善用管理技巧提高生產(chǎn)力

1、善用管理技巧提高(t go) 生産力降低生産成本 1Mr.LUO共四十七頁如何(rh)做一名出色的主管組織(zzh)好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標(biāo)管理績效管理人員管理團隊管理計劃 管理在職輔導(dǎo)解決問題授權(quán)年終績效評估激勵溝通員工 職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)2Mr.LUO共四十七頁主管扮演的三大(sn d)角色 (一)信息溝通角色(ju s)及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò).3Mr.LUO共四十七頁主管扮演(bnyn)的三大角色 (二)人際關(guān)系角色在上級

2、面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達指令并對結(jié)果負責(zé).在同級(tn j)面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項職責(zé).4Mr.LUO共四十七頁主管(zhgun)扮演的三大角色 (三)決策者角色將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實施中的問題.幫助解決部屬目標(biāo)實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會(j hu),作為制定規(guī)劃的依據(jù).5Mr.LUO共四十七頁主管(zhgun)的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終 結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造(chungzo)顧客價值的保障6Mr.LUO共四十七

3、頁法約爾：管理的5項基本(jbn)職能1、計劃確立目標(biāo)制定計劃和程序(chngx)2、組織建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達標(biāo)4、協(xié)調(diào)加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標(biāo)5、控制通過設(shè)定各項標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。7Mr.LUO共四十七頁 主管工作現(xiàn)狀(xinzhung)調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)(yw)工作責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù)事無巨細，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理工作8

4、Mr.LUO共四十七頁管理者的角色(ju s)轉(zhuǎn)換1. 專才 通才2. 依靠努力 依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)。3. 善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之(fnzh)花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。4. 對技術(shù)性強的職業(yè) 對管理職業(yè)有認同感。9Mr.LUO共四十七頁時 間 管 理第一代時間管理備忘錄型 特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間 安排。第二代時間管理事先規(guī)劃安排行程 特點：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。 特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出(pi ch) 優(yōu)先順序，有詳盡

5、的計劃表、組織表。 第三代時間管理最大的貢獻是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。10Mr.LUO共四十七頁第四代時間(shjin)管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限(xingxin)）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理11Mr.LUO共四十七頁目 標(biāo) 管 理 目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管理方式(fngsh)，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。12Mr.LUO共四十七頁目 標(biāo) 管 理 的 作 用借助目標(biāo)說明公司

6、的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員(rnyun)負起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期 利益之間的平衡13Mr.LUO共四十七頁企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到(y do)的問題目標(biāo)(mbio)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡14Mr.LUO共四十七頁目標(biāo)(mbio)管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)行動結(jié)果新的目標(biāo)。二、 MBO強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目

7、標(biāo)是形成(xngchng)責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。15Mr.LUO共四十七頁目標(biāo)(mbio)管理的特點二三、MBO強調(diào)團隊合作1、任何目標(biāo)的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、 MBO強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核(koh)的時期結(jié)果（成果），而不是“活動”本身。2、 MBO就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋 來達到這一點。3、結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。16Mr.LUO共四十七頁目標(biāo)(mbio)管理的特點三五、 MBO強調(diào)目標(biāo)的激勵作用1、管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他： 你對他的期望和要求。2、 MBO強調(diào)

8、組織目標(biāo)與個人(grn)目標(biāo)的結(jié)合。17Mr.LUO共四十七頁授 權(quán) 的 意 義 提高部屬的主觀(zhgun)能動性 本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到發(fā)展機會對部屬的激勵和信任可提高部屬的責(zé)任心 可達到優(yōu)勢互補 可使氣氛和諧18Mr.LUO共四十七頁授權(quán)(shuqun)中存在的問題（一）簡單放權(quán)(fn qun)1、一放就亂，嚴(yán)重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范19Mr.LUO共四十七頁授權(quán)(shuqun)中存在的問題（二）直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行3、上有政策，下有對策4、領(lǐng)導(dǎo)(ln do

9、)忙得團團轉(zhuǎn)5、一人決策風(fēng)險系數(shù)加大6、難以準(zhǔn)確把握市場20Mr.LUO共四十七頁可 以 授 權(quán) 的 工 作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項目(xingm)準(zhǔn)備報告21Mr.LUO共四十七頁不 可 授 權(quán) 的 工 作下達目標(biāo)人事問題（如激勵、保持士氣）解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下(bxi)任務(wù)的最終職責(zé)維護紀(jì)律和制度22Mr.LUO共四十七頁授權(quán)(shuqun)的流程 授權(quán)準(zhǔn)備 下達目標(biāo) 選擇工作授權(quán)對象 下達授權(quán) 部屬工作 督導(dǎo)檢查(jinch) 結(jié)果評估 23Mr.LUO共四十七頁任 務(wù) 指 標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需

10、資源。說明你所期望(qwng)的成果。允許部屬自行決定如何完成這項任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。24Mr.LUO共四十七頁進 度 監(jiān) 督在部屬進行任務(wù)中，不做任何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己(zj)的方法去進行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。隨時準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細節(jié)保持距離。25Mr.LUO共四十七頁成 果 評 估 任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預(yù)期成果。如果(rgu)是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果(rgu)未能達成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。 你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)

