銀行定義核心業(yè)務系統(tǒng)改造的轉(zhuǎn)型規(guī)劃——目標運營模課件(PPT 61頁)

1、絕密目標運營模式定義核心業(yè)務系統(tǒng)改造的轉(zhuǎn)型規(guī)劃第1頁，共61頁。主要內(nèi)容民生銀行目標運營模式Business Outlook and Target Business & IT Capabilities Upcoming Structural Changes Transformation Roadmap 第2頁，共61頁。目標運營模式、目標組織架構(gòu)和民生銀行的業(yè)務展望共同確定了新的核心業(yè)務系統(tǒng)的框架國際銀行業(yè)領(lǐng)先范例與市場趨勢民生的戰(zhàn)略雄心國內(nèi)銀行市場環(huán)境的制約目標運營模式目標組織架構(gòu)民生的業(yè)務展望目標業(yè)務與技術(shù)需求新的核心業(yè)務系統(tǒng)框架重點產(chǎn)品與服務業(yè)務將如何被組織未來銀行業(yè)務的基礎(chǔ)業(yè)務與技術(shù)需

2、求銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型與核心系統(tǒng)改造的相互關(guān)聯(lián)民生業(yè)務轉(zhuǎn)型的支柱第3頁，共61頁。為保持在中國的銀行市場的持續(xù)發(fā)展，民生必須從傳統(tǒng)的國內(nèi)銀行模式向國際的標準和準則轉(zhuǎn)型業(yè)務重點：對公業(yè)務: 對于給銀行創(chuàng)造價值的客戶，民生銀行應通過行業(yè)的專業(yè)化、差異化的客戶體驗、量身定制的產(chǎn)品設(shè)計，有選擇地重點維護、發(fā)展客戶關(guān)系。同時，在全面衡量風險與收益的基礎(chǔ)上向中小企業(yè)客戶提供服務零售業(yè)務:民生銀行應通過統(tǒng)一管理的傳統(tǒng)零售產(chǎn)品，強化按揭業(yè)務、發(fā)展信用卡、同時嘗試進入私人理財市場，從而加速零售銀行業(yè)務規(guī)模的增長機構(gòu)/資金與資本市場業(yè)務: 民生銀行應該充分利用內(nèi)部和外部資金，在資金市場獲取高于市場水平的收益率，同時開發(fā)理

3、財產(chǎn)品以滿足日益增加的公司與零售客戶的理財需求內(nèi)部管理與基礎(chǔ)設(shè)施：民生銀行應從一個傳統(tǒng)的國內(nèi)銀行業(yè)務模式結(jié)構(gòu)，向國際標準與準則全面轉(zhuǎn)型 八大系統(tǒng) 核心業(yè)務系統(tǒng)改造 全面風險管理 業(yè)績管理/關(guān)鍵業(yè)績指標組織機構(gòu)設(shè)計，引進事業(yè)部概念民生銀行戰(zhàn)略重點回顧第4頁，共61頁。為達到上述目標，民生銀行必須快速轉(zhuǎn)向事業(yè)部結(jié)構(gòu)，并考慮由各項運營模式驅(qū)動因素組成的實際方案 業(yè)務單元結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 運營模式驅(qū)動因素主要運營模式驅(qū)動因素主要問題?民生銀行如何、何時可以從單一業(yè)務線管理轉(zhuǎn)型到跨業(yè)務線的管理？業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理民生銀行需要建立怎樣的管理思想和管理能力，以向真正以客

