人力資源-績效獎勵培訓教材（46頁）ppt課件

1、績效獎勵Performance Appraisal And Compensational Programs張士菊中國地質(zhì)大學政法學院.主要內(nèi)容績效獎勵方案內(nèi)涵績效獎勵的根本原理績效獎勵方案的類型.第一節(jié)：績效獎勵方案內(nèi)涵績效獎勵方案，指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量目的發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。由于績效獎勵方案是建立在對員工行為及其達成組織目的的程度進展評價的根底之上的，因此，績效獎勵方案有助于強化組織規(guī)范，鼓勵員工調(diào)整本人的行為，并且有利于組織目的的實現(xiàn)。.績效獎勵方案：來源與作用傳統(tǒng)上的績效獎勵只是支付給高層管理人員獎金、股票、銷售人員，有些行業(yè)還擴展到了小時消費工人

2、。員工被看成是大型組織機器上的小齒輪，只需為他們支付公平的工資，使他們稱心和有保證就足夠了。20世紀80年代的經(jīng)濟不景氣，使企業(yè)認識到要戰(zhàn)勝競爭對手，還必需使員工的眼界更為開闊一些。雖然消費率和利潤依然重要，但其他一些無形的價值卻越來越成為決議企業(yè)勝利的關鍵要素：質(zhì)量、客戶效力、創(chuàng)新、靈敏性、消費或效力周期。 企業(yè)重新認識到浮動型績效獎勵戰(zhàn)略的價值，使員工從小齒輪變成在公司中有一定權限的有利可圖者。經(jīng)過分享組織的風險和報酬，他們不僅改善了本人的績效，而且還承當了更多的責任。經(jīng)過至少使工資的一部分隨組織的運營情況變化而有所升降，使得固定本錢以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解。.績效獎勵方案的

3、優(yōu)點與缺陷優(yōu)點缺點1、有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達成企業(yè)的重要目標 2、有利于按照職位系列進行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低3、績效獎勵計劃有利于組織總體績效水平的改善1、在產(chǎn)出標準不公正的情況下，績效獎勵計劃很可能會流于形式2、可能導致員工間或使員工群體之間競爭 3、可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機會 4、有時員工收入的增加會導致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標準，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績效獎勵公式有些時候非常復雜，員工可能難以理解 .績效獎勵方案的實施要點企業(yè)必需認識到，績效獎勵方案只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成部分。績效獎勵方案必需與組織的戰(zhàn)略目的及其

4、文化和價值觀堅持一致，并且與其他運營活動相協(xié)調(diào)。實施績效獎勵方案，企業(yè)必需首先建立有效的績效管理體系 。有效績效獎勵方案必需在績效和獎勵之間建立起嚴密的聯(lián)絡?？冃И剟罘桨副匦璜@得有效溝通戰(zhàn)略的支持。績效獎勵方案需求堅持一定的動態(tài)性。.第二節(jié)：績效獎勵的根本原理馬斯洛需求層次論赫茲伯格雙要素論期望實際公平實際強化實際目的管理實際.鼓勵實際：馬斯洛需求層次論主要觀念對績效獎勵的啟示行動指南人的行為是遭到內(nèi)在需求鼓勵的。人的需求是由一個從最根本需求衣食住行到最高需求自尊、愛、自我實現(xiàn)的有序等級鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有鼓勵性。需求得不到滿足時，人們會遭到波折。根本薪酬必

5、需滿足員工根本生活需求。風險性薪酬方案能夠不具有鼓勵性，由于它限制了員工滿足個人低層次需求的才干。不同類型的員工的需求層次是不同的，企業(yè)可實行柔性薪酬。注重貨幣鼓勵外，還要思索費貨幣鼓勵，并將二者相結(jié)合。假設按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需求的才干，那么其不具有鼓勵性。獎勵工資具有鼓勵性，這是由于它與成就、認可、或者稱譽等聯(lián)絡在一同的。.鼓勵實際：赫茲伯格雙要素論主要觀念對績效獎勵的啟示行動指南員工遭到兩種不同鼓勵要素的鼓勵：保健要素和鼓勵要素。保健或維持要素從本質(zhì)上講會妨礙行動，但是它們的出現(xiàn)并不能鼓勵績效產(chǎn)生。這類要素是與根本生活需求、平安保證以及公平對待等聯(lián)絡在一同的。鼓勵要

