優(yōu)化關(guān)鍵流程提高組織績(jī)效——流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化方法課件

1、優(yōu)化關(guān)鍵流程 提高組織績(jī)效 -流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化方法機(jī) 密企業(yè)的發(fā)展階段：資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)（資本）經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略無(wú)、基于生存定位、細(xì)分市場(chǎng)成熟、完整體系（三層）文化隱性、老總DNA文字層、難落實(shí)“三個(gè)一流”內(nèi)化、融為一體（三層）管理要素管理品牌管理系統(tǒng)管理個(gè)性化文化管理經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)要素水電 折舊 人員工資產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)資本經(jīng)營(yíng)（兩種增長(zhǎng)方式）銷(xiāo)售坐銷(xiāo)推銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)自有自然 引進(jìn)改進(jìn)創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新股份全民所有（全民沒(méi)有）一人獨(dú)有文字化表決權(quán)的實(shí)施企業(yè)的發(fā)展階段（續(xù)）資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)（資本）經(jīng)濟(jì)董事長(zhǎng)勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理打雜工司機(jī)教練利益分配大鍋飯承包制、財(cái)務(wù)指標(biāo)不公平的 掠奪性的平衡考核戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定

2、干部作用任人為親任人為錢(qián)任人為賢人力流動(dòng)的取向掌權(quán)掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭(zhēng)當(dāng)干部大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部責(zé)、權(quán)、利對(duì)等前兩者優(yōu)勢(shì)的組合干部的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人好惡干活、效率高效益崗位制定企業(yè)流程管理的相互制約因素制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)的梳理和優(yōu)化建立職位體系目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升） 薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)人選的確定（招聘甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（3-5年）工作描述職位說(shuō)明書(shū)崗位價(jià)值評(píng)估企業(yè)使命企業(yè)遠(yuǎn)景KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法工作分析流程優(yōu)化目 錄認(rèn)識(shí)流程流程優(yōu)化的必要性12流程優(yōu)化的成功要素3流程是什么-從生活中認(rèn)識(shí)流程起床洗臉?biāo)⒀莱鲩T(mén)熱牛奶更衣化妝整理公文包熱面包早點(diǎn)吃早餐小王

3、的一個(gè)早晨到銀行存錢(qián)取號(hào)填單等待被叫交給柜臺(tái)服務(wù)員等待辦理辦理完畢，服務(wù)評(píng)分看電視早新聞5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘2分鐘1.業(yè)務(wù)洽談：（1）設(shè)計(jì)作業(yè)流程解說(shuō)；（2）客戶(hù)基本要求討論；（3）收費(fèi)方式的提出。2.簽訂委托設(shè)計(jì)合約（初談）：（1）進(jìn)行實(shí)地測(cè)量記錄。（2）繪制平面、頂面初步方案。（3）設(shè)計(jì)初步方案溝通和定稿。3.全套方案設(shè)計(jì)（深談）：（1）繪制設(shè)計(jì)詳圖；（2）設(shè)計(jì)圖溝通和定稿；（3）擬定預(yù)算書(shū)。 4.預(yù)算、材料定稿（細(xì)談）：（1）建材適用性討論；（2）工程預(yù)算書(shū)確認(rèn)；（3）建材表擬定。5.簽訂工程合同書(shū)：（1）簽訂正式合同書(shū)；（2）圖紙傳送工程部備案；（3）備料。

4、6.進(jìn)場(chǎng)準(zhǔn)備：（1）對(duì)居室進(jìn)行檢測(cè)，對(duì)墻、地、頂?shù)钠秸群徒o排水管道、電、煤氣暢通情況進(jìn)行檢測(cè)，并做好記錄，交付業(yè)主（代理人）簽字認(rèn)可。（2）材料準(zhǔn)備，列材料清單，與備料部門(mén)協(xié)調(diào)。（3）人員調(diào)度，確定施工人員，明確工地負(fù)責(zé)人。7.按時(shí)開(kāi)工：（1）按合同確定日期開(kāi)工；（2）設(shè)計(jì)師、施工員、水電專(zhuān)員現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。8.施工進(jìn)行中：（1）材料配送現(xiàn)場(chǎng)；（2）嚴(yán)格按圖施工；（3）施工員監(jiān)督驗(yàn)收；（4）設(shè)計(jì)師現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)。9.竣工總驗(yàn)收：（1）對(duì)已裝飾裝修的居室逐室逐項(xiàng)進(jìn)行清理打掃；（2）按有關(guān)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收（如需要整改，再進(jìn)行檢驗(yàn)）；（3）根據(jù)實(shí)際裝飾裝修工程量進(jìn)行總結(jié)算，10.售后服務(wù)：（1）簽發(fā)裝修保修單

5、。提供管線(xiàn)電路圖、設(shè)備產(chǎn)品的保修卡。（2）設(shè)立家庭裝飾裝修工程檔案，安排定期對(duì)用戶(hù)進(jìn)行聯(lián)系訪(fǎng)問(wèn)。 裝修流程流程是什么-從生活中認(rèn)識(shí)流程思 考什么是流程？流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制什么是流程（process）？產(chǎn)品/服務(wù)輸出流 程活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3客戶(hù)需求輸入流程：為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值 流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性活動(dòng)中又有子流程 結(jié)構(gòu)性有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源輸

