國(guó)美組織構(gòu)架大整合黃光裕集權(quán)

1、國(guó)美組織構(gòu)架大整合黃光裕集權(quán)調(diào)整之后，國(guó)美在全國(guó)的合同都由總部進(jìn)行談判和簽署，進(jìn)行資源集中；對(duì)于各大區(qū)來說，安全下放的只是銷售權(quán)。同時(shí)，大區(qū)擁有對(duì)總部授權(quán)的某些地域性新產(chǎn)品的采購(gòu)權(quán)以及人才、銷售策略、市場(chǎng)開發(fā)等方面的權(quán)力。不過，重要的人事任命仍然由總部掌控。2月3日，在國(guó)美與三星20億元的產(chǎn)品銷售訂單簽字儀式上，國(guó)美電器有限公司采銷中心總經(jīng)理李俊濤指著舊名片說：“原來的營(yíng)銷中心應(yīng)該改名為采銷中心。”此時(shí)，距離國(guó)美宣布實(shí)施大區(qū)管理架構(gòu)一月有余?！耙荒暌恍∽儯瑑赡暌淮笞?，惟一不變的就是變?！边@次的變革似乎也正好印證了業(yè)內(nèi)人士對(duì)于國(guó)美的印象。國(guó)美“生死時(shí)速”據(jù)了解，這次的管理架構(gòu)調(diào)整，國(guó)美基本上采用

2、了“塊狀”的區(qū)域管理模式，即將公司架構(gòu)根據(jù)地理區(qū)域劃分為東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個(gè)大區(qū)，由大區(qū)統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)的各個(gè)分公司。在七大區(qū)之上，是總裁直接管轄的行政中心、采銷中心、營(yíng)運(yùn)中心、財(cái)務(wù)中心、監(jiān)察中心等五大管理中心。此前，國(guó)美實(shí)施的是直線管理模式，即總裁直接管理下的五大中心制度，如行政中心、營(yíng)銷中心、營(yíng)運(yùn)中心、財(cái)務(wù)中心、監(jiān)察中心。五大中心對(duì)上直接向總裁負(fù)責(zé)，對(duì)下統(tǒng)一管理下屬的各個(gè)分公司。據(jù)悉，國(guó)美此次在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)其組織架構(gòu)大調(diào)整，是為了實(shí)現(xiàn)2008年年銷售額達(dá)到1200億元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，及未來5年的品牌建設(shè)規(guī)劃。據(jù)了解，國(guó)美2004年的銷售額還不到200億元。4年凈增10

3、00多億，盡管號(hào)稱零售行業(yè)的“資本大鱷”，但這對(duì)國(guó)美來說也絕不輕松。因此，在國(guó)美內(nèi)部，這一次變革被稱為“生死時(shí)速”。據(jù)悉，目前國(guó)美旗下有190個(gè)門店，30個(gè)分公司，僅2004年就新增了8家分店。2005年，國(guó)美還將進(jìn)入更快速度的擴(kuò)張。據(jù)李俊濤透露，2005年國(guó)美在全國(guó)的分店至少要開到400家，其中，在北京至少就要新開40家門店；同時(shí)，沿海區(qū)域成為主要戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)線也將由一級(jí)城市向二、三級(jí)城市延伸?？梢韵胍姡谌绱舜蟮臄U(kuò)張壓力以及過去國(guó)美快速擴(kuò)張而導(dǎo)致業(yè)務(wù)急劇膨脹的形勢(shì)下，國(guó)美的組織架構(gòu)調(diào)整也就箭在弦上，不得不發(fā)了。事實(shí)上，接近年關(guān)，新實(shí)施的大區(qū)管理架構(gòu)也已經(jīng)給國(guó)美帶來了新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。2月3日，國(guó)美

4、集團(tuán)采銷中心總監(jiān)何陽(yáng)青告訴記者：“1、2月國(guó)美全國(guó)銷售額都有不同程度的增長(zhǎng)。例如1月新開的國(guó)美廈門店，開業(yè)當(dāng)日就創(chuàng)下了2000多萬元的銷售額。”分權(quán)與集權(quán)就在國(guó)美變革的消息傳開后，外界關(guān)于國(guó)美人事變動(dòng)的猜測(cè)就沒有停止過。此前，有國(guó)美內(nèi)部人士透露，國(guó)美各大區(qū)成立后，全國(guó)各地的國(guó)美分公司都面臨內(nèi)部人事調(diào)整，其中總監(jiān)級(jí)別以上的管理人員中，50%以上將發(fā)生職務(wù)調(diào)整。不過，這種說法被何陽(yáng)青否認(rèn)。何解釋說，最多不超過20%的比例。何陽(yáng)青說：“七大區(qū)的總經(jīng)理已經(jīng)全部到位。我們采用的是總部人才全國(guó)化、其他人才本地化的原則。這次選拔的高層對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)都非常熟悉。”據(jù)悉，國(guó)美目前的七大區(qū)經(jīng)理人員為：曾擔(dān)任過沈陽(yáng)國(guó)美