6、素，比如認可、提升、成就、任務本身的樂趣等會鼓勵績效產(chǎn)生。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足保健需求的經(jīng)濟來源，但它不會鼓勵績效產(chǎn)生。績效是經(jīng)過報酬獲得的超出滿足根本需求之上的那部分帶來的?？冃И剟罡挥泄膭钚?，由于它與滿足員工在認可、愉悅、成就等方面的需求聯(lián)絡在一同。人際氣氛、責任、任務類型、任務條件等要素會影響績效付酬方案的效果。薪資程度很重要它必需到達某一最低要求，績效獎勵才會作為鼓勵要素發(fā)揚作用。收入保證方案會誘導最低績效，但不會更多。勝利分享方案是富有鼓勵性的。風險分擔方案不具有鼓勵性。任務關系中的其他條件會影響績效付酬方案的有效性。.鼓勵實際：期望實際主要觀念對績效

7、獎勵的啟示行動指南績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關聯(lián)性以及效價。期望是員工對于本人完成既定任務義務的才干所做的自我評判。關聯(lián)性是員工對于到達既定績效程度之后能否可以得到組織報酬所具有的自信心。效價是員工對于組織為本人所到達的令人稱心的任務業(yè)績所提供的報酬作出的價值判別。 任務義務和責任該當明確界定。 薪資和績效之間的聯(lián)絡至關重要。 績效獎勵的收益必需足夠大，才干會使員工以為是一種報酬。 人們會選擇可以獲得最大報答的行為。較大的獎勵性支付比較小的獎勵性支付更有鼓勵性。公平完善的績效評價體系是至關重要的 員工必需置信他們可以對績效目的產(chǎn)生影響。員工對于個人才干的自我評價是非常重要的組織該當認識到要想

8、讓員工到達既定的績效程度，就需求對他們進展培訓以及提供他們所需求的各種資源。.鼓勵實際：公平實際主要觀念對績效獎勵的啟示行動指南當員工與感知到的投入如努力、任務行為相對比，感到本人所得到的產(chǎn)出如薪酬是對等的時候，他們會遭到鼓勵。投入產(chǎn)出比的失衡會導致員工心里不溫馨。假設員工以為其他人所付出努力與本人一樣但是報酬卻更多，那么他們會采取負面行動比如消極怠工來扳回投入產(chǎn)出比的平衡。薪酬的內(nèi)部公平性和外部公平性對員工的績效鼓勵有很大的影響。建立客觀公平的績效評價體系，績效較好的員工所獲得的薪酬超越績效欠佳的員工。根本薪酬和績效鼓勵都必需在全體員工中堅持公平性和一致性。員工是經(jīng)過對本人和他人的薪酬進展比

9、較來判別本人所得報酬的充分性的。績效衡量目的必需清楚地加以界定，并且員工可以經(jīng)過本人的任務行為來影響這些目的。假設所得報酬沒有到達期望要求，那么員工會采取負面反響。績效付酬方案在一個組織的一切員工中堅持公平性和一致性是非常重要的。由于員工比較本人與他人工資努力之間的平衡性，因此起決議作用的是相對工資，.鼓勵實際：強化實際主要觀念對績效獎勵的啟示行動指南報酬會強化鼓勵和維持績效。報酬必需在行動得到強化之后直接給予。不會得到報酬的行為是不會繼續(xù)下去的?？冃И剟畋匦柙诳冃崿F(xiàn)之后立刻付出。報酬必需與理想的績效目的緊緊聯(lián)絡在一同。不支付報酬的做法可以被作為一種不鼓勵某種非期望性行為的方式。報酬支付的時