4、戶為中心的組織轉(zhuǎn)型？隨著產(chǎn)品和交付渠道的增加，民生銀行如何確?？蛻趔w驗的一致性？如何進行在有效的產(chǎn)品開發(fā)和管理的同時，不削弱對于本地市場和客戶需求的了解？隨著業(yè)務集中處理項目的推進，運營功能的過渡狀態(tài)和最終狀態(tài)是怎樣的， 對于未來的核心業(yè)務系統(tǒng)有什么影響？在向業(yè)務單元結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中，民生銀行如何加強管理和控制？民生銀行在什么時候需要開始全面風險管理？在哪一個階段全面風險管理可能實施？業(yè)務單元結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)型的基石 第5頁，共61頁。對于每一個運營模式驅(qū)動因素，民生銀行都需要作出如何協(xié)調(diào)、組織業(yè)務的選擇單一業(yè)務線橫跨所有業(yè)務線單一渠道管理產(chǎn)品交付獨立于渠道業(yè)務線當?shù)厝蟹稚⒄戏稚⒒屑墑e的集中化

5、戰(zhàn)略選擇全行單一風險管理全面風險管理運營模式驅(qū)動因素 戰(zhàn)略選擇運營模式驅(qū)動因素業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理第6頁，共61頁。相關(guān)的產(chǎn)品可以被歸入以不同客戶為中心來組織的業(yè)務線和業(yè)務單元，以提供更好的業(yè)務組合管理運營模式驅(qū)動因素業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理單一業(yè)務線橫跨所有業(yè)務線當前狀況評估民生銀行業(yè)務架構(gòu)為三級體系（總行- 分行-支行），沒有對任何業(yè)務線進行全面集中管理缺少對于跨業(yè)務線的協(xié)同效應的管理長期目標 在全行范圍內(nèi)集中管理各業(yè)務線，促進各業(yè)務線之間的協(xié)同靈活的運營模式，當業(yè)務復雜度提高時，可以發(fā)展或增加新的業(yè)務線短

6、期目標建立一些全行范圍的可以集中管理的業(yè)務線首先著重于擴大零售業(yè)務線的規(guī)模國際銀行行業(yè)范例研究國際領(lǐng)先的銀行注意依據(jù)細分客戶組織業(yè)務線，并給產(chǎn)品分類，促進各業(yè)務線之間的協(xié)同效應匯豐銀行： 4個基本的業(yè)務部門個人金融服務（零售）私人業(yè)務 (富?？蛻?商業(yè)銀行業(yè)務 (對公)對公業(yè)務，投資銀行與市場(公司客戶的產(chǎn)品開發(fā))花旗集團： 依據(jù)客戶細分和地理分布對業(yè)務進行劃分全球消費金融 (零售客戶)美邦 (美國私人客戶)全球企業(yè)及投資銀行全球資產(chǎn)管理花旗國際 (按地域分布的分行)民生銀行當前狀況國際銀行范例第7頁，共61頁。國際領(lǐng)先的金融機構(gòu)都采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)管理其各條業(yè)務線業(yè)務線管理全球消費金融全球企業(yè)及

7、投資金融全球資產(chǎn)管理全球交易服務美邦(私人客戶)資本市場及金融花旗國際資產(chǎn)管理花旗私人銀行人壽保險及年金消費金融消費 貸款信用卡企業(yè)及投資金融集團投資私人客戶及資產(chǎn)管理全球交易銀行企業(yè)銀行及證券資產(chǎn)及財富管理私人及企業(yè)客戶對公業(yè)務零售/個人業(yè)務對公業(yè)務零售業(yè)務來源：公司網(wǎng)站第8頁，共61頁。民生銀行應該通過主要的業(yè)務單元管理各業(yè)務線民生銀行應該按照零售業(yè)務和對公業(yè)務組織業(yè)務線，將不同類別的產(chǎn)品可以被分入不同的事業(yè)部各業(yè)務線在任一事業(yè)部下進行管理事業(yè)部內(nèi)部的業(yè)務線應該和其它業(yè)務線相協(xié)調(diào)，共同為事業(yè)部的整體績效表現(xiàn)負責各業(yè)務線擁有選擇發(fā)展業(yè)務的地點、分支行或其他類型的渠道的權(quán)利簡化產(chǎn)品組合，給予事

