帶隊伍培訓ppt課件

1、 帶隊伍基礎 人力資源部2002年神州數(shù)碼領導與管理類培訓.約定我們一起學習的行為規(guī)則： 大家互為老師，人人既索取又貢獻！ 開放的心態(tài),主動的態(tài)度； 用心感悟,不鼓勵記太多筆記； 隨時提問題； 定時休息, 不要隨便進出走動； 排除干擾, 請將手機和BP機轉(zhuǎn)成震動;.小組討論：什么是帶隊伍的宏觀關鍵要素?.明確目標，做好目標管理設計組織結(jié)構(gòu)，做好職位管理過程領導（對事與對人）考核與激勵部門文化建設什么是帶隊伍的宏觀關鍵要素?.明確目標，做好目標管理設計組織結(jié)構(gòu)，做好職位管理過程領導（對事與對人）考核與激勵部門文化建設什么是帶隊伍的宏觀關鍵要素?.明確目標，做好目標管理設計組織結(jié)構(gòu)，做好職位管理過

2、程領導（對事與對人）考核與激勵部門文化建設什么是帶隊伍的宏觀關鍵要素?.職位管理你要種1000棵樹公司的戰(zhàn)略目標人多了，要不要任個工頭替老板管著他們？要哪些工序：挖坑、放樹、填土、灑水業(yè)務流程設計職位設置要些什么樣的人？什么樣的人能當工頭？工作職責分析每個工序要多少人？干好了給多少錢？每個人做哪些事？怎么知道他們完成工作沒有，做得好不好？職位任職資格業(yè)績考核薪酬設計職位晉升管理崗位任職資格這些都涉及職位管理職位管理的基礎.明確目標，做好目標管理設計組織結(jié)構(gòu)，做好職位管理過程領導（對事與對人）考核與激勵部門文化建設什么是帶隊伍的宏觀關鍵要素?.對事的領導績效管理與KPI銷售管理（分銷、行業(yè)、大客

3、戶）.對人的領導情境領導.情境領導基本技能之一對位領導： 技能1：診斷員工的發(fā)展階段 技能2：領導型態(tài)的彈性 技能3：如何運用恰當?shù)念I導型態(tài).“對位領導”的三種技能間的關系診斷員工發(fā)展階段使用靈活有彈性的領導型態(tài)運用恰當?shù)念I導型態(tài)發(fā)展循環(huán)帶隊伍“當領導”針對不同的任務針對不同的任務.提問：您如何按能力水平對下屬進行分類 ？新手：完全沒有概念；初級水平：需要在他人的指導和幫助下工作；獨立：能夠獨立完成工作；高手：能夠指導他人進行工作；專家：在本領域中能提供咨詢，擔當顧問。.學習階段劃分 最開始時，是什么感覺？后來遇到了什么情況，怎樣面對？最后的結(jié)果是什么？提問：您學習一項技能的體會？.能力（高）

4、能力（低）意愿（高）意愿（低）D1D2D3D4意愿高能力有限意愿下降能力中弱意愿波動能力中上意愿高能力高員工表現(xiàn)的四個階段.練習 張梅處于哪一個發(fā)展階段？.畫圖討論：員工在每個發(fā)展階段的需求要求：（1）每組討論一個階段，10分鐘；（2）每組產(chǎn)生一個3分鐘的發(fā)言；. D1: 熱情洋溢的初學者知道做什么、怎么做知道工作標準有機會做得到反饋DI的需要：.D2: 憧憬幻滅的學習者明確的目標和愿景知道為什么做某事進步時得到表揚，知道不必害怕犯錯有機會與領導討論所顧慮的問題參與制定決策與解決問題D2的需要：.D2為什么會產(chǎn)生憧憬幻滅？ - 工作比想象的 難 - 沒有得到幫助 - 沒人看到我的努力 - 要學

5、習的東西很多 - 工作枯燥 - 目標沖突，缺乏優(yōu)先性 .D3: 動搖不定的執(zhí)行者良師益友的領導可以表達顧慮幫助建立信心得到反饋達到目標的障礙被清楚D3的需要：.D4: 能力強、意愿高的執(zhí)行者變化與挑戰(zhàn)得到授權(quán)受到信賴自己的貢獻得到感謝D4的需要：.模擬案例練習：分析題目中的D1、D2、D3、D4.“對位領導”的三種技能診斷員工發(fā)展階段使用靈活有彈性的領導型態(tài)運用恰當?shù)念I導型態(tài)發(fā)展循環(huán)帶隊伍“當領導”針對不同的任務針對不同的任務.結(jié)構(gòu)、組織、教導、督導1、什么是指導行為 告訴部屬要做什么、何時做、以及怎么做 明確界定領導者與部屬的角色 密切督導工作的成效表現(xiàn).設定目標和預期的成果預先規(guī)劃及組織工

