加快管理體制創(chuàng)新 促進企業(yè)快速發(fā)展

1、加快管理體制創(chuàng)新促進企業(yè)快速發(fā)展-中國石化集團公司近三年改革發(fā)展情況作者：佚名文章來源：國資委研究室點擊數(shù)：631 更新時間：2006-11-15中國石化集團公司是1998年國家對全國石油石化工業(yè)進行戰(zhàn)略性改組 中，在原中國石化總公司的基礎(chǔ)上組建而成的。近三來，中國石化集團公 司堅持“改革、調(diào)整、創(chuàng)新、發(fā)展”的方針，不斷通過體制改革、機制創(chuàng) 新與結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強企業(yè)管理，在總量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益等方面都發(fā)生 了重大變化。從2002年到2005年，集團公司合并報表實現(xiàn)銷售收入由3780 億元提高到8230億元,增長一倍多；利稅總額由543億元增加到1099.6億 元，增長約102%，其中利潤由18

2、2.4增加到557.4億元，增長206%；凈利 潤由36.9億元增加到218.6億元；核銷770億元不良資產(chǎn)后，資產(chǎn)總額從 5768億元增加到7299億元，提高27%；凈資產(chǎn)由1894億元增加到2492億 元，增長32%。公司在財富2004年度全球500強企業(yè)排名中位居第31 位，2005年度位居第23位。一、實施整體重組改制上市，實現(xiàn)體制創(chuàng)新。為從根本上解決產(chǎn)業(yè)分散、管理分散、冗員和社會負擔(dān)沉重等深層次 問題，中國石化集團公司從1998年底開始在全公司范圍內(nèi)進行了整體重組 改制。同時，在國家政策的支持下，集團公司所屬13家企業(yè)合計301.5億 元銀行債務(wù)順利實施了 “債轉(zhuǎn)股”。經(jīng)過一年多的充

3、分準備，于2000年2 月集中主業(yè)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)創(chuàng)立了中國石油化工股份公司。同年3月，根據(jù)國 務(wù)院的決定，中國新星石油公司整體并入中國石化集團公司。又經(jīng)過大量 艱苦細致的準備，中國石化股份公司于2000年10月在境外成功發(fā)行167.8 億H股，并在香港、紐約、倫敦三地同時上市，募集資金34.62億美元； 2001年7月又在境內(nèi)成功發(fā)行A股，并在上海上市，募集資金118.16億元 人民幣，同時從母公司收購新星公司，增強了上游實力和整體抗風(fēng)險能力。 重組改制上市，不僅使中國石化進入了境內(nèi)外資本市場，為持續(xù)發(fā)展提供 了有效的資金支持，更重要的是通過引入戰(zhàn)略投資者、發(fā)行股票等措施， 實現(xiàn)了股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，

4、初步建立了適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的新體制新機制， 為進一步深化改革、加快發(fā)展、提高國際競爭力創(chuàng)造了條件。二、深化完善股份公司一級法人管理體制，減少管理練鏈條。整體重組改制上市后，石化集團公司先后對新星石油公司進行重組改 制，將其主業(yè)納入石化股份公司；對留在非上市的一批加油站、乙烯、煉 油、聚酯、催化劑等石化主業(yè)資產(chǎn)，通過資產(chǎn)置換、收購等多種方式融入 了股份公司；抓住時機實施與開發(fā)銀行、建設(shè)銀行的“股轉(zhuǎn)債”目前已基 本完成；積極推進對北京燕化、燕化高新、湖北興化、鎮(zhèn)海煉化、石油大 明、中原油氣、齊魯石化、揚子石化等上市子公司的整合，取得了重大進 展。同時，積極推進專業(yè)化、扁平化重組改革。先后完成了滇黔

5、桂石油勘 探局和南方勘探開發(fā)分公司、上海海洋石油局和油氣分公司、潤滑油分公 司、區(qū)外銷售系統(tǒng)的進一步整合，以及聯(lián)合石化全資管理體制改革等工作。 相繼組建了臘綸、瀝青、催化劑、天然氣、化工銷售等專業(yè)化分公司，對 營銷策略、市場開拓、物流優(yōu)化、資源配置、銷售業(yè)務(wù)、品牌戰(zhàn)略、新產(chǎn) 品開拓實行集中統(tǒng)一，減少了內(nèi)耗，統(tǒng)一了品牌，增強市場控制力和影響 力。煉化企業(yè)基本完成了扁平化改革，由三級管理變成兩級管理；北京等8 家省市石油公司基本實現(xiàn)了一級或部分一級管理。通過以上改革，中國石化股份公司初步實現(xiàn)了對經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投融 資決策、資金結(jié)算、物資采購、產(chǎn)品銷售、對外合作、重大科研、信息系 統(tǒng)等方面的集中統(tǒng)一

6、管理，克服了過去多級法人、多層決策、分散投資以 及“大而全、小而全”、重復(fù)低效建設(shè)等弊端，資源配置得以優(yōu)化，購銷成 本大幅降低，內(nèi)在素質(zhì)明顯改善。這些改革也得到了境內(nèi)外市場和投資者 的認可。三、不斷完善各項制度建設(shè)，為企業(yè)管理提供制度保障。幾年來，中國石化集團公司按照依法治企的要求，不斷清理并調(diào)整完 善各項管理制度，保證有章必行、違章必究。中國石化股份公司自2002年底開始研究制定企業(yè)內(nèi)部控制手冊， 于2003年6月完成起草工作，2004年10月正式提交股份公司董事會審議 批準。現(xiàn)行股份公司內(nèi)部控制手冊擬定了 14大類、49個具體業(yè)務(wù)流程， 共設(shè)有控制點998個，內(nèi)容涵蓋股份公司投資、生產(chǎn)、經(jīng)