6、出結(jié)果若干活動(dòng)我滿(mǎn)意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值人員設(shè)備物料技術(shù)顧客需求資金訓(xùn)練增加附加價(jià)值的活動(dòng)產(chǎn)品服務(wù)資訊第一層第二層第三層流程的層次業(yè)務(wù)流程管理是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來(lái)提高組織績(jī)效如果一個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到煩惱的話(huà)，就不要把它當(dāng)作一個(gè)流程。流程的層次 售后服務(wù) 物流管理 分銷(xiāo) 制造/運(yùn)營(yíng) 采購(gòu)/采購(gòu)物流 訂單管理 研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售 付款 原材料檢驗(yàn) 與入庫(kù) 原材料檢驗(yàn)與入庫(kù) 采購(gòu) 建立和保持 購(gòu)買(mǎi)要求 合同和供應(yīng)商 關(guān)系管理 客戶(hù)調(diào)查 消費(fèi) （最終消費(fèi)者） 流通 （經(jīng)銷(xiāo)商/零售商）轉(zhuǎn)變（制造商）供應(yīng)（供應(yīng)商）sample從價(jià)值鏈中看管理流程和業(yè)務(wù)流程的重要性 支持性活動(dòng)基

7、礎(chǔ)性活動(dòng)技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)管理工作采購(gòu) 進(jìn)貨 物流發(fā)貨物流市場(chǎng)& 銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)流程的原理零售商分銷(xiāo)商制造商供應(yīng)商外部?jī)r(jià)值鏈：根據(jù)價(jià)值鏈原理進(jìn)行流程分類(lèi).管理流程經(jīng)營(yíng)流程企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)管理研發(fā)（客戶(hù)、市場(chǎng)）管理質(zhì)量管理人力資源管理資金（成本）管理信息管理戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化 立項(xiàng) 策劃 設(shè)計(jì) 采購(gòu) 施工管理 銷(xiāo)售 服務(wù)戰(zhàn)略流程根據(jù)價(jià)值鏈原理，企業(yè)流程橫向分類(lèi)，可以分為戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程和管理流程三個(gè)部分，它們之間的相互關(guān)系可以用上圖體現(xiàn)。按照自上向下原則，流程縱向分類(lèi)可以分為：企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)流程、跨部門(mén)級(jí)別流程及部門(mén)內(nèi)部工作流程三部分。舉例：流程的分類(lèi)：

8、層次；主流程、子流程重要性; 核心、非核心關(guān)鍵、非關(guān)鍵類(lèi)型：業(yè)務(wù)、管理支持功能：體系策劃、資源管理、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、監(jiān)視、測(cè)量和改進(jìn)對(duì)象：內(nèi)部流程、外部流程管理支持流程流程的涵蓋范圍運(yùn)營(yíng)流程戰(zhàn)略性流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量管理研發(fā)管理采購(gòu)管理制造管理物流管理營(yíng)銷(xiāo)管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計(jì)劃與投資管理流程設(shè)計(jì)與實(shí)施流程識(shí)別關(guān)鍵流程三者關(guān)系戰(zhàn)略流程 經(jīng)營(yíng)流程（業(yè)務(wù)流程）保障流程（管理流程）戰(zhàn)略流程決定經(jīng)營(yíng)流程（業(yè)務(wù)流程）的方向；保障流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程（業(yè)務(wù)流程）的基礎(chǔ)。企業(yè)必須建立為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制流程管理的三個(gè)層次 規(guī)范流程

9、優(yōu)化流程再造流程 什么是流程流程的構(gòu)成要素和特性流程管理的意義流程管理的三個(gè)層次回顧： 一天中午，丈夫在外給家里打電話(huà)：“親愛(ài)的老婆，晚上我想帶幾個(gè)同事回家吃飯可以嗎？” 妻子：“當(dāng)然可以，來(lái)幾個(gè)人，幾點(diǎn)來(lái)，想吃什么菜？” 丈夫：“6個(gè)人，我們7點(diǎn)左右回來(lái)，準(zhǔn)備些酒 烤鴨 番茄炒蛋 涼菜 蛋花湯。，你看可以嗎？” 妻子：“沒(méi)問(wèn)題，我會(huì)準(zhǔn)備好的，” 妻子記錄下需要做的菜單，具體要準(zhǔn)備的菜：鴨 酒 番茄 雞蛋 作油。發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨，5瓶酒，4個(gè)番茄，。，炒蛋需要6個(gè)雞蛋，蛋花湯需要4個(gè)雞蛋。 打開(kāi)冰箱一看，只剩下2個(gè)雞蛋。 來(lái)到自由市場(chǎng)，妻子：“請(qǐng)問(wèn)雞蛋怎么賣(mài)？” 小販：“1個(gè)1元，半打5元，1

