富士康-生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制培訓(xùn)-精品文檔

1、經(jīng)典生產(chǎn)管理實(shí)踐生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制-準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與零庫(kù)存管理第一章、生產(chǎn)管理與運(yùn)作管理的整合1 現(xiàn)代生產(chǎn)管理的含義是？HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBaoanPC&LPO copySOPOPOSOSOPOFollow up1 weekLead Time 2 wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95

2、%CT=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,0005,00012,00013,0000.2s2 d 10.5d6.17s0.37d0.37d0.37d5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s0.1s0.54dNVA=16.8dVA=170.3sIn Process 2.8 dWeekly Master Shipping Schedule1 day1 -2 day2 生產(chǎn)的目的是滿足顧客需求，顧客需求是？第二章 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制一、JIT的出發(fā)點(diǎn)及基本思想（一）JIT的出發(fā)點(diǎn)兩種經(jīng)營(yíng)思想：1、成本主義：價(jià)格=成本+利潤(rùn)2、JIT的思想：

3、利潤(rùn)=價(jià)格成本不斷消除浪費(fèi)，降低成本，是積極進(jìn)取的經(jīng)營(yíng)思想，是企業(yè)的求生之路。這里所說的浪費(fèi)，指凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)。（不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。）（二）JIT的基本思想和核心1、基本思想：只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。JIT認(rèn)為：庫(kù)存是惡魔，不僅造成浪費(fèi)，還將許多管理不善的問題掩蓋起來(lái)，使問題得不到及時(shí)解決，就像水掩蓋了水中的石頭一樣。2、核心：追求無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。3、改進(jìn)途徑：降低庫(kù)存-暴露問題-降低庫(kù)存-暴露問題-二、JIT的起源及

4、進(jìn)一步升華（一）從手工生產(chǎn)到大量生產(chǎn)1、手工生產(chǎn)方式19世紀(jì)末，法國(guó)巴黎Panhard-Levassor (P&L)機(jī)床公司開始制造汽車。特點(diǎn)：幾乎沒有兩輛汽車是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技術(shù)。2、大量生產(chǎn)方式1908年，亨利福特推出了他的T型車。大量生產(chǎn)的技術(shù)關(guān)鍵零件的互換性和裝配的簡(jiǎn)單化。由于分工精細(xì)、操作簡(jiǎn)單，工人只需幾分鐘訓(xùn)練就能上裝配線干活。實(shí)行大量生產(chǎn)的結(jié)果生產(chǎn)率大幅度提高。1908年514分鐘生產(chǎn)一輛車，到1914年實(shí)行流水生產(chǎn)后，只要1.19分鐘生產(chǎn)一輛車。隨著產(chǎn)量的提高，成本大幅度下降。1908年每輛車售價(jià)$850,到1926年每輛車售價(jià)$290。大量生

5、產(chǎn)方式的基本發(fā)展模式大批量生產(chǎn)降低成本刺激需求批量的擴(kuò)大（二）從大量生產(chǎn)到精細(xì)生產(chǎn)1、大量生產(chǎn)方式的衰落福特的大量生產(chǎn)有一個(gè)根本缺陷，就是缺乏適應(yīng)品種變化的能力，即缺乏柔性。為了使專用、高效、昂貴的機(jī)器的高固定成本分?jǐn)偟奖M可能多的產(chǎn)品上，生產(chǎn)線不能停工，這就需要各種緩沖：過量的庫(kù)存，過多的供應(yīng)廠家，過多的工人、過大的場(chǎng)地。2、精細(xì)生產(chǎn)方式的出現(xiàn)1950年，豐田汽車公司豐田喜一郎到美國(guó)參觀了福特汽車公司位于底特律的Rouge工廠，回日本后與生產(chǎn)管理專家大野耐一研究得出結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合日本原因是：當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)十分困難，不可能化大量外匯去購(gòu)買美國(guó)的技術(shù)和設(shè)備，也不可能花巨資去建Rouge那樣