8、業(yè)部決定產(chǎn)品或渠道戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)力由于民生銀行擁有多條業(yè)務線，把這些業(yè)務線歸入兩大事業(yè)部下可以幫助銀行更好的管理業(yè)務的優(yōu)先度通過將控制權(quán)從分行轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，民生銀行可以更好的控制資源和投資的分配事業(yè)部下的業(yè)務線將幫助民生銀行改進相關(guān)產(chǎn)品的交叉銷售，提高績效，擴大較小的業(yè)務線的業(yè)務規(guī)模民生銀行2005年底運營模式驅(qū)動因素科爾尼建議：管理主要業(yè)務基本方法單一業(yè)務線橫跨所有業(yè)務線業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理第9頁，共61頁。領(lǐng)先銀行將客戶管理功能和目標細分客戶相匹配，并將這些功能歸入相關(guān)的事業(yè)部民生銀行的客戶管理 功能是分散的。功能存在于各分行，總行，或者特定銷售團

9、隊中長期目標 在事業(yè)部的總部建立專門的客戶管理功能客戶管理功能將被發(fā)展為更加專業(yè)化團隊短期目標協(xié)調(diào)和整合客戶管理功能在事業(yè)部內(nèi)開發(fā)客戶管理功能大部分銀行都將客戶管理功能和目標細分客戶相匹配客戶所有權(quán)存在于相應的事業(yè)部內(nèi)，零售客戶由零售事業(yè)部所有，而私人銀行業(yè)務則由富裕客戶部門所有匯豐銀行的個人金融服務事業(yè)部擁有自己的零售客戶管理功能恒生銀行在零售領(lǐng)域分別擁有富?？蛻艄芾韴F隊和大眾客戶管理團隊，分別側(cè)重于不同的零售客戶區(qū)間對公業(yè)務的客戶關(guān)系應依靠客戶經(jīng)理進行管理，依據(jù)行業(yè)或公司規(guī)模進行劃分業(yè)務線全行運營模式驅(qū)動因素民生銀行當前狀況國際銀行范例業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管

10、理風險管理當前狀況評估國際銀行行業(yè)范例研究第10頁，共61頁。領(lǐng)先的銀行在總行層面集中維護其客戶資源分支行網(wǎng)絡(luò)與區(qū)域經(jīng)理辦公室零售銀行香港總行知識管理部市場營銷部富?？蛻艄芾泶蟊娍蛻艄芾礓N售管理部直接融資部存款產(chǎn)品部零售運營消費融資Retail Services and Sales零售銀行部示例評價香港市場上的領(lǐng)先銀行在其業(yè)務單元/事業(yè)部總部之下設(shè)立專門的客戶管理職能為增強對客戶細分的側(cè)重，銀行設(shè)立了兩個單獨的客戶管理單元: 大眾客戶管理和富?？蛻艄芾恚瑥亩鼮樽匀绲叵虿煌目蛻魠^(qū)間提供相應水平的客戶服務客戶的信息是集中管理的客戶管理職能與渠道管理、產(chǎn)品管理等相互獨立，以更好地實現(xiàn)以客戶為中心

11、的理念分支行與網(wǎng)點沒有客戶資源的所有權(quán)來源：公司網(wǎng)站第11頁，共61頁。民生銀行應該集中維護其客戶信息，客戶的資源所有權(quán)應屬于各個事業(yè)部客戶所有權(quán)屬于各事業(yè)部總部，在各業(yè)務線層面之上，但并不由總行整體維護客戶信息應該從各分行和其它途徑轉(zhuǎn)入一個集中的部門事業(yè)部總部下，建立客戶管理部門，訪問，分析和報告對客戶信息的有價值的發(fā)現(xiàn)信息也將轉(zhuǎn)入各事業(yè)部下的產(chǎn)品開發(fā)部門，以便進行以客戶為中心的產(chǎn)品開發(fā)客戶信息是事業(yè)部進行業(yè)務規(guī)劃和掌控業(yè)務發(fā)展的重要工具和決策來源，以改進各業(yè)務線的管理控制客戶組成，人口統(tǒng)計和需求變化等信息的共享將促進事業(yè)部下各業(yè)務線的協(xié)同效應由于公司和零售客戶的需求差異很大，兩大事業(yè)部之間

