六維薪酬診斷崗位價值評估方法

1、六維薪酬診斷：崗位價值評估方法核心模型：六維薪酬診斷模型企業(yè)在面臨核心員工不斷流失、市場招聘出現(xiàn)困難時才 意識到自己企業(yè)的薪酬激勵體系可能出了問題，但是問 題究竟出在哪里并不清楚。是整體薪酬水平不夠還是某 些崗位、層級的薪酬水平不夠？是激勵的方式落伍了還 是薪酬結(jié)構(gòu)不具有吸引性？某些想招聘的崗位怎么都招 不到，想縮編的部門怎么都減不掉，在面臨這樣的困境 時應(yīng)如何切入？我們基于多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗總結(jié)出的“六維動態(tài) 薪酬激勵模型，給出了企業(yè)設(shè)計薪酬激勵體系的思維 框架，六維模型同時也提供了對企業(yè)薪酬激勵現(xiàn)狀進行 全面診斷分析的六個維度視角，企業(yè)可以參照六維薪 酬診斷模型對企業(yè)的激勵體系管理現(xiàn)狀

2、進行診斷。具 體如圖所示。六維薪酬診斷模型維度一：戰(zhàn)略維度?；谄髽I(yè)發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略與文化等因素，綜合分析 現(xiàn)有薪酬機制的激勵性和匹配性。維度二：平衡維度。對企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平性進行分析。維度三：競爭維度。對企業(yè)薪酬的外部競爭性進行分析。維度四：激勵維度。從激勵員工的角度對薪酬結(jié)構(gòu)、績效與獎金的關(guān)聯(lián)性進 彳亍分析。維度五：成長維度。從激勵員工成長的角度對薪酬調(diào)整機制進行分析。維度六：政策維度。對薪酬激勵政策的公開性及清晰程度進行分析。企業(yè)的薪酬激勵問題是一個系統(tǒng)問題，切忌頭痛醫(yī)頭、 腳痛醫(yī)腳，應(yīng)該用系統(tǒng)性的視角進行審視?！傲S薪酬 診斷模型以全面、客觀、系統(tǒng)性的思維診斷企業(yè)的薪 酬激勵體系，

3、有別于市場上炒作熱點、以偏概全的薪酬 激勵觀點，同時，在每一個維度上提出切實有效的思考 模型與方法框架。找尺子：崗位價值評估方法在具體闡述對企業(yè)薪酬激勵體系平衡維度與競爭維度診 斷分析之前，需要先介紹企業(yè)診斷薪酬激勵體系的前提 與基礎(chǔ)一一崗位價值評估。崗位價值評估是評估企業(yè)中所有崗位價值相對大小的方 法，崗位價值評估實現(xiàn)了將企業(yè)所有崗位采用同一個標 準進行評價，實現(xiàn)了對不同部門、不同層級、不同崗位 的價值進行統(tǒng)一評價與衡量，并根據(jù)評價結(jié)果區(qū)分崗位 相對價值高低。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在付薪時仍然遵循以崗定薪的主流方 式，這也是我講整體框架所遵循的邏輯與理念。有的讀 者可能有疑問，為了應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的快

4、速變化，現(xiàn)代 企業(yè)中對崗位設(shè)置的變化也隨之變快，同時崗位職責的 邊界也越來越模糊，基于明確的崗位職責進行崗位價值 評估是否還有必要？難道崗位職責發(fā)生些許變化，HR就要組織評估人員重新進行評價嗎？我們需要客觀認識崗位職責與崗位價值的關(guān)系。的確， 崗位的價值一定是基于崗位承載的責任與職能確定的， 也會隨著職責的調(diào)整有所微變。但我們需要清晰地分 辨，崗位職責變化后，其對崗位價值影響的大小，崗位 職責的變化是否在評估維度上存在較大的變化，還是僅 僅是在同一要求下新增的工作內(nèi)容；如果該調(diào)整能夠引 起崗位價值發(fā)生較大的變化，我們更需要分辨出這是一 個新的崗位還是原崗位在不同的層級上的要求不同。所以，無論企