6、的工廠。當(dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)對(duì)汽車的需要量小，需要的品種卻相當(dāng)多，不能實(shí)行大量生產(chǎn)。受新勞工法保護(hù)，日本不能象美國(guó)隨時(shí)解雇工人。精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式是美國(guó)在全面研究以JIT生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國(guó)家以及發(fā)展中國(guó)家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于1990年提出的一種較完整的經(jīng)營(yíng)管理理論。第三章、JIT的現(xiàn)場(chǎng)控制一、提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性1 改變勞動(dòng)工具2 改變勞動(dòng)對(duì)象二、減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的辦法1 盡可能在機(jī)器運(yùn)行時(shí)進(jìn)行調(diào)整準(zhǔn)備2 盡可能消除停機(jī)時(shí)的調(diào)整時(shí)間3 進(jìn)行人員培訓(xùn)4 對(duì)設(shè)備和工藝裝備進(jìn)行改造三、建立JIT制造單元1、把庫(kù)房搬到廠房里2、不斷減少工序間的在制品庫(kù)存為此，需要對(duì)車間進(jìn)行重新布置

7、與整理四、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)思路：選擇盡量少的、合格的供應(yīng)廠家。選擇條件：質(zhì)量、合作的愿望、技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力、地理位置和價(jià)格。五、從根源上保證質(zhì)量推行全面質(zhì)量管理，事前預(yù)防不合格品的發(fā)生。Time and Impact 時(shí)間與影響原材料 在制品 成品供應(yīng)商 L/T運(yùn)送顧客根據(jù)需求生產(chǎn)傳統(tǒng)做法根據(jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)/采購(gòu)顧客流動(dòng)制造/準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)原材料/在制品/成品 日產(chǎn)量 = 200 (2 班) 倉(cāng)庫(kù)中的零件數(shù) 1000等待的零件數(shù) 400移動(dòng)的零件數(shù) 400正在檢驗(yàn)的零件數(shù) 200返工的零件數(shù) 200生產(chǎn)時(shí)間是1.5小時(shí)生產(chǎn)周期時(shí)間 = 2200/200 = 11 天增加價(jià)值 = 1.5/(11*16) = 0.85

8、%生產(chǎn)中的時(shí)間 OEE - Overall Equipment EffectivenessTPM - Total Preventive MaintenanceQCO - Quick Change Over 總的設(shè)備有效性 全員設(shè)備維護(hù) 快速換型運(yùn)行有效性LOCKOUTRULES.實(shí)際.657.目標(biāo).700. ANDON 板 設(shè)備預(yù)防維修計(jì)劃更換空氣過濾器更換燈泡更換皮帶更換制冷元件更換油路過濾器清潔油路調(diào)節(jié)彈簧張力調(diào)緊螺釘檢查線路檢查馬達(dá)1 2 3 4 5 6 7 8- Monitors the status of production at any given moment in time.

9、 監(jiān)控生產(chǎn)在任何時(shí)間的狀態(tài)- Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 記錄歷史數(shù)據(jù)以不斷改善運(yùn)行能力- Production (hour by hour) 每小時(shí)生產(chǎn)狀態(tài)如型號(hào)、產(chǎn)量等- Down time 故障維修時(shí)間 - Change over 換型次數(shù)和時(shí)間- Planned down time 計(jì)劃停機(jī)時(shí)間 - Quality loss 質(zhì)量損失 - Speed loss 速度損失 - Other lost time，people，material，e

10、tc 其他損失時(shí)間Production Reporting & Charting生產(chǎn)報(bào)告及圖示Capability Loss In Production生產(chǎn)中的能力損失YESNO設(shè)備計(jì)劃運(yùn)行嗎？NONO設(shè)備有能力運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？NO設(shè)備在運(yùn)行嗎？IN GOOD PRODUCTION計(jì)劃停機(jī)時(shí)間換性時(shí)間故障維修時(shí)間其他損失（待料，早退） YES YES設(shè)備設(shè)置好了嗎？ YESNO設(shè)備在生產(chǎn)合格產(chǎn)品嗎？質(zhì)量損失 YESNO設(shè)備在全速運(yùn)行嗎？速度損失 YES操作時(shí)間停工損失純操作時(shí)間速度損失增值的操作時(shí)間廢品損失51%94%98%80%91%85%89%100%總的可用時(shí)間22824324831034040

11、0450設(shè)備故障 - 2 25 min作業(yè)換型 - 2 30 min減速 滿負(fù)荷的80%較小的停工 30 min廢品 2%作業(yè)起動(dòng)損失-15 min總的設(shè)備有效性計(jì)算示例 - 切削設(shè)備Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacityTOOLSQCO - Quick Change Over快速換型好處：減少停機(jī)時(shí)間，增加生產(chǎn)計(jì)劃的靈活性，減少 浪費(fèi)，減