6、作的內(nèi)容說明工作的優(yōu)先順序?qū)⒔巧珓澐智宄O定工作期限決定評估與追蹤成效的方法教導部屬如何進行一件特定的任務密切督導工作的進展具體的指導行為.2、什么是支持行為？ 盡量采取雙向溝通 傾聽，并提供支持和鼓勵 讓部屬參與決策的制定 鼓勵并促成部屬獨立自主地解決問題鼓勵、傾聽、詢問、解釋.具體支持行為以感激或肯定的態(tài)度，給予部屬鼓勵、 再確定及贊揚傾聽部屬的問題請部屬提出建議或想法，參與決策的制定解釋為什么鼓勵獨立自主地解決問題提供有關企業(yè)組織的信息公開與工作相關的自己的信息鼓勵團隊合作.支持行為（高）指導行為（低）支持行為（低）指導行為（高）（意愿高）（意愿低）（能力高）（能力低）D1D2D3D4意

7、愿高能力有限意愿下降能力中弱意愿波動能力中上意愿高能力高（能力高）.帶隊伍游戲.（意愿高）（能力高）（能力低）支持行為（高） 指導行為（低）（意愿低）D2D3D4D1支持行為（低）指導行為（高）S1指令型教練型S2S3S4支持型授權(quán)型.S1: 指令型感謝部屬的工作熱忱表揚進步說明目標要求與時間期限說明好的工作的標準、評估方法主導計劃的制定和問題的解決提供詳盡的指導和說明經(jīng)常提供后續(xù)步驟和反饋.S2: 教練型讓部屬參與找出問題與目標設定給予支持、再確定、以及贊揚傾聽部屬的意見和感觸，并給予反饋就行動計劃做最后的決定說明為什么以某種特定的方式做事提出期望與部屬商量“好工作”的標準與評估方法在不斷求

8、取新技術方面提供指導與教練繼續(xù)提供后續(xù)步驟與反饋.S3:支持型 與部屬一起找出問題并設定目標 讓部屬主導計劃制定和問題解決 鼓勵部屬表達他的顧慮和討論他們的意見 傾聽并鼓勵部屬獨立自主地解決問題 給予部屬再確定、支持、鼓勵和贊揚 士氣不足的時候，提出不同的方法，來使目標或任務讓人更有興趣，更富挑戰(zhàn)性 如果部屬為了解決問題而需要幫助，分享你的想法來幫助他 與部屬一起評估他的工作表現(xiàn).S4:授權(quán)型 促使部屬擔負責任 與部屬一起找出問題所在，共同決策所希望的工作結(jié)果 預期部屬主導目標與行動計劃、以及決策制定 鼓勵部屬自行評估他自己的表現(xiàn) 提供機會讓部屬分享及慶祝成功并輔導別人 肯定、重視及獎勵部屬對

9、集體的貢獻 向部屬提出更高的工作成效的挑戰(zhàn).四個階段的共同行為說明所期望的成果并設定目標監(jiān)督并掌握成效給予反饋.四種領導型態(tài)的主要差異部屬與領導的溝通方向不同部屬參與決策制定的多寡不同.S3:支持型 S2: 教練型我們一起談談 我們一起談談我們決定 領導者決定S4: 授權(quán)型 S1: 指令型 你來決定 我來決定溝通與制定決策的型態(tài).模擬練習：分析題目中的S1、S2、S3、S4.“對位領導”的三種技能診斷員工發(fā)展階段使用靈活有彈性的領導型態(tài)運用恰當?shù)念I導型態(tài)發(fā)展循環(huán)帶隊伍“當領導”針對不同的任務針對不同的任務.領導的三種結(jié)果 配合了員工的發(fā)展階段督導不足督導過度.督導不足的危害員工茫然不知所措，得不到應有的指導員工放任自流，沒有工作標準和要求，也不明白評估和行為標準領導感到自己非常累，在干著員工該干的活兒工作效率低下，人際關系受損.督導過度的危害挫傷員工的積極性，使員工產(chǎn)生逆反、消極心理上級覺得不受尊重扼殺員工的創(chuàng)造性和積極性.約定領導型態(tài)的步驟 將“對位領導”模式教給員工 說明主要的職責范圍 設定目標 就每個目標評估部屬的發(fā)展階段 - 討論工作能力，找出需要的指導和訓練 - 討論工作意愿，找出需要的支持和鼓勵.約定領