10、打9.5元。” 妻子：“我只需要8個(gè)，但這次買(mǎi)1打?！?妻子：“這有一個(gè)壞的，換一個(gè)?！?回到家中，準(zhǔn)備洗菜 切菜 炒菜。，廚房中有燃?xì)庠?、微波爐、電飯堡。妻子發(fā)現(xiàn)拔鴨毛最費(fèi)時(shí)間，用微波爐自己做烤鴨可能就來(lái)不及，于是決定在樓下的餐廳里買(mǎi)現(xiàn)成的。 生活中的流程管理下午4點(diǎn)，電話(huà)鈴又響：“媽媽?zhuān)砩蠋讉€(gè)同學(xué)想來(lái)家里吃飯，你幫準(zhǔn)備一下?！?“好的，兒子，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？” “菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來(lái)?！?“好的，肯定讓你們滿(mǎn)意。” 雞蛋又不夠了，打電話(huà)叫小販送來(lái)。 6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒(méi)送來(lái)，急忙打電話(huà)

11、詢(xún)問(wèn)：“我是李太太，怎么訂的烤鴨還沒(méi)送來(lái)?！?“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車(chē)吧，馬上就會(huì)到的?！?門(mén)鈴響了，“李太太，這是您要的烤鴨。請(qǐng)?jiān)趩紊虾炓粋€(gè)字。” 6：45，女兒的電話(huà)：“媽媽?zhuān)蚁氍F(xiàn)在帶幾個(gè)朋友回家吃飯可以嗎？” “不行呀，女兒，今天媽媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時(shí)間實(shí)在是來(lái)不及，真的非常抱歉，下次早點(diǎn)說(shuō)，一定給你們準(zhǔn)備好?！?送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對(duì)丈夫說(shuō)：“親愛(ài)的，現(xiàn)在咱們家請(qǐng)客的頻率非常高，應(yīng)該要買(mǎi)些廚房用品了，最好能再雇個(gè)小保姆。” 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧?！?妻子：“還有，最近家里花銷(xiāo)太大，用你的私房錢(qián)來(lái)補(bǔ)貼一下，好嗎？” 一天中午，丈夫

12、在外給家里打電話(huà)：“親愛(ài)的老婆，晚上我想帶幾個(gè)同事回家吃飯可以嗎？”（訂貨意向） 妻子：“當(dāng)然可以，來(lái)幾個(gè)人，幾點(diǎn)來(lái)，想吃什么菜？” 丈夫：“6個(gè)人，我們7點(diǎn)左右回來(lái)，準(zhǔn)備些酒 烤鴨 番茄炒蛋 涼菜 蛋花湯。，你看可以嗎？”（商務(wù)溝通） 妻子：“沒(méi)問(wèn)題，我會(huì)準(zhǔn)備好的，”（訂單確認(rèn)） 妻子記錄下需要做的菜單（MPS計(jì)劃），具體要準(zhǔn)備的菜：鴨 酒 番茄 雞蛋 作油。（BOM物料清單），發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨，5瓶酒，4個(gè)番茄，。（BOM展開(kāi)），炒蛋需要6個(gè)雞蛋，蛋花湯需要4個(gè)雞蛋（共用物料）。 打開(kāi)冰箱一看（庫(kù)房），只剩下2個(gè)雞蛋（缺料）。 來(lái)到自由市場(chǎng)，妻子：“請(qǐng)問(wèn)雞蛋怎么賣(mài)？”（采購(gòu)詢(xún)價(jià)） 小販：“

13、1個(gè)1元，半打5元，1打9.5元?！?妻子：“我只需要8個(gè)，但這次買(mǎi)1打。”（經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)） 妻子：“這有一個(gè)壞的，換一個(gè)?！保?yàn)收、退料、換料） 回到家中，準(zhǔn)備洗菜 切菜 炒菜。（工藝路線(xiàn)），廚房中有燃?xì)庠?、微波爐、電飯堡。（工作中心）。妻子發(fā)現(xiàn)拔鴨毛最費(fèi)時(shí)間（瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線(xiàn)），用微波爐自己做烤鴨可能就來(lái)不及（產(chǎn)能不足），于是決定在樓下的餐廳里買(mǎi)現(xiàn)成的（產(chǎn)品委外）。 生活中的流程管理下午4點(diǎn)，電話(huà)鈴又響：“媽媽?zhuān)砩蠋讉€(gè)同學(xué)想來(lái)家里吃飯，你幫準(zhǔn)備一下。” （緊急訂單） “好的，兒子，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？” “菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不

14、和大人一起吃，6：30左右回來(lái)。”（呵呵，不能并單處理） “好的，肯定讓你們滿(mǎn)意?！保ㄓ唵未_認(rèn)） 雞蛋又不夠了，打電話(huà)叫小販送來(lái)。（緊急采購(gòu)） 6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒(méi)送來(lái)，急忙打電話(huà)詢(xún)問(wèn)：“我是李太太，怎么訂的烤鴨還沒(méi)送來(lái)?！保ú少?gòu) 委外單跟催） “不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車(chē)吧，馬上就會(huì)到的?！?門(mén)鈴響了，“李太太，這是您要的烤鴨。請(qǐng)?jiān)趩紊虾炓粋€(gè)字?！保?yàn)收、入庫(kù)、轉(zhuǎn)應(yīng)付帳款） 6：45，女兒的電話(huà)：“媽媽?zhuān)蚁氍F(xiàn)在帶幾個(gè)朋友回家吃飯可以嗎？”（呵呵，又是緊急訂購(gòu)意向，要求現(xiàn)貨） “不行呀，女兒，今天媽媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時(shí)間實(shí)在是來(lái)不及，真的非常抱歉，下次早點(diǎn)說(shuō)，