12、少庫(kù)存成本，提高運(yùn)行能力Flow Cell Design 流動(dòng)單元設(shè)計(jì)涂刷機(jī)加焊接沖壓我們的流動(dòng)線可隨時(shí)滿足顧客的要求.我們的員工是多技能的，因?yàn)閷?shí)施單件流，WIP不斷降低因?yàn)閷?shí)行快速換型，我們可以每天生產(chǎn)所有的型號(hào)123 4561098712109348567Why Design U - Shape Cell Layout 為什么設(shè)計(jì)成“U”型單元布局 Flexible Line Capacity One - Piece Flow Communication Save Space具有柔性生產(chǎn)能力有利于單件流便于員工溝通節(jié)約場(chǎng)地我們只在需要的時(shí)候發(fā)運(yùn)需要的物料拉動(dòng)系統(tǒng)配料地址0017-0010

13、-002RMaterial Movement and Pull System物料運(yùn)動(dòng)和拉動(dòng)系統(tǒng) What are the goals 目標(biāo)?在正確的時(shí)間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點(diǎn)，每次都剛好及時(shí) 每次都剛好及時(shí)！Material Movement and Pull System物料運(yùn)動(dòng)和拉動(dòng)系統(tǒng) Pull System - How Kanban Works拉動(dòng)系統(tǒng)：看板如何工作When the operations are balanced to the TAKT time, KANBAN 揝quares?are used as signals to do work a

14、nd pull parts through the process.當(dāng)操作根據(jù)節(jié)拍時(shí)間平衡后，在工藝流程中使用“方型”看板來(lái)作為工作與拉動(dòng)零件的信號(hào)操作 #1操作 #2操作 #3K流動(dòng)方向K= 拉式生產(chǎn)中看板K= 空的生產(chǎn)中看板拉動(dòng)工作信號(hào)不工作開始工作工序看板系統(tǒng) Pull System - Replenishment KB System拉動(dòng)系統(tǒng)：補(bǔ)充看板工作系統(tǒng)PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTON RING200MACHMG-3ASSEMBLY - L-4LOC基點(diǎn)看板來(lái)自下一級(jí)生產(chǎn)看板掛板Run /生產(chǎn)點(diǎn)ADEFGBCODDJIT的實(shí)施在制造過程中追求

15、： 1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配） 2、生產(chǎn)同期化 3、生產(chǎn)一個(gè)流8 A B C D E F G H I J瓶頸不平衡時(shí)的庫(kù)存、損耗1010811991010118平衡生產(chǎn)（能力匹配）項(xiàng)目I=4,B=4(預(yù)測(cè))I=4,B=4I=10B=4I=4,B=1I=4,B=1(產(chǎn)量2-5)I=4,B=1(產(chǎn)量3-4)產(chǎn)量材料成本人工成本倉(cāng)儲(chǔ)及質(zhì)量損失費(fèi)負(fù)擔(dān)單件成本出貨周期 材料成本：每單位產(chǎn)品 X3；人工成本：每單位產(chǎn)品 X1；倉(cāng)儲(chǔ)及質(zhì)量損失：月末半成品庫(kù)存 X1；負(fù)擔(dān)：每工序每月 X4平衡生產(chǎn)模擬個(gè)別效率與整體效率個(gè)別效率將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同

16、時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員 的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為重點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)。 工序1100個(gè)10元工序2120個(gè)20元工序4100個(gè)10元工序395個(gè)5元精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫(kù)存，不要入庫(kù)、保管、出庫(kù)的過程除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃消除中間層，縮短前置時(shí)間（Lead Time），管理扁平化同期生產(chǎn)一個(gè)流特點(diǎn)-單件(單批次)生產(chǎn)做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件(單批次)生產(chǎn) 在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)成本低 生產(chǎn)運(yùn)作過程的時(shí)間組織 1.順序移動(dòng)方式 (1)特點(diǎn):整批移動(dòng) (2)

17、圖示:0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T順n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T順=nti =4(10+5+15+10) = 160 生產(chǎn)運(yùn)作過程的時(shí)間組織2.平行移動(dòng) (1)特點(diǎn):單件移動(dòng) (2)圖示:0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T順=ti +(n-1)tL =(10+5+15+10) +(4-1) 15 = 850 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平順n=4, t1=10, t