12、的信息共享不存在顯著的協(xié)同效應客戶信息將會是各事業(yè)部下的 產(chǎn)品、渠道 和運營部門管理業(yè)務的有力工具，來開發(fā)、設(shè)計以客戶為中心的產(chǎn)品和服務運營模式驅(qū)動因素科爾尼建議：集中維護基本方法民生銀行2005年底事業(yè)部全行業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理第12頁，共61頁。大多數(shù)銀行會對多種渠道進行協(xié)調(diào)，并整合渠道管理，給客戶帶來一致性的服務民生銀行已經(jīng)開發(fā)和具備了各類銷售渠道，但是渠道的管理是分散的，沒有有效的協(xié)調(diào)，存在結(jié)構(gòu)性的不平衡長期目標協(xié)調(diào)不同渠道，使客戶在各種渠道上獲得便捷的一體化的服務充分利用各種渠道，形成整合的渠道銷售能力短期目標增強不同渠道的協(xié)調(diào)能力避免渠道

13、間競爭改善渠道功能，特別是網(wǎng)上銀行渠道和自助柜員機等大部分國際領(lǐng)先的銀行都將多渠道視為分銷和交付功能的必要組成部分銀行業(yè)的領(lǐng)先業(yè)者都進行不同程度的渠道整合，以獲得更好的業(yè)績渠道整合的目標是避免孤立的渠道管理和集團內(nèi)部渠道間競爭富國銀行使用多種渠道增加了客戶獲得服務和銀行銷售的便捷性匯豐銀行的目標則不只限于協(xié)調(diào)，而是試圖整合不同渠道的管理，其采用的方法就是調(diào)整其渠道激勵方案單一渠道管理產(chǎn)品交付獨立于渠道運營模式驅(qū)動因素民生銀行當前狀況國際銀行范例業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理當前狀況評估國際銀行行業(yè)范例研究第13頁，共61頁。成功的渠道和交付管理具有靈活性，客戶

14、可以選擇“何時、何地、以何種方式”獲得服務分支行ATM機電話銀行 (每年電話數(shù)，百萬)網(wǎng)上銀行 (每年登錄數(shù)，百萬)向客戶提供多種選擇，增加服務便捷程度對渠道進行整合，更好的服務客戶客戶可以獲得自己所有的賬戶信息：實時的任何時間 (如7天24小時)在任何地點，均可通過電話或網(wǎng)絡(luò)獲取來源：富國銀行2003年度報告渠道與交付第14頁，共61頁。民生銀行應在總行層面協(xié)調(diào)管理不同事業(yè)部的渠道發(fā)展規(guī)劃對公和零售業(yè)務的事業(yè)部采取不同的渠道戰(zhàn)略，以滿足各自不同的需求。將建立渠道管理部門以協(xié)調(diào)各事業(yè)部的需求渠道管理事業(yè)部可以集中到全行層面，或者在零售事業(yè)部下，但仍然同時滿足兩個事業(yè)部的需求渠道管理將涵蓋替代性

15、渠道的管理，如電話銀行，網(wǎng)上銀行和手機銀行。該部門也將被定位于一個成本中心，而不是一個電子銀行事業(yè)部（利潤中心）由于市場條件和資本金的制約，渠道仍然將由對公和零售事業(yè)部共同使用銀行將設(shè)立一個集中協(xié)調(diào)的機構(gòu)，管理不同事業(yè)部的需求，并找出平衡各方需求的方案對于零售事業(yè)部來獲取新的零售客戶而言，渠道變得日益重要，將渠道部門置于零售事業(yè)部下將會更好的與渠道的最大用戶的利益保持一致替代渠道定位于成本中心而不是利潤中心，可以將可能的渠道沖突降到最小，改進服務水平，避免管理重心從渠道功能偏離運營模式驅(qū)動因素科爾尼建議：集中協(xié)調(diào)基本方法民生銀行2005年末單一渠道管理產(chǎn)品交付獨立于渠道業(yè)務線管理客戶管理渠道與