10、間是至關重要的。.鼓勵實際：目的管理實際主要觀念對績效獎勵的啟示行動指南富有挑戰(zhàn)性的績效目的對于員工績效的強度和繼續(xù)期間具有很強的影響力。目的可以被作為員工與之進展對比的績效規(guī)范。由于達成目的往往是與得到有價值的報酬聯(lián)絡在一同的，因此，它對于個人是有鼓勵性的?？冃И剟畋匦枋窃谀撤N重要的績效目的達成之時付出。績效目的該當富有挑戰(zhàn)性同時具有明確性。獎勵性報酬的數(shù)量該當與目的的達成難度相匹配。員工必需置信本人可以對績效目的產(chǎn)生影響。該當就績效目的以一種明確的方式來與員工進展溝通?？冃Х错懯欠浅Ｖ匾摹Ｔ摦斣诳冃н_成之時及時支付績效報酬。.綜合鼓勵實際目的引導行為個人努力 個人績效組織報酬個人目的 高

11、成就需求客觀的績效評價系統(tǒng)強化主導需求 才干績效評價規(guī)范公平性比較產(chǎn)出 產(chǎn)出 投入A 投入B：時機.第三節(jié)：績效獎勵方案的類型特殊績效認可方案短期獎勵方案一次性獎金Lump Sum Bonus個人獎勵方案Individual Incentives勝利分享方案Success SharingPlans收益分享方案Gain Sharing利潤分享方案Profit Sharing績效獎勵方案長期績效獎勵方案股票一切權群體獎勵方案GroupIncentives績效加薪Merit Pay.一、短期績效鼓勵方案1.績效加薪定義：將根本薪酬的添加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)絡在一同的一種績效鼓

12、勵方案。三大關鍵要素：加薪的幅度企業(yè)的支付才干加薪的時間一年、半年、兩年加薪實施的方式根本薪酬累積增長；一次性加薪.一、短期績效鼓勵方案2.一次性獎金定義：一次性支付的績效加薪，而不是在根本薪酬的根底上的累積性添加。可有效處理薪酬程度曾經(jīng)很高的員工的薪酬管理問題，還可以防止企業(yè)固定薪酬本錢的添加。普通績效加薪與一次性獎金在長期中的比較績效加薪一次性獎金基本薪酬(年薪)5000050000第一年支付5%的獎金25002500一年后的基本薪酬5250050000.一、短期績效鼓勵方案3. 月度/季度浮動薪酬定義：介于績效加薪和一次性獎金之間的一種獎勵方式。根據(jù)月或季度績效為基準，經(jīng)過發(fā)放月或季度績

13、效獎金來鼓勵員工。優(yōu)勢：績效鼓勵周期短，既可以在短期內(nèi)滿足員工的心思需求，產(chǎn)生直接的鼓勵作用；也可以時時提示和刺激員工調(diào)整本人的行為和形狀，為實現(xiàn)組織目的努力。缺陷：績效評價周期短，任務量大，添加管理的本錢和難度。.一、短期績效鼓勵方案4.特殊績效認可方案定義：是一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認可方案，即在員工遠遠超出任務要求表現(xiàn)的情況下，組織給予他們多種方式的一次性獎勵。方式：公開表揚、度假時機、高價值的商品、大量現(xiàn)金目的：績效認可方案可以在員工或者團隊出現(xiàn)超出預期的優(yōu)秀績效，但是組織利用其他報酬方式卻無法提供報償時向他們提供獎勵，這同時也是對雖然是明顯超出預期但是確實對組織的總體績效產(chǎn)生了艱苦影響

14、的那些績效加以認可的一種方式。.4.特殊績效認可方案作用：績效認可方案的鼓勵作用不僅限于被獎勵者，它會鼓勵一切員工尋覓各種時機來為組織作出意想不到的奉獻。以獎勵顯著績效出名的企業(yè)，無論能否以預定公式的正式方式來認可績效，都會吸引那些可以在這方面作出奉獻的人參與和留在組織中，并且謹慎地承當一些風險以獲得這種報酬。 慶賀目的的實現(xiàn)； 強化績效杰出者； 認可活動； 強化曾經(jīng)表現(xiàn)出來的理想行為； 認可效力； 認可員工的需求.特殊績效認可方案案例背景與內(nèi)容：美孚石油公司Mobil Corporation 發(fā)明了高度勝利的特殊績效認可方案，該方案既包括現(xiàn)金獎勵的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎勵：是一些最