18、2=5, t3=15, t4=10T順=nti +(n-1) min(tj ,tj+1 ) = 4 (10+5+15+10) +(4-1) (5+5+10) = 100 生產(chǎn)運(yùn)作過程的時(shí)間組織3.平行順序移動(dòng) (1)特點(diǎn):兩者結(jié)合, 揚(yáng)長(zhǎng)避短. (2)圖示:討論題：應(yīng)該用什么指標(biāo)衡量生產(chǎn)管理系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的管理績(jī)效？一、生產(chǎn)流程分類 （一）按產(chǎn)品進(jìn)行的生產(chǎn)流程 （對(duì)象專業(yè)化） （二）按加工路線進(jìn)行的生產(chǎn)流程（工藝專業(yè)化） （三）按項(xiàng)目進(jìn)行的生產(chǎn)流程（單項(xiàng)目組織生產(chǎn)）第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇二、影響生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的因素 （一）產(chǎn)品/服務(wù)需求性質(zhì) 從需求的品種、數(shù)量、季節(jié)波動(dòng)性等方面考慮對(duì)生產(chǎn)能力

19、的影響，從而決定選擇哪種類型的生產(chǎn)流程. （二）自制外購(gòu)決策 本企業(yè)的生產(chǎn)流程主要受自制件的影響.自制件種類越多，批量越大，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的能力和規(guī)模要求越高，不僅投資高，生產(chǎn)準(zhǔn)備周期也長(zhǎng).只抓關(guān)鍵零件的生產(chǎn)和整機(jī)產(chǎn)品的裝配. （三）生產(chǎn)柔性 品種柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)從生產(chǎn)一種產(chǎn)品快速地轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的能力. 產(chǎn)量柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)快速增加或減少所生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量的能力.在產(chǎn)品需求量波動(dòng)較大或產(chǎn)品不能依靠庫(kù)存調(diào)節(jié)供需矛盾時(shí). （四）產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量水平 （五）接觸顧客的程度 顧客是生產(chǎn)流程的一個(gè)部分.三、生產(chǎn)流程選擇決策 （一）產(chǎn)品流程矩陣第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇單件非標(biāo)準(zhǔn)化（）多品種小批量（）有限品

20、種大批（）大批量標(biāo)準(zhǔn)化（） 柔性單位成本單件生產(chǎn)成批生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)生產(chǎn)流程單一項(xiàng)目重型機(jī)器食品加工自動(dòng)裝配流水線化工、造紙制糖、面粉高低損失應(yīng)變能力喪失高效率（二）生產(chǎn)流程選擇與費(fèi)用第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇產(chǎn)量（萬(wàn)件）費(fèi)用（萬(wàn)元）225111500 10 25對(duì)象式工藝式成組式（三）經(jīng)營(yíng)杠桿第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇費(fèi)用（萬(wàn)元） 0 5 10 25銷售收入對(duì)象式成組式ab1.25時(shí)經(jīng)營(yíng)杠桿越大，收益越大；5時(shí)相反.2.經(jīng)杠桿的作用越大，未來(lái)預(yù)期利潤(rùn)的不確定性越大.3.銷售預(yù)測(cè)的不確定越高，經(jīng)營(yíng)杠桿作用大的生產(chǎn)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)越高.產(chǎn)量（萬(wàn)件）（四）生產(chǎn)流程決策與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第四章 生產(chǎn)

21、流程設(shè)計(jì)與選擇工藝專業(yè)化裝配型產(chǎn)品專業(yè)化流水式生產(chǎn)型產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略與計(jì)劃針對(duì)顧客特殊需求、小批量產(chǎn)品壽命周期較短壽命周期中較早階段的產(chǎn)品衰退階段之前退出產(chǎn)品市場(chǎng)針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、大批量產(chǎn)品壽命周期較長(zhǎng)壽命周期中較晚階段的產(chǎn)品衰退階段中退出產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高品質(zhì)設(shè)計(jì)注重顧客各種需求對(duì)需求量變化的應(yīng)變能力大質(zhì)量穩(wěn)定性注重低成本縮短交貨時(shí)間一、布置決策 生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施布置是指合理安排企業(yè)或某一組織內(nèi)部各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)單位和輔助設(shè)施的相對(duì)位置與面積以及車間內(nèi)部生產(chǎn)設(shè)備的布置. 第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置 （一）布置的目標(biāo) 1. 應(yīng)滿足工藝流程設(shè)計(jì)的要求,并有助于最大限度的提高生產(chǎn)率,盡量減少迂回、停頓和搬運(yùn). 2.