15、一定給你們準(zhǔn)備好?！保ü@就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個(gè)起碼的提前期） 送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對(duì)丈夫說(shuō)：“親愛(ài)的，現(xiàn)在咱們家請(qǐng)客的頻率非常高，應(yīng)該要買(mǎi)些廚房用品了（設(shè)備采購(gòu)），最好能再雇個(gè)小保姆（連人力資源系統(tǒng)也有接口了）?！?丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧?！保ㄍㄟ^(guò)審核） 妻子：“還有，最近家里花銷(xiāo)太大，用你的私房錢(qián)來(lái)補(bǔ)貼一下，好嗎？”（哈哈哈哈，最后就是應(yīng)收貨款的催要） 現(xiàn)在還有人不理解ERP嗎？記住，每一個(gè)合格的家庭主婦都是生產(chǎn)廠長(zhǎng)的有力競(jìng)爭(zhēng)者！生活中的流程管理蒸汽機(jī)的發(fā)明：人類(lèi)從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”亞當(dāng).斯密在國(guó)富論中首創(chuàng)“

16、勞動(dòng)分工”理論亨利.福特依據(jù)“勞動(dòng)分工”建立汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德斯隆將“勞動(dòng)分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理流程優(yōu)化的提出-科層制管理的產(chǎn)生對(duì)外多點(diǎn)接觸，橫向缺乏協(xié)調(diào)，形成管理真空，客戶(hù)不滿(mǎn)；溝通渠道延長(zhǎng)，無(wú)效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；管理層次重疊，冗員多，費(fèi)用高；工作責(zé)任上交，高層忙于簽字，無(wú)暇思考戰(zhàn)略發(fā)展“官本位”現(xiàn)象，中間層利益本位、利益分散，內(nèi)耗大大多數(shù)人向上發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)、空間小，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制。每個(gè)員工只取悅的是自己的上級(jí)，因?yàn)樯纤菊莆諉T工的地位、薪酬，

17、每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)已專(zhuān)業(yè)分工，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)利益中心，部門(mén)之間的邊界極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門(mén)時(shí)，若發(fā)生利益沖突，各部門(mén)將把全公司的利益放在一邊，維護(hù)自己的利益。協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了企業(yè)的大量精力為了加強(qiáng)內(nèi)部管理，企業(yè)要建立大量的制度和審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好的、更快向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。層層審批、眾多領(lǐng)導(dǎo)簽字制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，也是推卸責(zé)任的最好方式員工追求的是當(dāng)官，一旦升遷，地位、名義、薪酬均將大為改觀，否則人微言輕，一切名義，待遇無(wú)從談起，在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子公文旅行、文牘主義存在

18、于各個(gè)企業(yè)，對(duì)公文、報(bào)告、表格的檢查、校對(duì)極控制是企業(yè)及其重要的基礎(chǔ)工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放其上，卻忘了企業(yè)的真正生存目的是什么電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理向來(lái)注重職能層級(jí)機(jī)制BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念，打破職能層級(jí)體制的界限，直達(dá)顧客研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)官僚主義導(dǎo)致工作低效率官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭(zhēng)與內(nèi)耗科層制的兩大致命弱點(diǎn)為什么要實(shí)施流程優(yōu)化?-外部環(huán)境的變化企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶(hù)需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國(guó)際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在

19、滿(mǎn)足并超過(guò)客戶(hù)需求超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平只在滿(mǎn)足客戶(hù)需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶(hù)需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來(lái)國(guó)際先進(jìn)的管理和營(yíng)銷(xiāo)手段手機(jī)行業(yè)手表狗不理包子對(duì)麥當(dāng)勞為什么要進(jìn)行流程優(yōu)化-顧客的要求第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說(shuō)

20、我馬上要。 第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。 第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。 第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。 Time (時(shí)間) Quality（質(zhì)量） Cost（成本） Service（服務(wù)）舉例：戴爾電腦的成功經(jīng)驗(yàn)舉例：網(wǎng)上買(mǎi)書(shū)流程通過(guò)流程管理得以實(shí)現(xiàn)價(jià)值1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值4. 流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)2.給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程從流程的視角來(lái)理解管理流程再造，管理的第三次革命科學(xué)管理、全面質(zhì)量管理 “業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹

21、底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的顯著的（Dramatic）改善”。BPR的定義BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在： T(時(shí)間) Q(質(zhì)量) C(成本) S(服務(wù)) 四個(gè)方面的改善。BPI（Business process improvement）流程優(yōu)化，是一種相對(duì)BPR提出的，通過(guò)一點(diǎn)一點(diǎn)地積累，以降低風(fēng)險(xiǎn)和阻力，逐步優(yōu)化實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的再造目的。1、引發(fā)了一場(chǎng)風(fēng)靡全球的企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命Business Process