5、業(yè)內(nèi)外部環(huán)境如何變化，基于崗位價值的 評估是企業(yè)人力資源管理中重要的基礎(chǔ)工作。一、崗位價值評估的價值（一）崗位價值評估是人力資源三大評價體系之一崗位價值評估是人力資源管理的三大評價體系之一（另 外兩大評價體系分別為能力評價體系、績效評價體 系），是人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)之一。崗位價值評估是站在組織的層面，站在崗位設(shè)計者的角 度，對一個組織內(nèi)部所有崗位的相對價值大小進行理性 分析并給出判斷的過程。評估的過程類似于使用一把尺 子（體系）來衡量組織中所有崗位的價值大小。崗位價值評估是把對崗位價值大小的感性認識通過合 理、科學的評估手段評估出來，把很多管理者對崗位價 值的模糊印象，變成基于共同認可的價

6、值體系，且能夠 用數(shù)字反映崗位的價值大小。通過對崗位進行多個維度 的評價，例如崗位所需知識、工作經(jīng)驗、對經(jīng)營結(jié)果的 影響、管理幅度等，用數(shù)學的方式進行評價計算，并最 終確定其綜合價值的大小。事實上，和所有的管理體系一樣，崗位價值評估談不上 絕對的客觀精確，其本質(zhì)是通過在不同維度上對崗位進 行衡量與比較，確定其在組織中相對價值的大小。崗位價值評估的結(jié)果也不是固定不變的，當環(huán)境發(fā)生變 化、組織架構(gòu)發(fā)生調(diào)整、對崗位職責與價值輸出的要求 發(fā)生變化時，應(yīng)重新梳理該崗位在組織中的相對價值。（二）崗位評估結(jié)果在人力資源其他體系中的應(yīng)用崗位價值評估在人力資源管理中具有廣泛的應(yīng)用，并承 擔著“基石，的作用，無論

7、是組織與崗位架構(gòu)的搭建、 職位等級體系、薪酬激勵體系的設(shè)計都依據(jù)崗位價值評 估的結(jié)果，其應(yīng)用價值主要體現(xiàn)在如下幾方面。梳理清晰崗位等級一般崗位架構(gòu)中，層級與層級之間的管理與匯報關(guān)系 （如圖所示），并不能體現(xiàn)出清晰的崗位等級，經(jīng)過崗位價值評估后，能夠體現(xiàn)每個崗位價值高低，并根據(jù)崗 位價值高低梳理崗位架構(gòu)圖（如圖所示）。企業(yè)崗位架構(gòu)示意圖經(jīng)崗位價值評估后的崗位架構(gòu)圖通過崗位價值矩陣宏觀了解崗位價值相對高低崗位價值評估能夠通過數(shù)值的形式體現(xiàn)崗位的價值，根 據(jù)評估得分劃分等級并形成崗位價值矩陣，清晰的矩陣 便于從組織宏觀層面全方位了解所有崗位之間的價值高 低關(guān)系。某電商公司崗位價值矩陣如表所示。某電商

8、公司崗位價值矩陣為職位等級體系的設(shè)計提供參考企業(yè)劃分職位等級的依據(jù)也是崗位價值評估結(jié)果，一般 來說，23個薪酬等級可歸納為一個職位等級，職位等 級體現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)部的職務(wù)行政級別，是員工職業(yè)晉升 與發(fā)展管理的基礎(chǔ)，也可以作為企業(yè)制定福利標準的基 礎(chǔ)。在表的案例中，首先根據(jù)崗位價值評估得分劃分為13個薪酬等級，然后在薪級基礎(chǔ)上合并歸納為兩個序列（管理序列、專業(yè)序列）和六級職位等級（P1P3和M1 M3 ）。表某電商公司依據(jù)崗位價值矩陣設(shè)計職位等級對組織架構(gòu)合理性進行分析根據(jù)圖所示的某組織崗位價值架構(gòu)，崗位P-2與P-7存在管理與匯報關(guān)系，但崗位價值卻很相近，說明在該條 線上對這兩個崗位的任職要求配置不合理，有一定的資 源浪費。某組織崗位價值架構(gòu)另外，在崗位P-4與P-9條線上，直接管理關(guān)系的兩個 崗位價值級別相差很遠，這不僅會導致較低崗位缺少向 上的職業(yè)發(fā)展通道，而且較高崗位員工離開后該崗位很 可能缺乏快速繼任的人選，P-9崗位員工很難承擔起P-4 崗位的職責與要求。通過崗位價值評估對組織的崗位設(shè)置