22、 保持靈活性,具有適應(yīng)變化和滿足未來(lái)需求的能力. 3. 有效地利用人力和占地面積. 4. 有利于員工的健康和安全，有助于提高士氣，便于員工相互溝通. 5. 為良好的設(shè)施管理和維護(hù)保養(yǎng)提供方便. （二）影響企業(yè)生產(chǎn)單位構(gòu)成的因素 1. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝特點(diǎn) 2. 企業(yè)的專業(yè)化和協(xié)作化水平 3. 生產(chǎn)單位的專業(yè)化原則 4. 企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模 (三)布置的影響因素 1.滿足生產(chǎn)過程的要求,避免相互交叉、迂回運(yùn)輸. 2.生產(chǎn)聯(lián)系和關(guān)系密切的單位應(yīng)靠近布置. 3.充分利用現(xiàn)有運(yùn)輸條件. 4.按生產(chǎn)性質(zhì)、防火和環(huán)保要求合理劃分廠區(qū). 5.力求占地面積小. 6.有擴(kuò)建的余地. 第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置 二、典型布置

23、形式 （一）物料流程形式（二）布置類型 1. 固定式布置 2. 按產(chǎn)品布置第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置 3. 按工藝過程布置產(chǎn)品A產(chǎn)品B鉆床組車床組磨床組裝配組噴漆組檢驗(yàn)發(fā)送存儲(chǔ)區(qū)域 4. 按成組制造單元布置第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置 LGGDDLPGLL原材料成品庫(kù)單元1單元2單元3 實(shí)例： 重型機(jī)器工廠裝配車間機(jī)1機(jī)4機(jī)2機(jī)3機(jī)5總庫(kù)鑄造車間輕型機(jī)器廠一般機(jī)器工廠起重機(jī)起重機(jī)起重機(jī)手推車手推車改進(jìn)：機(jī)1機(jī)2機(jī)3機(jī)4機(jī)5機(jī)6鑄造車間一般機(jī)器工廠總庫(kù)滾子臺(tái)磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來(lái)自料堆1123456磨床78去半成品庫(kù)改進(jìn)：車床1車床1來(lái)自料堆銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8去半成品庫(kù)節(jié)約

24、面積 一、經(jīng)濟(jì)批量 最小批量和經(jīng)濟(jì)批量 經(jīng)濟(jì)批量法是一種根據(jù)費(fèi)用來(lái)確定合理批量的方法. 設(shè)備調(diào)整費(fèi)用、庫(kù)存保管費(fèi)用 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃批量費(fèi)用 二、生產(chǎn)周期 1.定義：是指從原材料投入開始到成品出產(chǎn)為止的全部日歷時(shí)間（或工作日數(shù)）. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃鑄鍛毛坯生產(chǎn)周期保險(xiǎn)期毛 坯 周 期機(jī)械加工生產(chǎn)周期部件裝配生產(chǎn)周期總裝、油漆、包裝生產(chǎn)周期保險(xiǎn)期保險(xiǎn)期保險(xiǎn)期加 工 周 期部 裝 周 期總 裝 周 期產(chǎn) 品 生 產(chǎn) 周 期 機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn)周期示意圖 三、生產(chǎn)提前期 1.定義：指產(chǎn)品在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)出產(chǎn)或投入的時(shí)間與成品出產(chǎn)時(shí)間相比所要提前的時(shí)間.有投入提前期和出產(chǎn)提前期兩種. 2.制定： （1）

25、前后車間生產(chǎn)批量相等的情況 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃裝配投入提前期機(jī)加工出產(chǎn)提前期機(jī)加工投入提前期毛坯出產(chǎn)提前期毛坯投入提前期毛坯周期機(jī)加工周期裝配周期保險(xiǎn)期保險(xiǎn)期 某車間的投入提前期 = 該車間的出產(chǎn)提前期 + 該車間的生產(chǎn)周期 某車間的出產(chǎn)提前期 = 后車間的投入提前期 + 保險(xiǎn)期 （2）前后車間批量不相等的情況 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃車 間批 量生產(chǎn)周期間 隔 期毛 坯機(jī)加工裝 配24012040205030603010 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃裝配投入提前期機(jī)加工出產(chǎn)提前期機(jī)加工投入提前期毛坯出產(chǎn)提前期毛坯投入提前期毛坯周期保險(xiǎn)期機(jī)加工周期保險(xiǎn)期裝配周期124011201212401404180