16、交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理第15頁，共61頁。民生銀行當前的產(chǎn)品管理是分散化的，而其它國際領(lǐng)先的銀行則采用集中方式當?shù)厝鄙偌械漠a(chǎn)品生產(chǎn)功能，以協(xié)調(diào)各方努力不同分行有時可能會同時開發(fā)產(chǎn)品，導致了資源和精力的重復長期目標民生銀行需要在全行范圍內(nèi)進行產(chǎn)品開發(fā)和管理，以更好的進行協(xié)調(diào)允許不同地域的產(chǎn)品創(chuàng)新，但必須集中管理新產(chǎn)品的開發(fā)短期目標建立事業(yè)部的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)功能加強各事業(yè)部和分行間的溝通，以更好的進行協(xié)調(diào)大部分國際領(lǐng)先的銀行都在全行范圍內(nèi)進行產(chǎn)品管理、設(shè)計和生產(chǎn)銀行將產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)與分銷工作分離，以增進專業(yè)化三個顯著特點：新產(chǎn)品的審批是集中進行監(jiān)督和評估的產(chǎn)品開發(fā)和管理功能屬于

17、各個事業(yè)部（如匯豐銀行個人金融部負責零售產(chǎn)品的開發(fā)）針對需要特殊技能的產(chǎn)品，可以成立專門的產(chǎn)品生產(chǎn)附屬機構(gòu)（如法國興業(yè)銀行在集團內(nèi)部成立產(chǎn)品生產(chǎn)附屬機構(gòu)）全行運營模式驅(qū)動因素民生銀行當前狀況國際銀行范例業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理當前狀況評估國際銀行行業(yè)范例研究第16頁，共61頁。針對產(chǎn)品管理，一些金融機構(gòu)構(gòu)建了管理和開發(fā)產(chǎn)品的專門功能典型零售業(yè)務價值鏈- 2002年法國 -來演：科爾尼公司分析從歷史上看，零售業(yè)務已經(jīng)發(fā)展出渠道銷售和產(chǎn)品生產(chǎn)的不同業(yè)務活動產(chǎn)品設(shè)計管理功能和銷售分銷功能是相分離的80年代 : 創(chuàng)造了單獨的資產(chǎn)負債管理利潤中心和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格等概

18、念零售業(yè)務模式法國興業(yè)銀行分銷客戶關(guān)系管理吸引新客戶保持原有客戶基礎(chǔ)生產(chǎn)的銷售率和設(shè)備使用率分銷渠道管理分行網(wǎng)絡(luò)呼叫中心互聯(lián)網(wǎng)郵件內(nèi)營生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品處理中臺平臺后臺平臺包括資產(chǎn)負債管理的財務管理范圍資產(chǎn)負債表產(chǎn)品 (存款與貸款)銀行業(yè)務服務綜合銀行業(yè)務傳統(tǒng)的業(yè)務模式興業(yè)銀行價值鏈產(chǎn)品設(shè)計與 產(chǎn)品管理生產(chǎn)產(chǎn)品分銷與售后服務客戶客戶零售業(yè)務主要活動，與客戶的接口界面內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格產(chǎn)品管理第17頁，共61頁。通過集中產(chǎn)品管理，并設(shè)置產(chǎn)品專家，客戶關(guān)系經(jīng)理可以更側(cè)重于銷售產(chǎn)品產(chǎn)品專門子公司興業(yè)資產(chǎn)管理Sogecap資產(chǎn)管理共同基金人壽保險災害保險SogessurLa Mondiale零售業(yè)務營銷部戰(zhàn)略

