多的領(lǐng)帶時，心中就明白了，雖然誰也沒說破，但每個人心中都對趙老板心存芥蒂。 趙老板為大家捎回領(lǐng)帶的出發(fā)點是好的，但由于沒有選擇好發(fā)放

28、方式，反而導(dǎo)致眾人心存芥蒂，這種結(jié)果是趙老板沒有想到的。同時也提醒我們各位老總，獎勵的發(fā)放一定要注意方式，否則就會一“石”零鳥，出力討不到好處。 癥結(jié)十二：不切實際，生搬硬套 A、B同屬食品類企業(yè)，近年來由于種種原因，A公司呈下降趨勢，B公司則業(yè)績蒸蒸日上。A企業(yè)老總心急之余，看到B公司的激勵政策十分合理，就不假思索，決定用人之長補己之短，采用了B公司的激勵政策。然而不久A公司的業(yè)績反而下降更快了，A企業(yè)老總不禁迷惑。實際上，B企業(yè)采用高責(zé)任、高激勵的辦法來刺激銷售人員。由于B企業(yè)業(yè)務(wù)處于上升階段，銷售人員對未來期望較高，高責(zé)任、高激勵能起到作用；而對A企業(yè)來說，企業(yè)整體業(yè)績正在下降，面對這種

29、高責(zé)任形成的壓力，員工都產(chǎn)生了逆反心理，從而使高激勵也成了空中樓閣。企業(yè)激勵政策的制訂要結(jié)合企業(yè)自身規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展階段，不切實際，生搬硬套只會導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，難以自拔。 癥結(jié)十三：溝通不暢，效果不良 某企業(yè)為激勵下屬員工，決定對員工搞一次培訓(xùn)。于是選擇周六、周日兩天請專家到企業(yè)內(nèi)訓(xùn)?？稍谂嘤?xùn)過程中發(fā)現(xiàn)，銷售人員都不認真聽課，對課程漠不關(guān)心。還有部分銷售人員發(fā)牢騷：“只要我能把產(chǎn)品賣出去就行了，還用參加什么培訓(xùn)，星期六、星期日也不讓人好好休息?！北е@樣的心態(tài)來學(xué)習(xí)，培訓(xùn)的效果可想而知。 出現(xiàn)這種情況的原因就在于企業(yè)內(nèi)部上下溝通不暢，使領(lǐng)導(dǎo)與員工各自對培訓(xùn)的看法不一，領(lǐng)導(dǎo)認為培訓(xùn)是給員工深造的機會，是對員工的激勵。而員工則認為是企業(yè)“要我學(xué)”、不是“我要學(xué)”，企業(yè)的目的僅僅是讓我學(xué)好之后多為企業(yè)賣力，為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤，至于培訓(xùn)和自己關(guān)系不大，因此對學(xué)習(xí)的興趣也就自然沒有了。 企業(yè)上層與下層之間的良好溝通是企