26、81120121160161200201240四、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制 三各層次： 廠級(jí)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 日常生產(chǎn)派工 在制品定額法 1.原理：通過在制品定額和實(shí)際結(jié)存量的差異來(lái)決定投入和產(chǎn)出的數(shù)量，以消除這種差異，從而得出生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的方法.適用于大量大批生產(chǎn)的企業(yè). 2.具體方法：在制品定額法是按照反工藝順序，從產(chǎn)品的最后一個(gè)車間開始，逐漸向前推算. （1）某車間的出產(chǎn)量 = 后車間投入量 + 該車間外銷量 +（庫(kù)存半成品定額期初庫(kù)存半成品結(jié)存量） （2）某車間的投入量 = 該車間出產(chǎn)量 + 該車間預(yù)計(jì)廢品量 +（車間在制品定額期初在制品預(yù)計(jì)結(jié)存量） 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃

27、（3）注意： 反工藝順序 最后車間出產(chǎn)量就是成品出產(chǎn)量，它與車間的半成品外銷量都是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)確定的. 車間預(yù)計(jì)廢品量是按計(jì)劃規(guī)定的廢品率計(jì)算的. 期初庫(kù)存半成品和在制品結(jié)存量一般由計(jì)劃時(shí)實(shí)際結(jié)存量加上計(jì)劃時(shí)到期末的預(yù)計(jì)發(fā)生量確定. （4）一般步驟： 計(jì)算各車間投入和出產(chǎn)量（表1） 編制各車間月度計(jì)劃（表2） 把月計(jì)劃按月分配（表3） 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 五、作業(yè)順序的合理安排 1.多種零件由兩臺(tái)機(jī)床加工的順序安排 例 設(shè)有零件甲、乙、丙、丁四種，小組由車床、銑床各一臺(tái)，其中零件的加工順序都是先車后銑，其余條件如下表，試確定最佳加工順序. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃零件名稱車加工定額銑加工定額

28、甲154乙810丙65丁12715+8+6+12+7=48 甲 15 乙 8 丙 6 丁 12 甲4 乙 10 丙 5 丁7 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃（1）從加工時(shí)間中找出最小值.本例中為銑床列中的4.（2）上述最小值如果屬于車床列（先加工的設(shè)備列），則該零件應(yīng)優(yōu)先安排加工；反之則最后加工.本例中銑4應(yīng)最后加工.（3）將已安排加工的零件除去，其余零件在重復(fù)（1）、（2）步驟，直到全部零件安排完畢.（4）當(dāng)遇到車、銑兩列的最小值相等時(shí)，可以任意取其中之一. 按照上述方法，上例的加工順序安排應(yīng)為：乙、丁、丙、甲. 繪制成線條圖如下： 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃8+12+6+15+4=4

29、5 乙 8 丁 12 丙 6 甲 15乙10 丁7 丙5 甲4 2.兩件零件由多臺(tái)機(jī)床加工例設(shè)有甲、乙兩種零件，需要在車床a、刨床b、鉆床c、銑床d四臺(tái)機(jī)床上加工.甲零件的加工順序?yàn)閍、b、c、d,所需時(shí)間分別為2、1、8、2小時(shí)；乙零件的加工順序?yàn)閍、d、b、c,加工時(shí)間分別為1、4、1、4小時(shí).試確定最佳加工順序. (1)以時(shí)間為單位，劃出縱橫坐標(biāo)，沿X軸標(biāo)出甲零件加工順序，沿Y軸標(biāo)出乙零件加工順序. (2)標(biāo)出干涉區(qū). (3)繪加工路線.假設(shè)先加工乙 假設(shè)先加工甲 (4)計(jì)算加工時(shí)間，選擇加工時(shí)間短的方案. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 甲 乙 a b c d c b d

30、a 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃甲乙 15甲乙 16 a b c d a b c d a d b c a d b c 六、生產(chǎn)作業(yè)控制 （一）生產(chǎn)作業(yè)控制的內(nèi)容和功能 1.內(nèi)容 （1）確定工藝流程，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的起點(diǎn)和基礎(chǔ). （2）安排生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的前提. （3）下達(dá)生產(chǎn)指令，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的重要手段. （4）生產(chǎn)進(jìn)度控制，這是生產(chǎn)作業(yè)控制成敗的關(guān)鍵. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 2.功能 （1）進(jìn)度管理 生產(chǎn)作業(yè)控制的核心就是進(jìn)度管理.所謂進(jìn)度管理就是嚴(yán)格地按照生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的要求，掌握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與工序能力的平衡.也就是從作業(yè)準(zhǔn)備開始到作業(yè)結(jié)束為止的產(chǎn)品生產(chǎn)全過程，根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃規(guī)定