15、高價值為250美圓的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎勵給那些具有自動性和發(fā)明性的個人以及團隊?，F(xiàn)金獎勵：包括兩種一種獎勵金額介于250美圓到2500美圓之間；另外一種那么最高到達5000美圓。這兩種獎勵是授予那些對于公司的利潤產(chǎn)生決議性影響的財務結(jié)果達成的情況的。實施效果：雖然這一方案并不廉價，但是其本錢有效性卻是很高的，該方案實施的第一年，公司在兩項小額獎勵上一共支出了32000美圓，但是這種投資卻獲得了4000萬美圓的收益。在大額獎勵上所進展的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美圓，獲得了1800萬美圓的收益。.特殊績效認可方案對組織報酬戰(zhàn)略的奉獻

16、提高了整個報酬系統(tǒng)的靈敏性和自發(fā)性。擴展了員工在報酬系統(tǒng)中的參與時機，提供真正符合員工興趣的報酬。有利于報酬那些與組織的價值觀和文化相一致的行為，強化企業(yè)的戰(zhàn)略目的。實現(xiàn)報酬系統(tǒng)的本錢有效性最大化。 .二、長期獎勵方案概念：長期獎勵方案是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目的的達成提供獎勵的方案。組織的許多重要戰(zhàn)略目的不是在一年之內(nèi)可以完成的。適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎勵方案多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關注長期運營結(jié)果。但在組織中無論是國際性大公司還是小公司的較低層次上，這種方案通常采取員工股票方案的方式能夠也是有效的，它同樣可以使員工更為關注組織的長期績效和運營結(jié)果。 尤其是對處于研

17、發(fā)領域的員工而言。作用：長期獎勵方案強調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來能夠產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以3到5年為一個周期，因此，這種浮開工資方案有助于保管高程度人才。發(fā)明了一種一切者認識，從而為長期資本積累打下了良好的根底。.長期獎勵方案的內(nèi)容雖然大多數(shù)長期獎勵方案是圍繞股票方案來設計的，但是其他一些經(jīng)濟獎勵也同樣可以勝利運用(Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option)。參與長期工程或者風險方案的員工有時會有資歷參與一種非常類似短期群體獎勵方案的長期鼓勵方案，他們以現(xiàn)金的方式或者股權的方式得到獎勵。石油勘探公司的地質(zhì)專家有

18、時可以從勝利開掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設計師有時可以從本人所設計的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎勵方案非常適用于獎勵基金來源有限的情況，或者團隊或個人的奉獻對于工程的勝利與否起著至關重要的作用的情況。.長期獎勵方案的內(nèi)容大多數(shù)長期獎勵方案是支持經(jīng)濟目的的，但是越來越多的方案開場向涵蓋其他績效要素擴展，比如客戶稱心度以及質(zhì)量改善。聯(lián)邦快遞American Express公司于20世紀90年代中期創(chuàng)建了一種獎勵方案，該方案所報酬的對象不僅僅包括經(jīng)濟績效，而包括客戶和員工稱心度。這些稱心度目的對報酬的影響高達25%，是企業(yè)將員工行為從關注短期經(jīng)濟結(jié)果向關注組織文化轉(zhuǎn)移這一

19、戰(zhàn)略的一個重要組成部分。.股票一切權方案的類型現(xiàn)股方案：經(jīng)過公司獎勵或參照股權當前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出賣股票的股權方案。經(jīng)理人可以及時獲得股權，同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時期內(nèi)必需持有股票，不得出賣。期股方案：公司和經(jīng)理人員商定在未來某一時期內(nèi)以一定價錢購買一定數(shù)量的股權，購股價錢普通參照股權的當前價錢確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出賣股票的期限作出規(guī)定。期權方案：公司給予經(jīng)理人員在未來某一時期內(nèi)以一定價錢購買一定數(shù)量股票的權益，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權益，購股價錢通常參照股權的當前價錢確定。同時對經(jīng)理人員在購股后出賣股票的期限作出規(guī)定。.三、個人績效鼓勵方案所謂個人績效獎勵方案，顧