22、Reengineering“BPR”電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)2、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)里出現(xiàn)拐點(diǎn)的因素3、重新思考運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)企業(yè)特性與核心流程根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)特性：產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型、客戶(hù)驅(qū)動(dòng)型、分銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型：依靠手中掌握的核心技術(shù)，可以實(shí)際掌握客戶(hù)的需求，從而推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展，如英特爾、微軟、寶潔顧客驅(qū)動(dòng)型：由于沒(méi)有掌握產(chǎn)品和服務(wù)的核心技術(shù)，因而被顧客不斷變化的需求而推動(dòng)發(fā)展；如戴爾公司、OEM企業(yè)、零售業(yè)等分銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)型機(jī)可以是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型也可以是客戶(hù)驅(qū)動(dòng)型，其特點(diǎn)是需要大量分銷(xiāo)的消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品企業(yè);如可口可樂(lè)肯德基以及大型連鎖超市新產(chǎn)品研發(fā)流程客戶(hù)關(guān)系管理流程銷(xiāo)售渠道拓展流程企業(yè)特性核心流程 日本經(jīng)濟(jì)危

23、機(jī)中脫穎而出的豐田 豐田零庫(kù)存 - 打造以豐田為中心的產(chǎn)業(yè)群。 產(chǎn)業(yè)“微笑曲線(xiàn)”按訂單設(shè)計(jì)或按項(xiàng)目設(shè)計(jì)型企業(yè)；面向顧客的設(shè)計(jì)流程是企業(yè)的核心流程：飛機(jī)制造業(yè)、出版業(yè)、專(zhuān)用機(jī)械設(shè)備按訂單生產(chǎn)型企業(yè)：面向顧客的需求的生產(chǎn)流程是核心流程：很多電子、服裝、鞋子等行業(yè)的OEM企業(yè)都是備貨式產(chǎn)銷(xiāo)特性企業(yè)：如食品、日用消費(fèi)品；關(guān)鍵要做好產(chǎn)品顧客需求量預(yù)測(cè)部件備貨裝配產(chǎn)銷(xiāo)特性企業(yè)：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)流程是關(guān)鍵核心流程；某些工業(yè)產(chǎn)品、機(jī)床、電器訂單式產(chǎn)銷(xiāo)特性企業(yè)認(rèn)識(shí)企業(yè)特性與核心流程業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的構(gòu)成要素 組織架構(gòu)確定一種最為有效的管理匯報(bào)體系確定潛在的組織架構(gòu)選擇方案選擇最優(yōu)的組織架構(gòu)方案確定組織架構(gòu)中各部門(mén)的職

24、責(zé)與作用確定新組織架構(gòu)中管理控制的跨度與層次確定新組織架構(gòu)中所需的專(zhuān)有技術(shù)尋找出最利于流程管理的組織形式人體: 心臟的位置圍繞組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化組織內(nèi)部流程，增強(qiáng)流程為外部顧客所創(chuàng)造的價(jià)值組織的發(fā)展過(guò)程就是通過(guò)各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)踐及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不斷整合企業(yè)的各種能力，以建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程，核心競(jìng)爭(zhēng)要通過(guò)流程的優(yōu)化和再造得以實(shí)現(xiàn)。 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的構(gòu)成要素客戶(hù)滿(mǎn)意與愿景目標(biāo)確定流程未來(lái)的受益對(duì)象，并根據(jù)他們對(duì)流程的影響力與重要性作出劃分確定客戶(hù)對(duì)于現(xiàn)有流程的滿(mǎn)意度利用各種方式掌握客戶(hù)需求，包括問(wèn)卷調(diào)查、分組討論、訪(fǎng)談等形式明確現(xiàn)有流程與期望結(jié)果之間的差距評(píng)價(jià)項(xiàng)目所帶來(lái)的轉(zhuǎn)變與流程設(shè)計(jì)對(duì)

25、縮短進(jìn)而消除這些差距的作用有多大尋找不斷消除績(jī)效差距的行動(dòng)方案以客戶(hù)的滿(mǎn)意度為中心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的構(gòu)成要素 轉(zhuǎn)變促成明確溝通的需求與載體評(píng)價(jià)對(duì)于轉(zhuǎn)變的障礙，確定出一個(gè)學(xué)習(xí)性組織保持持續(xù)轉(zhuǎn)變所需的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出行動(dòng)方案，推動(dòng)所有參與者的能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神、信任度以及共有的愿景理解對(duì)于轉(zhuǎn)變的障礙，以及如何克服這些障礙在流程實(shí)施時(shí)，尋找一種評(píng)價(jià)并改進(jìn)轉(zhuǎn)變行為的手段或載體使每一位參與者都能適應(yīng)流程的轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的構(gòu)成要素 績(jī)效考核與標(biāo)桿確認(rèn)流程成功的關(guān)鍵因素，并發(fā)展出一套平衡的指標(biāo)體系，如：成本、質(zhì)量、效率等，并追蹤這些指標(biāo)確定一種穩(wěn)定、統(tǒng)一的方法，用于數(shù)據(jù)生成、指標(biāo)定義、指標(biāo)計(jì)算等在指標(biāo)計(jì)算的復(fù)雜性與指