19、營銷依據(jù)客戶市場進行組織依據(jù)客戶細分定義目標產(chǎn)品范圍依據(jù)客戶細分制定銷售目標和預算（使用客戶關(guān)系管理工具）運營營銷組織銷售活動和促銷運營支持更新產(chǎn)品信息更新流程零售業(yè)務渠道網(wǎng)絡(luò)客戶工作站中的產(chǎn)品應用工具更新流程與子公司的后臺相連接銷售人員培訓：零售業(yè)務培訓師子公司培訓師來源：科爾尼公司訪談，對分行的訪問第18頁，共61頁。民生銀行應在總行進行產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理，分支行起支持作用各事業(yè)部下的產(chǎn)品開發(fā)部門將依據(jù)不同的業(yè)務戰(zhàn)略重心設(shè)計產(chǎn)品和服務鼓勵當?shù)胤中械墓芾韴F隊產(chǎn)生新創(chuàng)意，并提交簡單的新產(chǎn)品提議，或通過建議計劃，收集產(chǎn)品創(chuàng)意對公業(yè)務的新創(chuàng)意將體現(xiàn)當?shù)氐氖袌鲋R，而零售業(yè)務的新創(chuàng)意將更加標準化啟動

20、新產(chǎn)品的決策將在總行作出，而新產(chǎn)品系統(tǒng)開發(fā)，運營手冊制定，培訓材料和促銷活動都將集中進行協(xié)調(diào)。產(chǎn)品業(yè)績的監(jiān)控也將集中化管理在全行范圍內(nèi)考慮各產(chǎn)品的戰(zhàn)略優(yōu)先度，從而改進戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性產(chǎn)品開發(fā)部門將加強專業(yè)化，以及知識的積累和轉(zhuǎn)移由于市場需求的區(qū)域差異的存在，鼓勵當?shù)禺a(chǎn)品知識的共享將有助于民生銀行更快對市場需求做出反應對公和零售業(yè)務有不同的業(yè)務特色，也有不同程度的客戶化需求集中進行所有決策和部分后臺工作，能更好的控制和協(xié)調(diào)業(yè)務，以及更快的在各區(qū)域間共享新產(chǎn)品集中化管理使全行范圍的產(chǎn)品績效追蹤建立在可比較的基礎(chǔ)上運營模式驅(qū)動因素科爾尼建議： 集中協(xié)調(diào)基本方法民生銀行2005年底當?shù)厝袠I(yè)務線管理客

21、戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理第19頁，共61頁。通用的運營處理功能都已經(jīng)進行整合，并從前臺中分離出去，提高了效率和規(guī)模經(jīng)濟和大部分中國銀行一樣，運營處理是分散在當?shù)刂泻头中兄械拈L期目標整合和集中運營處理，提高效率可以采用處理與服務的觀念，提供第三方服務短期目標將處理整合至區(qū)域中心，提高效率重新安排運營人員在分行安排更多的資源今年醒銷售而不是處理大部分領(lǐng)先的銀行都整合和集中它們的運營處理，并通過專門團隊或部門監(jiān)督處理它們試圖將不直接面對客戶的處理流程從前臺分離出去各銀行有不同的發(fā)展階段部分銀行將運營歸入各事業(yè)部，如恒生銀行將零售業(yè)務運營歸入零售事業(yè)部部分銀行將運營處理整

22、合到一個運營部門，如永亨銀行，臺新銀行部分銀行制定了集中的處理與服務方案，以提高第三方的服務，如通用電氣金融服務公司分散整合運營模式驅(qū)動因素民生銀行當前狀況國際銀行范例業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理當前狀況評估國際銀行行業(yè)范例研究第20頁，共61頁。大型銀行機構(gòu)都在努力整合處理設(shè)施，以達到各自不同的目的整合外包共用設(shè)施離岸花旗銀行希望完全或部分合并兩個對公業(yè)務部門-新興市場部和全球關(guān)系業(yè)務部大通曼哈頓選擇 Siebel 銷售套件和Siebel呼叫中心，將其分散在全球的員工聯(lián)系在一起，改進了客戶關(guān)系Need an exampleNeed an example銀行