7、營、安全環(huán)保和 財務(wù)管理等主要過程。每個流程都以實現(xiàn)該項業(yè)務(wù)目標為目的，對執(zhí)行過 程中的責(zé)任、授權(quán)及不相容職務(wù)分離進行初步的規(guī)范，將如何控制風(fēng)險的 理念貫穿到流程的每一步驟、每一控制點，旨在通過自我約束、自我控制， 將各種風(fēng)險降至最低。通過頒布“中國石油化工股份有限公司權(quán)限指引”，實行授權(quán)管理，在采購、成本、費用、銷售、資金、投資、資產(chǎn)、關(guān) 聯(lián)交易、編制會計報告、表外事項管理、信息管理、統(tǒng)計、安全環(huán)保、監(jiān) 督與檢查14個方面，明確從股東大會到董事會、董事長、總裁班子成員、 總部各事業(yè)部與職能部門到分公司各層面的授權(quán)原則與權(quán)限劃分標準，對 股份公司授權(quán)實行統(tǒng)一管理，從而有效地控制了相關(guān)風(fēng)險。20

8、05年股份公 司正式全面實施內(nèi)控制度，總體運行狀況良好，起到了防范風(fēng)險、保護國 有資產(chǎn)、規(guī)范管理、保證財務(wù)信息質(zhì)量的作用。同時，集團公司內(nèi)部控制 制度的制定工作也已開展。集團公司還建立了內(nèi)外法律專業(yè)力量相結(jié)合的法律顧問制度。同時， 結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制制度的制定與實施，企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營與管理控制、財務(wù) 審計、財務(wù)稽核、信息分析、物資采購、工程建設(shè)等方面的制度和程序也 都得到了改進。四、抓住企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，加強財務(wù)管理。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的最主要方面，主要包括資金管理、預(yù)算管理、 成本費用管理、資產(chǎn)管理等。資金管理以債務(wù)風(fēng)險控制為重點，通過加強企業(yè)借款規(guī)?？刂啤鶆?wù)結(jié) 構(gòu)調(diào)整、擴大集團財務(wù)公司和

9、企業(yè)內(nèi)部銀行（結(jié)算中心）資金結(jié)算范圍、 推行關(guān)聯(lián)交易封閉結(jié)算、加強海外資金管理等措施，有效防范債務(wù)風(fēng)險。 在強化資金的集中管理方面，中國石化根據(jù)自身管理體制的實際情況，在 總結(jié)資金、債務(wù)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定下發(fā)了集團公司資金管理暫行 辦法，自2001年起在集團公司內(nèi)部全面推行了資金預(yù)算管理和銀行借款 規(guī)模控制制度。同時，加強所屬企業(yè)資金集中統(tǒng)一力度。各直屬企業(yè)通過 建立內(nèi)部銀行或內(nèi)部結(jié)算中心，對本單位的全部貨幣資金進行統(tǒng)籌運作， 做到統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一收支、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算的“四統(tǒng)一”，從而促進了資金的良性循環(huán)與集中管理。在財務(wù)預(yù)算管理方面，石化集團為提高預(yù)算管理水平，制定了集團 公司全面

10、預(yù)算管理暫行辦法，明確財務(wù)預(yù)算編制的程序、內(nèi)容和方法；建 立了從總部、企業(yè)到基層單位的分級預(yù)算管理體系；制定了年度、季度和 月度預(yù)算制度，設(shè)置了專門預(yù)算指標和報表，開展了以預(yù)算執(zhí)行情況為主 的經(jīng)濟活動分析；加強了對預(yù)算的跟蹤檢查和過程控制；完善了預(yù)算考核 辦法，加大了考核力度，預(yù)算管理工作取得了顯著的成效。在成本費用管理方面，不斷建立和完善了成本費用指標考核體系，進 一步落實和細化經(jīng)濟目標責(zé)任制考核的舉措。為了從源頭上控制好成本， 加大了集團總部集中采購的力度，進一步改革傳統(tǒng)采購方式，大力推行詢 比價、招投標和網(wǎng)上采購等，大幅度降低采購成本。另外，與體制改革與 結(jié)構(gòu)調(diào)整相配合，著力進行內(nèi)部機構(gòu)整合，壓縮管理層次，推進扁平化管 理，管理費用不斷降低。五、加強信息化建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)“穿透式管理”。近年來，中國石化采取多種有效措施，積極推進以ERP為主線的信息 化建設(shè)。公司積極開展ERP試點與推廣應(yīng)用工作，到2005年底，絕大多數(shù) 企業(yè)的ERP系統(tǒng)成功上線，在物資采購及倉儲管理、油品銷售監(jiān)管、生產(chǎn) 經(jīng)營動態(tài)分析、成本控制等方面取得了明顯的應(yīng)用效果，實現(xiàn)了物流、資 金流、信息流“三流合一”無縫集成，不僅使企業(yè)的管理水平有了跨越式 的提高，而且有力推動了企業(yè)改革和業(yè)務(wù)