26、標(biāo)效用之間尋求一種平衡性績(jī)效考核匯報(bào)流程要適當(dāng)、節(jié)約成本、便于理解對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試與檢驗(yàn)明確職責(zé)，完成數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)匯總，保證績(jī)效考核指標(biāo)的一致性保證使用者對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的一致性具有信心激發(fā)出流程改進(jìn)的最大績(jī)效總結(jié)：流程優(yōu)化的作用優(yōu)秀的流程優(yōu)化能夠提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。Fast、Right、Cheap、Easy流程優(yōu)化是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范，可以不斷的總結(jié)和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)。流程優(yōu)化：姚明在前場(chǎng)拿球后并沒(méi)有馬上傳球或投籃，首先是吸引對(duì)手的注意，等麥蒂?gòu)牡拙€(xiàn)插入后，姚明在第一時(shí)間從自己頭上用雙手將球妙傳給麥蒂，助攻后者扣直接藍(lán)得分；減少流程中的不增值環(huán)節(jié)：鄧肯在前場(chǎng)搶到藍(lán)板球后，沒(méi)有象有

27、的球員習(xí)慣性的那樣先將球拿下來(lái)，而是在拿球后直接在空中高手投籃，一方面節(jié)省體力，更重要的是，將球先拿下來(lái)再往上送的這個(gè)過(guò)程是多余的；提高客戶(hù)響應(yīng)速度：納什在球場(chǎng)的中線(xiàn)附近將球傳到對(duì)方藍(lán)框上空附近，進(jìn)攻球員空中接力，起跳直接從空中拿球扣藍(lán)得分；籃球場(chǎng)上的流程優(yōu)化概念區(qū)分9000質(zhì)量體系質(zhì)量管理體系是建立質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的體系，它包括了質(zhì)量管理的全部?jī)?nèi)容和要求。管理職責(zé)資源管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)顧客和其他相關(guān)方要求顧客和相關(guān)方滿(mǎn)意產(chǎn)品質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)測(cè)量、分析過(guò)程輸出概念區(qū)分 9000質(zhì)量體系與流程管理體系的關(guān)系9000質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理是企業(yè)管理工作之一；體現(xiàn)預(yù)防思想，通過(guò)管理來(lái)預(yù)

28、防質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生；一般由管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、測(cè)量分析和改進(jìn)等過(guò)程構(gòu)成；強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)；一般不試圖改變現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)；質(zhì)量管理體系不以?xún)r(jià)值作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。流程管理體系是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的范疇，同時(shí)也包括質(zhì)量管理的內(nèi)容；體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值最大化思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升與客戶(hù)滿(mǎn)意度；一般由組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、績(jī)效管理等內(nèi)容構(gòu)成；漸進(jìn)的持續(xù)改進(jìn)或革命性的變革；一般要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)流程管理；流程是以?xún)r(jià)值為核心的。流程管理與ISO9000體系沖突么？ ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化； 在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后

29、，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系像不像：接力賽、京九列車(chē)業(yè)務(wù)流程變革通常要從業(yè)務(wù)、組織和IT（可選項(xiàng)）三個(gè)方面切入業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要工作評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況 甄選關(guān)鍵的流程刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)疏通流程中的瓶頸或效率控制點(diǎn)根據(jù)已有的最佳實(shí)踐，修改或重新設(shè)計(jì)增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程獲得對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的概念、方法、工具與技術(shù)等等具體、詳細(xì)的理解外部環(huán)境企業(yè)系統(tǒng)投入（資源）產(chǎn)出（財(cái)務(wù)/勞務(wù)）作業(yè)561、外部環(huán)境方面 571、外部環(huán)境方面 58 人民幣升值 / 物價(jià)上漲 / 政策 保護(hù)減少 / 市場(chǎng)開(kāi)放 / 法律規(guī) 范 / 消費(fèi)意識(shí)轉(zhuǎn)變 /

30、 社會(huì)轉(zhuǎn)型 / 政治局勢(shì)沖擊1、外部環(huán)境方面 人民幣升值 / 物價(jià)上漲 / 政策 保護(hù)減少 / 市場(chǎng)開(kāi)放 / 法律規(guī) 范 / 消費(fèi)意識(shí)轉(zhuǎn)變 / 社會(huì)轉(zhuǎn)型 / 政治局勢(shì)沖擊592、內(nèi)部系統(tǒng)方面 1、外部環(huán)境方面 人民幣升值 / 物價(jià)上漲 / 政策 保護(hù)減少 / 市場(chǎng)開(kāi)放 / 法律規(guī) 范 / 消費(fèi)意識(shí)轉(zhuǎn)變 / 社會(huì)轉(zhuǎn)型 / 政治局勢(shì)沖擊602、內(nèi)部系統(tǒng)方面 產(chǎn)品同質(zhì)性太高 / 技術(shù)瓶頸 / 經(jīng)營(yíng)范疇過(guò)大 / 帕金遜定律 / 人才不足 1、產(chǎn)品再區(qū)隔 / 再定位61現(xiàn)在的顧客未來(lái)的顧客未來(lái)的需求現(xiàn)在的需求擅長(zhǎng)的好弄的現(xiàn)成的有市場(chǎng)的2、核心價(jià)值再審查核心價(jià)值：顧客的真正需求，而且難以替代 主要價(jià)值：功