23、處理管理周期New Page第21頁，共61頁。在法規(guī)允許、民生內(nèi)部能力可以達到的領(lǐng)域，應該開始整合部分后臺操作流程分散整合將運營功能從會計部門中分離出去，建立總行級別的運營管理部門將運營功能從前臺中分離出去，重新設(shè)計前臺柜員的工作流程，使柜員的工作更加側(cè)重客戶服務和客戶銷售分析、確認在分行或總行級別的流程整合機會建立區(qū)域性或全國性的處理中心，處理整合后的流程作為成本中心，成本削減和效率提高等關(guān)鍵績效指標將被應用于運營部門以監(jiān)控整合的效果通過設(shè)立一個專門管理流程處理的有效性和確認效率改進機會的部門，將更有利于民生銀行發(fā)現(xiàn)顯著的成本削減機會前臺柜員不再進行后臺活動，客戶服務水平將得到改進由于市場

24、監(jiān)管和資源的約束，需要整合的流程應該通過審慎的考慮和逐步試點完成處理中心應獨立于分行或事業(yè)部，從而推動分行和事業(yè)部的工作更側(cè)重于銷售，產(chǎn)品開發(fā)和客戶服務運營模式驅(qū)動因素科爾尼建議：部分整合基本方法民生銀行2005年底業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理第22頁，共61頁。集中全行范圍的內(nèi)控功能，并垂直的貫穿整個組織由于分行具有二級法人資格，都承擔各自的內(nèi)控管理功能長期目標開發(fā)全行范圍和集中的內(nèi)控管理致力于達到集中的內(nèi)控功能，以更好的進行治理和決策支持短期目標對財務的匯報線和財務分析功能進行全行范圍的整合建立全行范圍內(nèi)的績效評估能力，獎勵組織所期望的行為和結(jié)果內(nèi)控功能

25、集中化，并貫穿整個銀行內(nèi)控功能位于總部而不在各個分行內(nèi)大部分國際領(lǐng)先的銀行都建立了集中的全面的內(nèi)控部門瑞士銀行將人力資源財務、財務、會計、合規(guī)以及法律等內(nèi)控功能歸入對公業(yè)務中心德意志銀行也具有類似的功能設(shè)計分散化全行范圍的集中化運營模式驅(qū)動因素民生銀行當前狀況國際銀行范例業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理當前狀況評估國際銀行行業(yè)范例研究第23頁，共61頁。國際領(lǐng)先的銀行都在迅速對財務功能的組建方式進行改造Leading companies are rapidly changing how they organize the Finance functions目的明

26、晰追求卓越規(guī)模收益注重股東價值與客戶保持一致基于團隊的組織基于價值的激勵能力利用非運營整合市場的全球化行業(yè)結(jié)構(gòu)的聚合產(chǎn)品生命周期的縮短重新定義工作動機和動力現(xiàn)金流競爭力產(chǎn)生的壓力的增長業(yè)務驅(qū)動因素組織責任新的組織原則The Finance function, 作為組織的一種內(nèi)控功能，將遵循新的組織原則，更加強調(diào)利用組織的能力和整合活動達到規(guī)模經(jīng)濟，并最大化股東價值示例New Page第24頁，共61頁。民生在組織內(nèi)控，尤其是設(shè)定標準和政策方面應加強垂直管理分散化全行集中化與內(nèi)控功能相關(guān)的高層決策和政策制定功能，如人力資源，財務，審計，都將得到整合，并從部門級別自上而下分配事業(yè)部將得以在授權(quán)范圍