31、，掌握作業(yè)速度，調(diào)整速度，調(diào)整進(jìn)度上的延遲和冒進(jìn)，以保證交貨期和生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn). 作業(yè)分配、進(jìn)度控制、偏離校正. （2）余力管理 所謂余力，就是計(jì)劃期內(nèi)一定生產(chǎn)工序的生產(chǎn)能力同該期已經(jīng)承擔(dān)的負(fù)荷的差額.余力管理的目的，一是保證實(shí)現(xiàn)計(jì)劃規(guī)定的進(jìn)度；二是要經(jīng)常掌握車間、機(jī)械設(shè)備和作業(yè)人員的實(shí)際生產(chǎn)能力和實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量，通過作業(yè)分配和調(diào)整，謀求生產(chǎn)能力和負(fù)荷之間的平衡，做到既不工作量過多，也不發(fā)生窩工的現(xiàn)象. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 （3）實(shí)物管理 就是對(duì)物質(zhì)材料、在制品和成品，明確其任一時(shí)間點(diǎn)的所在位置和數(shù)量的管理.在實(shí)物管理中，搞好在制品管理與搬運(yùn)管理，又是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)有效控制的首要環(huán)節(jié). （4）信

32、息管理 企業(yè)是由管理部門利用“人流”、“物流”、“資金流”和“信息流”來(lái)組織生產(chǎn)的.所謂信息管理就是根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際需要，按照邏輯的形式對(duì)生產(chǎn)過程中的各種信息進(jìn)行分類、收集和處理，制定傳輸?shù)穆肪€和有關(guān)責(zé)任制度，以保證信息暢通、反饋準(zhǔn)確、處理及時(shí)、控制有效. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃（二）生產(chǎn)作業(yè)控制的方法 進(jìn)度分析 坐標(biāo)圖 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃計(jì)劃當(dāng)日產(chǎn)量實(shí)際當(dāng)日產(chǎn)量計(jì)劃累計(jì)產(chǎn)量實(shí)際累計(jì)產(chǎn)量討論題:1 生產(chǎn)計(jì)劃為什么難以達(dá)成?2 為什么會(huì)有在制品庫(kù)存存在?3 為什么要主動(dòng)準(zhǔn)備庫(kù)存?物料和物料管理物料消耗定額MRP管理庫(kù)存第七章 物料管理第七章 物料管理一、物料和物料管理 （一）物料：用于物料生產(chǎn)過程

33、中所耗費(fèi)的各種生產(chǎn)資料. 一般來(lái)講，物料不僅是生產(chǎn)過程所需要的各種原材料、輔助材料、燃料和動(dòng)力及配件、工具等，還應(yīng)包括產(chǎn)成品. （二）物料的分類：（按物料在生產(chǎn)中的作用分） 1.主要原材料：指加工后構(gòu)成產(chǎn)品主要實(shí)體的物料. （1）原料：指未經(jīng)工業(yè)加工的采掘業(yè)或農(nóng)業(yè)的產(chǎn)品.礦石、原棉、糧食、甘蔗、甜菜等. （2）材料：由加工工業(yè)經(jīng)過進(jìn)一步加工的原料.合金、鋼材、面粉、棉紗、磚、瓦等. 2.輔助材料：生產(chǎn)中起輔助作用，但不主要構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的材料.接觸劑、催化劑、染料、油漆、潤(rùn)滑油、皮蠟、清掃工具、照明設(shè)備、取暖設(shè)備等. 3.燃料 4.動(dòng)力 5.配件 6.工具 （三）物料管理：是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程

34、中的各種物料進(jìn)行有計(jì)劃的采購(gòu)、存儲(chǔ)、供應(yīng)和使用等一系列組織與管理工作的總稱. 物料管理的內(nèi)容： 1.編制物料計(jì)劃 （1）制定先進(jìn)合理的物料消耗定額和物料儲(chǔ)備定額. （2）做好物料綜合平衡，搞好物料計(jì)劃，充分挖掘潛力. 2.料源組織（供應(yīng)管理） 選擇供應(yīng)商，做好訂貨、采購(gòu)、運(yùn)輸、物料分配等工作. 3.存貨管理 選擇正確的庫(kù)存方法，制定合理的儲(chǔ)備定額，使物質(zhì)保持合理的庫(kù)存水平和服務(wù)水平. 4.倉(cāng)庫(kù)管理 在驗(yàn)收入庫(kù)、保管保養(yǎng)、存放、發(fā)料、送料、帳務(wù)統(tǒng)計(jì)等工作中實(shí)行科學(xué)管理. 5.使用和回收管理 科學(xué)使用、做好物料回收、修舊利廢. 6.制度管理 建立健全各種物料管理制度：責(zé)任制度、計(jì)劃管理制度、采購(gòu)制