20、名思義，就是指針對員工個人的任務績效提供獎勵的一種報酬方案。企業(yè)假設想實施個人績效獎勵方案，就必需具備這樣幾個方面的條件：從任務角度來看，員工個人的任務義務完成不取決于其他人的績效。從組織情況來看，企業(yè)所處運營環(huán)境以及所采用的消費方法以及資本-勞動力要素組合必需是相對穩(wěn)定。企業(yè)就必需在整體的人力資源管理制度上強調(diào)員工個人的專業(yè)性，強調(diào)員工個人的優(yōu)良績效。 .1.個人績效獎勵方案的優(yōu)點也是針對個人績效提供報酬的一種鼓勵制度，但企業(yè)支付給員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的根本薪酬當中。個人績效獎勵方案降低了監(jiān)視本錢。根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系統(tǒng)，會比按工時支付工資可以更好

21、地預測勞動力本錢，有利于本錢和預算的控制，防止了在消費率很低時也不能調(diào)整員工根本薪酬的問題。通常是以實物產(chǎn)出(如所制造的零件數(shù)量)為根底的，而不是以客觀的績效評價結(jié)果為根底的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。.2.個人獎勵方案的缺陷適用于產(chǎn)出明確的消費工人，對于管理類和技術類員工不太適用。也不適用于從事團隊任務方式的員工提供報酬。個人獎勵方案往往會導致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他的事情那么傾向于不論不問。個人獎勵方案能夠不利于員工掌握多種不同的技藝，這種獎勵 方案與要求員工掌握多種技藝以及積極地處理問題這一目的能夠會不一致。.3.個人績效獎勵方案的類型計件工

22、資方案規(guī)范工時方案差額計件工資方案可變計件工資方案海爾塞計件工資方案羅曼計件工資方案甘特計件工資方案.計件工資方案薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出程度而發(fā)生變化。先確定在一定時間內(nèi)比如1小時該當消費出的規(guī)范產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最后根據(jù)實踐產(chǎn)出程度算出實踐應得薪酬。在這種方案下，產(chǎn)出程度高于平均程度者得到的薪酬也較高。這種獎勵方案的優(yōu)點是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺陷是確定規(guī)范存在困難。 .規(guī)范工時方案 所謂規(guī)范工時方案，是指首先確定正常技術程度的工人完成某種任務義務所需求的時間，然后再確定完成這種任務義務的規(guī)范工資率。即使一個人因技術熟練以少于規(guī)范時間的時間完成了任務

23、，他或她依然可以獲得規(guī)范工資率。 這種方案非常適宜于周期較長、技藝要求較高、非反復性的任務。.差額計件工資方案由泰勒最先提出。主要內(nèi)容是運用兩種不同的計件工資率：一種適用于那些產(chǎn)量低于或等于預定規(guī)范的員工；另一種適用于產(chǎn)量高于預定規(guī)范的員工。實施這種方案，先要確定單位時間內(nèi)的規(guī)范任務量，單位時間內(nèi)低于規(guī)范任務量的員工，獲得較低的工資率；單位時間內(nèi)高于規(guī)范任務量的員工，獲得較高的工資率。這種薪酬體系有利于刺激員工提高消費率。.差額計件工資方案.可變計件工資方案海爾塞計件工資方案海爾塞Halsey計件工資方案：企業(yè)經(jīng)過時間研討確定完成某項義務的規(guī)范任務時間，假設員工以低于規(guī)范工時的時間完成任務，從

24、而因節(jié)約時間而產(chǎn)生的收益，那么這種經(jīng)過本錢節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對半的方式分享。.可變計件工資方案羅曼/甘特計件工資方案羅曼Rowan計件工資方案：與海爾塞方案類似，隨著所節(jié)約的時間添加，員工可以分享的收益比例是上升的。假設完成一項義務的規(guī)范時間是10個小時，某人7個小時完成任務，那么此人得到30%的本錢節(jié)約獎，假設他能在6個小時內(nèi)完成，那么可得40%的本錢節(jié)約獎。在100%規(guī)范工時方案中，員工甚至可以得到全部的本錢節(jié)約。甘特Gantt計件工資方案：在確定規(guī)范工時的時候，有意將它定在工人需求付出較大的努力才干到達的程度上。不能在規(guī)范時間內(nèi)完成任務的人將會得到一個有保證的工資率。但是