31、能/型式/性質(zhì)/顏色附帶價(jià)值：維修/保證/運(yùn)送/安裝6263客戶(hù)不在乎的價(jià)值客戶(hù)重視的價(jià)值為客戶(hù)增加的價(jià)值尚無(wú)人創(chuàng)新還無(wú)可取代不增加太多成本643、企業(yè)文化重塑利用景氣衰退 / 金融危機(jī)，重新改正企業(yè)文化 654、企業(yè)文化重塑利用景氣衰退 / 金融危機(jī)，重新改正企業(yè)文化 一般文化的再要求：遲到早退 / 行為不檢 / 公共衛(wèi)生 / 公司倫理 / 功利心態(tài) / 自私自我 / 消極取巧 / 不負(fù)責(zé)任 / 推諉好辯 整潔干凈 信賴(lài)可靠 知性理性 精致高雅 餐飲保險(xiǎn)書(shū)店酒店通訊百貨鋼鐵廣告物流尖端前衛(wèi)時(shí)尚品味標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范創(chuàng)意訴求快速準(zhǔn)點(diǎn)核心文化的再調(diào)整：醫(yī)院道德關(guān)愛(ài)665、領(lǐng)導(dǎo)班子重組可以整合成模塊生產(chǎn) +

32、 物料 + 采購(gòu) + 質(zhì)檢模塊1市場(chǎng)+銷(xiāo)售+大客戶(hù)+售后服務(wù)模塊2物流 + 倉(cāng)儲(chǔ) + 經(jīng)銷(xiāo)渠道模塊3總務(wù) + 人事 + 后勤保障模塊5財(cái)務(wù) + 會(huì)計(jì) + 出納/零用金模塊4研發(fā) + 實(shí)驗(yàn) + 技術(shù)支持模塊667可以集中辦公董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理模塊1模塊2模塊3模塊468可以縮編 取消或減少副職 簡(jiǎn)化疊床架屋的結(jié)構(gòu) 拿掉沒(méi)有意義的臨時(shí)性編組 全部降階696、短中長(zhǎng)期戰(zhàn)略重接很多企業(yè)戰(zhàn)略不是沒(méi)有明確地定義 / 劃分，就是缺少“鏈接”，突然中斷停滯。再不就是倉(cāng)促跨越，毫無(wú)準(zhǔn)備。70鏈接（準(zhǔn)備）工作：為下一階段 做好前置工作 / 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部 / 尋求支援配套 / 儲(chǔ)備應(yīng)用資金戰(zhàn)略升級(jí)短期中期長(zhǎng)期更長(zhǎng)

33、期發(fā)展主力產(chǎn)品整合資源/差異化/標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模經(jīng)濟(jì)/技術(shù)研發(fā)時(shí)間延伸上中下游71月度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程之11998年前1、計(jì)劃部根據(jù)客戶(hù)訂單結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)編制月度產(chǎn)品交付計(jì)劃2、生產(chǎn)管理部根據(jù)產(chǎn)品交付計(jì)劃編制整車(chē)總裝配作業(yè)計(jì)劃和關(guān)鍵總成生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃3、各生產(chǎn)分廠根據(jù)整車(chē)和關(guān)鍵總成計(jì)劃編制分廠生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃客戶(hù)訂單計(jì)劃部相關(guān)職責(zé)：制定銷(xiāo)售計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管理部相關(guān)職責(zé)：制定公司級(jí)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃(產(chǎn)能平衡)生產(chǎn)分廠相關(guān)職責(zé)：制定分廠生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃1998年以前，適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的要求，標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)有企業(yè)管理模式。 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部負(fù)責(zé)銷(xiāo)售工作，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)部門(mén)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作基本上缺失，只是等訂單上門(mén)。月度生產(chǎn)計(jì)劃制定流

34、程之21998年2、計(jì)劃部匯總各市場(chǎng)部門(mén)的銷(xiāo)售需求，根據(jù)產(chǎn)能等綜合平衡編制月度產(chǎn)品交付計(jì)劃3、生產(chǎn)管理部根據(jù)產(chǎn)品交付計(jì)劃編制整車(chē)總裝配作業(yè)計(jì)劃和關(guān)鍵總成生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃4、各生產(chǎn)分廠根據(jù)整車(chē)總裝配計(jì)劃和關(guān)鍵總成生產(chǎn)計(jì)劃編制分廠生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃客戶(hù)訂單1、市場(chǎng)部門(mén)（出口部、軍品部、民品部）編制各自的月度產(chǎn)品銷(xiāo)售需求計(jì)劃生產(chǎn)管理部相關(guān)職責(zé)：制定公司級(jí)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)分廠相關(guān)職責(zé)：制定分廠生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃+市場(chǎng)部門(mén)相關(guān)職責(zé)：+制定銷(xiāo)售計(jì)劃計(jì)劃部相關(guān)職責(zé)：制定生產(chǎn)計(jì)劃X制定銷(xiāo)售計(jì)劃2 、為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要， 公司1998年新設(shè)立了三個(gè)專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)部門(mén)：出口部、軍品部、民品部。月度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程之32001-0

