TOC-DBR培訓(xùn)課程完整版ppt課件

1、 DBR 培訓(xùn) (Drum-Buffer-Rope)為了新消費方案運營的2021. 12. 13.目錄TOC 概要 1) 所謂約束實際 2) TOC體系圖2. DBR 消費方式 1) 制造業(yè)的現(xiàn)實 2) DBR 概念 3) T型工廠的同期化運營 4) 與其它運營技法的比較 . TOC : 約束實際,究竟是什么?JITSPCCELLVMISCMBPRBSCCAD/CAM6 SIGMAERPCALSABCTQM今年的革新活動方法?VETPS約束實際?TQC?Theory of Constraints(約束實際). 主要運營革新技法 Business Process Reengineering (B

2、PR) Spin-off(放射) Downsizing Out Sourcing EVA (Economic Value Added) Balanced Score Card (BSC) E-Commerce Database Marketing Learning Organization Knowledge Management Six Sigma Total Quality Management (TQM) Toyoda Production System (TPS) Just In Time (JIT) Manufacturing Resource Planning (MRPII) Le

3、an Production System Enterprise Resource Management (ERP) Supply Chain Management (SCM) Customer Relationship Management (CRM) Time-Based Competition . 環(huán)境的變化和危機認(rèn)識1年 .10年江山也會改動的時代1個月 .對環(huán)境變化的應(yīng)對缺乏 世界化 信息革命 市場開放 競爭激化 技術(shù)的急速開展 消費者需求多樣化 經(jīng)濟的脫理念化 環(huán)境規(guī)制強化危機應(yīng)對環(huán)境變化生存沉沒,消亡.賺錢: 如今是，未來也是更好的顧客service?更大的市場占有率?降本錢?提升

4、質(zhì)量?去除浪費?優(yōu)秀的人才?必要條件 企業(yè)的目的?.企業(yè)的目的就是在現(xiàn)有條件下，不光是如今，未來也能繼續(xù)賺錢“A companys goal is to make money now and in the future, at a given condition.1. TOC 約束實際? 整體優(yōu)化 (Global Optimum)1 集中 (Focusing)2 追求繼續(xù)改善 (Ongoing Improvement)的 運營哲學(xué)(Management Philosophy) 3 .并不是投入決議著收益! 收益決議于制約的Capacity!收益投入鏈條的最弱一環(huán)決議著鏈條的強度最弱的一環(huán). T

5、OC 根本思想 “The existence of constraints represent opportunities for improvements.(在某個給定的system內(nèi)) 存在著制約條件，這是改善 (那個system功能 /性能) 的時機. 制約 改善的線索TOC觀念下制約不能否認(rèn)的，而是為了體統(tǒng)繼續(xù)改善的一定的要素。.TOC (Theory of Constraints:約束實際) 從整體優(yōu)化的觀念下，找出達成企業(yè)目的過程中起到制約作用的要素，集中進展改善，是繼續(xù)追求運營成果改善的process中心的 運營革新技法及哲學(xué) 約束實際Prioritizing & Focusin

6、g. 制約的種類 物料制約: 物料供應(yīng)才干 消費才干 物料不良、長采購周期等 才干制約: 消費才干 市場需求 市場需求 客戶交期差異點每天使用不同水平的時間緩沖， 以保證作業(yè)順暢系統(tǒng)的 Throughput保護滿足客戶交期總是維持一定量使用時間的概率性提升限定時間條件下的應(yīng)對能力 buffer的功能 .0點CCR未到達8點到達FEG2區(qū)間追蹤區(qū)域CBAD1區(qū)間迅速處置區(qū)域KIHJ3區(qū)間平安區(qū)域迅速處置區(qū)域: 迅速采取行動追蹤區(qū)域 : 將未到達緣由分出優(yōu)先級集中處置平安區(qū)域 : 平安區(qū)域不需求未到達消除措施 buffer 管理方法.Buffer大小混亂庫存不充分,缺品發(fā)生引起混亂平安區(qū)域很寬，b

7、uffer要在平安區(qū)域內(nèi)庫存過硬，無法把握優(yōu)先順序呵斥混亂Buffer越大，對 Murphy的維護效果越好，但是庫存和 Lead Time會變大在決議初期 buffer的大小時不用花太多的努力 buffer的大小. 實踐量超越方案量 實踐量 未到達方案量 實踐量和 方案量類似小時庫存實踐 庫存 區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3庫存庫存小時小時Buffer大小適當(dāng)Buffer過大，要減少Buffer過少，要增多 buffer 分析 區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3區(qū)域1 區(qū)域 2 區(qū)域 3實踐 庫存 實踐

8、 庫存 . 看hole操作人員進展作業(yè)進度的自我管理迅速區(qū)域 : 督促追蹤區(qū)域 : 發(fā)現(xiàn)問題處理問題 對影響收益的部分集中改善 -運用JIT, TQM 技法 需求制約上也運用發(fā)運buffer管理 需求變動，新的CCR登場新CCR在老CCR前面 : CCR buffer, 發(fā)運buffer發(fā)生hole新CCR在老CCR后面 : 發(fā)運buffer發(fā)生hole 即使初期 CCR 選定錯誤也無需擔(dān)憂 buffer 管理 - 運用 .物料投入日期 之前絕對不允許投入物料 Non-CCR資源必需得有維護才干 (Non-CCR中應(yīng)該有一定的休憩時間) Non-CCR的操作人員一接到任務(wù) 就應(yīng)該按照任務(wù)到來的