11、。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須成敗權(quán)責(zé)。 26Mr.LUO共四十七頁授 權(quán) 練 習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)1、這項工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？ 不是，則可授權(quán) 是，酌情考慮(kol)可授權(quán)部分，直至全部。2、這項工作可以交給別人完成嗎？ 如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力 得到延伸了。 如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，這 樣就給部屬一個機會。27Mr.LUO共四十七頁授 權(quán) 練 習(xí)（二）3、這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項工

12、作中得到鍛煉提高。4、這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn) 部屬去干。5、這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給(jio i)部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。28Mr.LUO共四十七頁授 權(quán) 練 習(xí)（三）這項工作到底授權(quán)給誰1、該部屬能否勝任？ 若能勝任，則可授權(quán) 若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn) 如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式2、該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？ 若有精力，則可授權(quán)給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信(zxn)？ 若熱情不夠，則考慮能否激

13、勵其工作能力 若自信不夠，則要給予更多的信任和支持29Mr.LUO共四十七頁員工(yungng)消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量(hng ling)員工積極性的一項標(biāo)準(zhǔn)30Mr.LUO共四十七頁激 勵 理 論人的行為的基本活動過程：內(nèi) 刺激需要動機(dngj)行為目標(biāo)外31Mr.LUO共四十七頁需 要 理 論馬斯洛需求(xqi)層次理論： 生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)

14、果，一是激勵，二是保健 1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展 2.保健因素：公司政策監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感32Mr.LUO共四十七頁X、Y 理 論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀點：X理論 1.一般人天生厭惡工作(gngzu)，盡可能逃避工作(gngzu)。 2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。 3.一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有抱復(fù)，怕負責(zé)任，要求安全。Y理論 1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任。 2.人們能夠自我指揮和自我控制。 3.人們有相當(dāng)?shù)南胂罅Α⒅橇徒鉀Q組織問題的創(chuàng)造力33Mr.LUO共四十

15、七頁管理者影響(yngxing)的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果 贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競爭、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升(jnshng)、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵2.消極的結(jié)果 缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評估、不公平34Mr.LUO共四十七頁激勵(jl)的金字塔模型價值觀責(zé)任(zrn)型激勵畏懼型激勵35Mr.LUO共四十七頁激勵機制模型(mxng)價值型責(zé)任型畏懼型激勵 員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工自創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標(biāo)(mbio)導(dǎo)向，個人

16、目標(biāo)(mbio)與組織目標(biāo)(mbio)一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。 參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作有創(chuàng)造性。 嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改36Mr.LUO共四十七頁成功(chnggng)球隊的特征著名橄欖球隊教授(jioshu)文斯隆巴迪指出成功球隊的特征：必須從基礎(chǔ)教起，每個隊員職責(zé)明確、球藝高超懂得怎樣與別人配合，從整體出發(fā)打球，決不能出個人風(fēng)頭，違反紀(jì)律全隊擰成一股繩，相互關(guān)心，相互熱愛，恪盡職守3

17、7Mr.LUO共四十七頁成功團體(tunt)的特征目標(biāo)明確 責(zé)任清楚 暢所欲言(chng su y yn) 共同決策全體參與 團結(jié)協(xié)作 團隊成功至上38Mr.LUO共四十七頁衡量(hng ling)團隊有效性的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價值(jizh)高工作質(zhì)量和效率高用戶及員工滿意度39Mr.LUO共四十七頁管理(gunl)團隊的技能（一）創(chuàng)造價值：主動了解外部用戶、內(nèi)部用戶的需求，并盡力使之滿意。作為內(nèi)部用戶主動能夠向你的服務(wù)者反饋你的需求和期望。建立暢通的內(nèi)外工作網(wǎng)絡(luò)。高工作質(zhì)量和效率：團隊成員之間有效溝通，分享經(jīng)驗。團隊成員能有效合作，相互理解，不斷提出新的標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)，不斷改進現(xiàn)有工作流程。主

18、動尋找問題，并能有效解決問題。成員之間相互補充，優(yōu)勢互補40Mr.LUO共四十七頁管理(gunl)團隊的技能（二）高的滿意度：團隊目標(biāo)及團隊成員的角色，職責(zé)明確，相互間誠懇交流信息。上下、左右建立伙伴關(guān)系，相互信任、支持。成員之間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突。每位成員主動提供信息并虛心接受反饋。團隊成員均將團隊工作的責(zé)任作為(zuwi)本人的責(zé)任，并參與團隊的重大活動。41Mr.LUO共四十七頁建設(shè)成功(chnggng)團隊的4個階段（一）一、形成階段建立有效的組織架構(gòu)明確組織目標(biāo)、方向和成員的角色加速成員的角色的認知確立(qul)個人目標(biāo)，并與組織目標(biāo)一致42Mr.LUO共四十七頁建設(shè)

19、(jinsh)成功團隊的4個階段（二）二、不滿階段健全(jin qun)內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò)同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學(xué)習(xí)如何團隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織愿景深入人心43Mr.LUO共四十七頁建設(shè)(jinsh)成功團隊的4個階段（三）三、規(guī)范階段建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境Jahair窗口“公開區(qū)”擴大，成員間相互給予更多的反饋培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)(chngdn)份內(nèi)外工作授權(quán)，決策權(quán)力下放44Mr.LUO共四十七頁建設(shè)(jinsh)成功團隊的4個階段（四）四、績效階段成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我有效的團體會議，共同參與管理團隊事務(wù)集思廣益，善于群策群力(qn c qn l)，運用有效解決問題的技能，使團體智商大于個人智商45Mr.LUO共四十七頁團 隊 建 設(shè) 練 習(xí)分