5、總經(jīng)理、大連國(guó)美總經(jīng)理的艾海清任東北區(qū)總經(jīng)理；曾為天津國(guó)美電器總經(jīng)理的牟貴先為華北一區(qū)總經(jīng)理；曾擔(dān)任青島、濟(jì)南國(guó)美總經(jīng)理的鐘殿理任華北二區(qū)總經(jīng)理；曾任昆明國(guó)美總經(jīng)理的馬龍任擔(dān)任華中區(qū)總經(jīng)理，曾擔(dān)任國(guó)美成都、上?？偨?jīng)理的張心林任西南區(qū)總經(jīng)理；而國(guó)美大老板黃光裕的胞妹黃秀虹掌管華東大區(qū)。值得注意的是，華東地區(qū)正是國(guó)美老對(duì)手蘇寧多年來苦心經(jīng)營(yíng)、具有牢固根基的地盤，也正是未來國(guó)美發(fā)展的重點(diǎn)區(qū)域。據(jù)李俊濤透露，調(diào)整之后，國(guó)美在全國(guó)的合同都由總部進(jìn)行談判和簽署，進(jìn)行資源集中；對(duì)于分部來說，銷售權(quán)全部下放在大區(qū)，這樣會(huì)加快一線門店的反應(yīng)速度。其他權(quán)力則按照總部的授權(quán)進(jìn)行下放。也就是說，總部對(duì)采購(gòu)和資源集中加

6、強(qiáng)管理，分部加大反應(yīng)速度，二者進(jìn)行有效的結(jié)合?；蛘邠Q句話說，國(guó)美本次變革，管理權(quán)仍然集中在總部，下放到大區(qū)的只是部分權(quán)力，例如在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，大區(qū)擁有對(duì)總部授權(quán)的某些地域性新產(chǎn)品的采購(gòu)權(quán)以及人才、銷售策略、市場(chǎng)開發(fā)等方面的權(quán)力。不過，重要的人事任命仍然由總部掌控。正因?yàn)槿绱?，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，通過國(guó)美體制與人事的頻繁變動(dòng)，黃光裕家族實(shí)際上強(qiáng)化了對(duì)國(guó)美的控制力。國(guó)美此次實(shí)行的大區(qū)管理模式，表面上看是大區(qū)的權(quán)力被加強(qiáng)，總部的權(quán)力被剝?nèi)酰鋵?shí)不然，因?yàn)樽顬殛P(guān)鍵的人事權(quán)還是掌握在總部手里，各大區(qū)總經(jīng)理還得由黃光裕親自任命。而另一位分析人士認(rèn)為，國(guó)美采取區(qū)域管理模式其實(shí)也是無奈之舉，主要原因是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈所致

7、。近年來永樂、大中等家電連鎖企業(yè)開始高速擴(kuò)張，各家電連鎖企業(yè)在區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)愈來愈激烈，迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，國(guó)美不得不放權(quán)給各區(qū)域，讓各區(qū)整合各自的資源，發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的能力，從而加強(qiáng)各區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力，守住國(guó)美在各區(qū)的市場(chǎng)。國(guó)美有關(guān)人士認(rèn)為，長(zhǎng)期以來，國(guó)美各分公司的權(quán)力較大，此種管理模式帶來的弊病是不利于國(guó)美統(tǒng)一采購(gòu)定價(jià)策略的實(shí)施，同時(shí)也不利于國(guó)美的統(tǒng)一營(yíng)銷以及資源共享。大區(qū)成立后，一方面有利于大區(qū)代替總部，加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)氐墓芾恚构芾砀骄?xì)化，另一方面也利于各大區(qū)整合當(dāng)?shù)氐馁Y源，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的資源共享，發(fā)揮區(qū)內(nèi)的特色，發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的能力，減少運(yùn)營(yíng)成本。此外，這種模式也有利于國(guó)美大區(qū)與中、上游制造業(yè)進(jìn)行對(duì)接。