25、對于那些可以在規(guī)范時間內(nèi)或者是少于規(guī)范工時的時間內(nèi)完成任務的員工，計件工資率那么訂在規(guī)范工資率的120%這一較高程度上。因此，一旦到達或超越規(guī)范工時的要求工時更短，員工的收入增長會比產(chǎn)量的增長要快。.四、群體績效鼓勵方案群體績效鼓勵方案：以群體績效為基準提供獎酬的一種報酬方案。優(yōu)點：適宜現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的開展；有利于企業(yè)文化的建立缺陷：搭便車景象類型：利潤分享方案、收益分享方案、目的分享方案.利潤分享方案：概念與方式 定義：一切或者某些特定群體的員工按照一個事先設計好的公式，來分享所發(fā)明的利潤。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被運用的一種獎勵方案。 傳統(tǒng)方式：組織中的一切員工按照一個事先設計好的公式

26、，立刻分享所發(fā)明出的利潤。其特點是，員工可以根據(jù)組織利潤立刻拿到現(xiàn)金獎勵而不用等到退休時支取，但是必需交納稅收。這種非豁免性利潤分享方案的設計和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬方案要更為容易一些，或很少需求員工方面的參與。 現(xiàn)代方式：將利潤分享與退休方案聯(lián)絡在一同。利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金方案注入資金，運營好時注入，差時那么停頓注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承當利潤和損失責任的下級運營單位。在進展利潤分享之前，通常要求可以到達某一最低投資收益率績效程度，否那么利潤分享基金中不會有實真實在的貨幣。.利潤分享方案的優(yōu)點和缺陷優(yōu)點：與組織的總體財務績效目的相聯(lián)絡，因此有助于促使員工關注

27、組織的財務績效以及其他運營情況，加強員工的責任感和使命感。不進入員工個人薪酬，企業(yè)效益不好時不降根本薪酬，可經(jīng)過降低利潤分配來控制勞動本錢。缺陷：雖然利潤分享方案可以從總體上鼓勵員工，但是在它在直接推進績效改善以及改動員工或團隊行為方面所起的作用卻不大。緣由主要是：組織的勝利尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面所作出的艱苦決策，員工個人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)絡是非常模糊的鼓勵實際的觀念。.收益分享方案：概念及其與利潤分享的區(qū)別 企業(yè)提供的一種與分享因消費率提高、本錢節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效方式。員工按照一個事先設計好

28、的收益分享公式，根據(jù)本任務單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀90年代逐漸開場流行的一種浮動薪酬方案。 與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它經(jīng)常是與消費率、質(zhì)量改善、本錢有效性等方面的既定目的達成聯(lián)絡在一同的通常是因消費率和質(zhì)量改善所導致的本錢節(jié)約。假設這些目的達成，那么群體分享實現(xiàn)貨幣收益的一部分。 與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面： 真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為根底； 績效和結(jié)果之間的關系更近，也更為明晰何種行為或價值觀變化可以導致預期的結(jié)果。.收益分享方案的優(yōu)點 以群體績效而不是個人績效為根底。 鼓勵團隊協(xié)作。 以宏觀績效目的為根據(jù)。 對績效的報酬

29、支付得相對較為及時。 建立在群體可以控制的要素根底之上。 通常不鼓勵團隊之間的惡性競爭。 促進員工以及整個公司在績效改善方面構(gòu)成同伴關系。.第一代和第二代收益分享方案 第一代收益分享方案是 Scanlon 方案和 Rucker 方案，這些方案從消費率改善或者本錢控制的角色來對財務結(jié)果進展衡量，它們運用歷史的績效規(guī)范來確定一個值得為之支付報酬的恰當績效程度。這些方案通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制外型任務環(huán)境中實行。 第二代收益分享方案 對于單位產(chǎn)出的規(guī)范勞開工時進展丈量。這些方案的主要特點與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中運用且只適用于小時工人。 第一代和第二代收益分享方案的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，從而防止了只需根本薪酬時所存在的局限，由于都有著規(guī)范化的執(zhí)行程序和行動規(guī)那么，因此操作起來比較方便。這些方案曾經(jīng)有多年的勝利歷史。.第一代和第二代收益分享方案 第一代和第二代收益分享方案所存在的問題： 1、