35、3年1、市場(chǎng)部門(mén)（出口部、軍品部、民品部）編制各自的月度產(chǎn)品銷(xiāo)售需求計(jì)劃2、生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)部門(mén)的銷(xiāo)售需求計(jì)劃，編制產(chǎn)品交付計(jì)劃、整車(chē)總裝配作業(yè)計(jì)劃和關(guān)鍵總成生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃3、各生產(chǎn)分廠根據(jù)整車(chē)總裝配計(jì)劃和關(guān)鍵總成生產(chǎn)計(jì)劃編制分廠生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃客戶(hù)訂單生產(chǎn)管理部相關(guān)職責(zé)：制定公司級(jí)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃+ 制定生產(chǎn)計(jì)劃市場(chǎng)部門(mén)相關(guān)職責(zé)：制定銷(xiāo)售計(jì)劃計(jì)劃部相關(guān)職責(zé)：X制定生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)分廠相關(guān)職責(zé)：制定分廠生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃3 、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、服務(wù)等都越來(lái)越敏感。例如，客戶(hù)10天內(nèi)要貨，如果公司20天才能交貨，客戶(hù)肯定會(huì)跑掉。在2000年，為適應(yīng)新的變化，民品部改稱(chēng)銷(xiāo)售公司，內(nèi)部專(zhuān)門(mén)

36、設(shè)立應(yīng)用工程部（由技術(shù)人員組成）、大客戶(hù)部和售后服務(wù)中心。月度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程之42005年1、市場(chǎng)部門(mén)編制各自的月度產(chǎn)品銷(xiāo)售需求計(jì)劃（在ERP系統(tǒng)中操作，錄入銷(xiāo)售訂單和預(yù)測(cè)信息）2、生產(chǎn)管理部根據(jù)銷(xiāo)售需求信息（ERP系統(tǒng)直接獲?。┚幹浦魃a(chǎn)計(jì)劃（產(chǎn)品交付計(jì)劃）所有零部件的生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)生成客戶(hù)訂單ERP系統(tǒng)生產(chǎn)管理部相關(guān)職責(zé)：制定生產(chǎn)計(jì)劃市場(chǎng)部門(mén)相關(guān)職責(zé)：制定銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)分廠相關(guān)職責(zé)：X制定分廠生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃案例1：某電信企業(yè)客戶(hù)服務(wù)流程-變革前客戶(hù)聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶(hù)聯(lián)系部門(mén)診斷單檢查維修情況派工維修存在的問(wèn)題 到了第三個(gè)部門(mén)才對(duì)客戶(hù)作出響應(yīng)； 單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失； 解決問(wèn)題的水平

37、一直徘徊在低水平。某電信企業(yè)客戶(hù)服務(wù)流程-變革后客戶(hù)客戶(hù)聯(lián)系部門(mén)診斷系統(tǒng)知識(shí)庫(kù)派工維修檢查維修情況故障研究與分類(lèi)部門(mén)引起的變革 客戶(hù)聯(lián)系部門(mén)的員工素質(zhì)提高； 檢查部門(mén)的人員可以大大減少； 分出一部分人員從事故障研究與分類(lèi)，對(duì)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納與總結(jié)； 利用知識(shí)庫(kù)積累了關(guān)于客戶(hù)的寶貴信息。某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個(gè)生產(chǎn)中心，22個(gè)水站，大部分是直營(yíng)的。其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車(chē)）水站到客戶(hù)的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步 降低的同時(shí)使服務(wù)

38、水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò) 成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無(wú)法在改進(jìn)了。你覺(jué)得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？案例2：凈水配送公司業(yè)務(wù)流優(yōu)化凈水配送公司原有流程生產(chǎn)車(chē)間水站客 戶(hù)電話(huà)訂水送水送水補(bǔ)水生產(chǎn)車(chē)間水站客戶(hù)電話(huà)訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心凈水配送公司改造后的流程組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)部門(mén)職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織體系的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原理組織診斷反映的主要問(wèn)題戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持部門(mén)職能的履行關(guān)鍵管理流程決定執(zhí)行流程的主體和程

39、序明確各部門(mén)/崗位在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行管理流程設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系流程再造的阻力阻力來(lái)源原因企業(yè)高層管理者1、擔(dān)心地位下降2、擔(dān)心失去控制權(quán)3、不愿冒風(fēng)險(xiǎn)4、思想僵化中層管理者1、不愿失去部門(mén)利益2、擔(dān)心失去晉升的機(jī)會(huì)3、失業(yè)的威脅一般的基層人員1、無(wú)法適應(yīng)新流程的要求2、擔(dān)心收入下降3、不愿改變社交圈明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)人員的參與 (要點(diǎn)14)縝密的實(shí)施策略 (要點(diǎn)510)有效的項(xiàng)目組織及管理 (要點(diǎn)1115)主動(dòng)的變革管理 (要點(diǎn)1620)業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施的要點(diǎn)明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)人員的參與設(shè)立精確目標(biāo)及里程碑作為一個(gè)系統(tǒng)的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓投入最優(yōu)秀人員要點(diǎn)1：要點(diǎn)2：要點(diǎn)3：精確、具體的目標(biāo)及里程碑可以被用作實(shí)施過(guò)程中的參照點(diǎn)，保證項(xiàng)目的大方向及進(jìn)程精通管理和業(yè)務(wù)的專(zhuān)家是流程的“所有者”，他們能夠準(zhǔn)確地定義和優(yōu)化相關(guān)的管理和業(yè)務(wù)流程，他們也應(yīng)是以后主要相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。這樣可以保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想所有相關(guān)部