35、度、倉(cāng)庫(kù)管理制度、限額供料制度、驗(yàn)收制度、統(tǒng)計(jì)制度、定額制度等.第七章 物料管理二、物料消耗定額 （一）含義和作用 物料消耗定額是指在一定的時(shí)期內(nèi)和在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成某項(xiàng)任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn).它是企業(yè)的重要基礎(chǔ)資料和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)之一.對(duì)加強(qiáng)企業(yè)物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有著重要的作用： 1.編制物料供應(yīng)計(jì)劃的依據(jù). 定額 需用量 儲(chǔ)備量 采購(gòu)量 2.科學(xué)的進(jìn)行物料供應(yīng)管理的重要基礎(chǔ). 3.監(jiān)督、指導(dǎo)、控制物料的合理使用及促進(jìn)節(jié)約的有力工具. 4.促進(jìn)企業(yè)提高技術(shù)、管理和工人操作水平的重要手段.第七章 物料管理 （三）物料消耗定額的制定 主要原材料

36、、輔助材料、其它材料 1.主要原材料的消耗定額 按產(chǎn)品或零件制定 （1）主要原材料消耗構(gòu)成 有效消耗 工藝性損耗 非工藝性損耗 （2）制定 工藝消耗定額 = 產(chǎn)品凈重 + 工藝性損耗 發(fā)料和進(jìn)行核算的依據(jù). 物料供應(yīng)定額=工藝消耗定額（1 + 物料供應(yīng)系數(shù)） 計(jì)算物料總需要量和采購(gòu)的依據(jù).第七章 物料管理工藝消耗定額物料供應(yīng)定額MRP的基本思想按所需要的時(shí)間，在所需要的地點(diǎn)，按所需數(shù)量提供所需要的物料。MRP圍繞物料轉(zhuǎn)化過程來(lái)組織生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。MRP的好處增加產(chǎn)品的銷售降低成本減少庫(kù)存（40%）改進(jìn)用戶服務(wù)水平對(duì)市場(chǎng)需求作出較快的反應(yīng)具有改變主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的能力減少非生產(chǎn)時(shí)間停工

37、損失減少空閑時(shí)間MRP的原理與構(gòu)成MRP的基本部分是一個(gè)記錄有關(guān)原材料、裝配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各組裝件之間關(guān)系的數(shù)據(jù)庫(kù)。該系統(tǒng)經(jīng)過計(jì)算得到滿足總生產(chǎn)計(jì)劃的生產(chǎn)方案。MRP定期運(yùn)行，通常每周一次，以使最近的生產(chǎn)需求計(jì)劃、有關(guān)當(dāng)前的庫(kù)存狀態(tài)和最新物料的到貨趨于平衡。MRP的輸入和輸出主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃發(fā)出經(jīng)計(jì)劃的訂單生產(chǎn)批量工作單采購(gòu)單重新計(jì)劃的通知產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件(BOM)庫(kù)存狀態(tài)文件MRP庫(kù)存的精確性1. 保持整齊有序的倉(cāng)庫(kù)2. 控制進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)的通道3. 建立和執(zhí)行有效的庫(kù)存的取貨制度4. 保證及時(shí)和準(zhǔn)確的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)貨的記錄5. 對(duì)物質(zhì)庫(kù)存定期進(jìn)行點(diǎn)數(shù)6. 及時(shí)糾正庫(kù)存差錯(cuò) (使用循環(huán)點(diǎn)數(shù)的方法）運(yùn)用供貨商早期參與(ESI) 在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請(qǐng)?zhí)囟ǖ墓┴浬?，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組，其目的在于運(yùn)用供貨商的專業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，來(lái)共同設(shè)計(jì)開發(fā)出合適之產(chǎn)品，有助于往后制造及采購(gòu)。ESI 適用的場(chǎng)合新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈參與縮短設(shè)計(jì)周期時(shí)間共同設(shè)計(jì) (Collaborative Engineering)第八章供貨商交期管理分析構(gòu)成交期的基本要件交期延遲原因分析有效管理交期方法如何確保供貨商如期交貨分析構(gòu)成交期的基本要件行政作業(yè)的前置時(shí)間 (Administration Lead Time)