8、一般來說，從事制造業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)，都是按區(qū)域來劃分市場(chǎng)進(jìn)行管理，如TCL、美的早早就按照地域劃定了大區(qū)，而長(zhǎng)虹也在去年下半年將自己的200多個(gè)分公司整合成為了19個(gè)大區(qū)，如此一來，可保證國(guó)美大區(qū)與家電供應(yīng)商的大區(qū)在一個(gè)大致相同的環(huán)境里進(jìn)行更好地對(duì)接。何陽(yáng)青告訴記者：“隨著大區(qū)管理之后，相應(yīng)的廠商也要進(jìn)行調(diào)整。為了更好地服務(wù)中上游企業(yè)，并迅速和各個(gè)區(qū)域進(jìn)行對(duì)接。”“操盤手”黃光裕據(jù)悉，此次變革的“操盤手”正是國(guó)美總裁黃光裕，他因公務(wù)纏身一直在幕后辛勞。而對(duì)變革起到?jīng)Q定作用的是總部的管理決策委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)。這兩個(gè)部門成員由五個(gè)中心的高層組成。何陽(yáng)青告訴記者：“歷次變革都是經(jīng)過長(zhǎng)期的市場(chǎng)分析和討論

9、的結(jié)果，每次調(diào)整都和公司整個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展有關(guān)?！痹趯?shí)行大區(qū)管理模式之前，有百變之稱的國(guó)美已經(jīng)經(jīng)歷了四次變革，其中議論最大的是A、B區(qū)分離和合并。國(guó)美第一次變革是實(shí)行采銷分離，即將國(guó)美的采購(gòu)與銷售分離，據(jù)說黃光裕此舉的目的：一方面是要使部門之間的分工更加明確，從而使銷售工作更到位，使采購(gòu)工作更專業(yè)化；另一方面是使采購(gòu)與銷售之間有一個(gè)制衡，避免部分的權(quán)力過大。第二次變革是劃分A區(qū)、B區(qū)，即將國(guó)美的全國(guó)業(yè)務(wù)劃分成兩個(gè)區(qū)域?qū)嵭小皦K狀”管理，每個(gè)區(qū)各自進(jìn)行其采購(gòu)、銷售等業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)A區(qū)所負(fù)責(zé)的范圍是東北、華北、華南，B區(qū)負(fù)責(zé)的是華東、西南、西北、華中。據(jù)了解，國(guó)美劃分A區(qū)、B區(qū)是黃光裕認(rèn)為當(dāng)時(shí)國(guó)美內(nèi)部缺少競(jìng)爭(zhēng)

10、，劃分A區(qū)、B區(qū)可以引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓兩區(qū)相互競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中把國(guó)美做大做強(qiáng)。何陽(yáng)青評(píng)價(jià)說：“劃分A、B區(qū)的最大貢獻(xiàn)是，在競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)，也為國(guó)美后期發(fā)展儲(chǔ)備了大量的人才，一舉兩得。對(duì)于快速成長(zhǎng)的國(guó)美來說，人才是我們最重要的資源?！蹦壳埃瑖?guó)美仍然實(shí)施著傳幫帶的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。例如目前公司高層每人都承擔(dān)著培養(yǎng)一個(gè)員工的任務(wù)，并且設(shè)立了專門檔案，在年終對(duì)培養(yǎng)結(jié)果進(jìn)行考評(píng)等政策。何陽(yáng)青說：“家電連鎖企業(yè)的復(fù)制性非常強(qiáng)，通常半年到一年就能掌握運(yùn)作。所以我們要及早對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)和儲(chǔ)備?！敝螅瑖?guó)美又進(jìn)行了第三次變革，將原有的A、B區(qū)合并，在其上成立了五大中心財(cái)務(wù)中心、銷售中心、采銷中心、行政中心、客服中心。國(guó)美成立五大中心后，原有的區(qū)域管理模式被打亂，取而代之的是以中心制為平臺(tái)的管理架構(gòu)，此種管理模式有利于強(qiáng)化黃光裕的“中央”集權(quán)，各地國(guó)美分公司直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，總部直接管理地方。第三次變革后，國(guó)美緊接著進(jìn)行了第四次變革，實(shí)際上此次變革只是第三次變革的完善與補(bǔ)充即在原有的五大中心進(jìn)行微調(diào)，將采購(gòu)中心與銷售中心合并起來，成立營(yíng)銷中心，營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)國(guó)美的采購(gòu)與銷售，其實(shí)是國(guó)美采銷的再次合并。在這次變革中，除成立營(yíng)銷中心外，國(guó)美還成立了營(yíng)運(yùn)中心。據(jù)介紹，成立營(yíng)運(yùn)中心的目的主要是強(qiáng)化國(guó)美各地的門店管理，另外，還負(fù)責(zé)在各地進(jìn)行擴(kuò)張，開設(shè)新