9、先后順序著手任務(wù)。 (思索要先做什么事兒只是在浪費buffer時間.) 一終了，馬上轉(zhuǎn)給下個工序 緊急、督促作業(yè)產(chǎn)生的話，先看buffer再做決議 DBR 運營/實行的前提條件. 非制約工序的運轉(zhuǎn)率決議于制約資源 資源的效率和效果是不一樣的 制約資源上的1小時 的損失就是公司整體1小時的損失 非制約資源上1小時的節(jié)約猶如空中樓閣 制約資源決議著整體的 Throughput和庫存程度 挪動 Batch和加工Batch 大小不一樣 日程要同時思索一切的制約來決議 lead time是日程制定的結(jié)果 不是將才干平準(zhǔn)化，而是將流程同期化概要 DBR 運營規(guī)那么. 工廠的4種形狀 (VATI)V 工廠

10、將原資料、半廢品制成多種形狀的廢品普通消費者商品，別的工廠的物料或部件鋼鐵、石油、化學(xué)等資本集約型產(chǎn)業(yè)T 工廠組裝工序成為分歧點運用通用部件多樣的消費品汽車、輪胎、家電產(chǎn)品, 電氣機械設(shè)備A 工廠組裝公用部件，實行少種類訂單消費消費量相對較少發(fā)電機、飛機、 jet engine噴氣式發(fā)動機 需求很多勞動力I 工廠原資料 投入后 沒有分歧點設(shè)備中心的配備 產(chǎn)業(yè)工廠產(chǎn)品流程各不一樣PCB, 半導(dǎo)體.6 SigmaLeanTOC理論減少變動，就能解決流程和經(jīng)營問題消除浪費，創(chuàng)出利潤集中于系統(tǒng)制約，改善系統(tǒng)適用流程DMAIC 把握價值創(chuàng)出因素 把握價值 鏈內(nèi)活動 一個流生產(chǎn) Pull 方式構(gòu)筑 追求流

11、程的完美集中改善 5 階段Thinking Process焦點問題流程系統(tǒng)制約假定 流程特性可定量化 減少流程變動，系統(tǒng)成果就會 得到改善 浪費是妨礙利益創(chuàng)出的主犯 眾多小規(guī)模改善比分析研究優(yōu)秀 流程干涉現(xiàn)象用價值鏈的改善來解決 人的參與很重要生產(chǎn)流快， 系統(tǒng)成果高 產(chǎn)品/服務(wù)design安定主要效果流程產(chǎn)出的均一化Lead time 縮短Throughput 增加次要效果浪費減少Throughput 時間減少庫存減少變動減少產(chǎn)出的均一化庫存減少庫存減少會計系統(tǒng)改編適用環(huán)境 公司喜歡分析/統(tǒng)計方法公司喜歡視覺變化和迅速的改善努力 公司喜歡將操作人員和經(jīng)營者區(qū)分Dave Nave, “How t

12、o compare Six Sigma, Lean and TOC, Quality Progress, Vol. 35, No. 3, 2002. 6西格瑪, Lean消費, TOC 比較.為了繼續(xù)改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma)資料出處 : 2006年5月 美國APICS雜志1.概要 研討實驗公司的概要 -. Global 電器制造公司 -. 總公司 : 美國加利福尼亞 -. 21個工廠, 45000名員工, 211名team leader -. 主要客戶: 醫(yī)療、航空、國防、精細(xì)器械、通訊、 電腦制造商等 實驗概要 -. 為了選出可以實現(xiàn)公司質(zhì)量提升和本錢降低的

13、 最優(yōu)的流程改善方法 -. 對211名 team leader 進展TOC,Lean,6 Sigma 培訓(xùn) (沒有公布正在做實驗) -. 2年間 的101個工程的結(jié)果分析 -. 評價目的: 準(zhǔn)時供應(yīng)、質(zhì)量保證費用、 客戶的應(yīng)對、 庫存 減少率、Cycle Time 減少率、廢棄費用等 -. 11個工廠: 用6 西格瑪 4個工廠: 用Lean 6個工廠: 用TLS(TOC+Lean+6Sigma) .Control Improve Analyze MeasureDesign為了繼續(xù)改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma)2.TLS 適用 Model TOC的集中改善 5階段1. 找出制約2. 運用制約3. 從屬于制約4. 提升制約的才干5. 防止惰性，重新開場Lean的 6階段1. 定義價值2. 找出Value Stream3. 打造無妨礙的價值流程圖4. 客戶從消費者那里得到充分的價值 “Waste less Value Stream Mapping 5. 追求完美6. 矯捷地實行SortSimplifyScrubStandardizeSustain6Sigma的5階段- DOE(Design of Experiment)技法- 防止失誤(Poka-Yoke) 技法- 預(yù)警系統(tǒng)技法- 流程Audit-校正及防止活動聯(lián)動以客戶要求為根底的