27、內(nèi)，行使部分的業(yè)務掌控權(quán)利，使業(yè)務發(fā)展目標和內(nèi)部資源分配更好的保持一致與內(nèi)控相關(guān)的信息管理將被加以整合，以提供即時的、更新的銀行后臺能力和問題的全面信息內(nèi)控對于銀行的健康穩(wěn)定增長至關(guān)重要，需要銀行從全局角度做出決策然而，為了促進業(yè)務增長，并盡快達到業(yè)務規(guī)模，民生銀行需要將部分內(nèi)控權(quán)力下放到事業(yè)部，如招聘，激勵機制的設(shè)計等，其前提是符合銀行的整體戰(zhàn)略指導方針為了在權(quán)力下放的同時，仍然能把握整體業(yè)務情況，內(nèi)部審計和信息管理對銀行進行實時的持續(xù)的業(yè)務監(jiān)控是至關(guān)重要的運營模式驅(qū)動因素科爾尼建議：部分集中控制基本方法民生銀行2005年底業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理第2

28、5頁，共61頁。國際領(lǐng)先的銀行都采用整體方案管理風險，并積累專門知識，以處理特定業(yè)務線的風險單一風險全面風險管理運營模式驅(qū)動因素民生銀行當前狀況國際銀行范例業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理當前狀況評估國際銀行行業(yè)范例研究風險控制功能沒有整合，風險管理主要側(cè)重于信貸風險控制長期目標逐漸增加風險控制工具和數(shù)據(jù)庫依據(jù)業(yè)務組合的改變，增強專業(yè)知識和專門化技能短期目標建立綜合風險管理功能八大系統(tǒng)的風險管理系統(tǒng)將在2004年推廣最緊要的問題是訓練員工適應新的風險管理方案和結(jié)構(gòu)國際領(lǐng)先的銀行都具有綜合風險管理方案，并構(gòu)建了專門風險管理功能，以適應業(yè)務線的特別需要具有相當規(guī)模零

29、售借貸業(yè)務的銀行應該建立專門的零售信貸風險管理部門瑞士銀行的對公業(yè)務中心同樣也指導部門內(nèi)部的風險管理部分銀行在事業(yè)部內(nèi)擁有針對特定風險的專門風險管理團隊。例如恒生銀行零售業(yè)務部擁有針對客戶財務的信貸風險管理團隊第26頁，共61頁。例如，許多國際領(lǐng)先的銀行都選擇組建集中的風險管理功能，監(jiān)督各種類型的銀行風險所研究的銀行 所獲得的主要經(jīng)驗 風險管理和信貸管理是所有國際領(lǐng)先的銀行對公業(yè)務的兩種核心的集中功能所有國際上的大銀行都在對公業(yè)務中心擁有集中的風險和信貸管理功能大銀行選擇分離或者整合風險管理和信貸管理功能我們選擇了整合風險和信貸管理功能，以更好的發(fā)現(xiàn)銀行的風險，并提高全行對風險的關(guān)注程度 組織

30、可以在開發(fā)過程的早期采取控制者模式，并在長期中轉(zhuǎn)向合作者模式合作者模式中，風險監(jiān)測的責任屬于風險管理部門，而風險控制和評估的責任將下放到業(yè)務部門第27頁，共61頁。民生應該通過主要風險類別管理銀行風險，并在將來逐漸向全面風險管理過渡單類風險全面風險管理科爾尼建議：按主要風險類別基本方法運營模式驅(qū)動因素業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理建立集中的風險管理功能，任命首席風險官，監(jiān)督各種類型的風險市場風險和運營風險將由各個部門經(jīng)理管理，但向同一首席風險官報告風險管理功能將會垂直整合，并獨立于分行和事業(yè)部進行管理風險政策和績效評估將由集中的風險管理部門完成風險管理信息也將

31、出自集中的風險信息和數(shù)據(jù)倉庫當前的信息和商業(yè)數(shù)據(jù)尚不能支持真正全面風險管理； 然而，將它們聚合在一起管理，將為未來主要風險類型之間的綜合管理建立基礎(chǔ)首席風險官對銀行的風險組合具有全面的了解，在得到風險管理委員會的領(lǐng)導下，收息風險官負責做出全局性的風險相關(guān)決策 風險管理相對分行和事業(yè)部的獨立性，將有助于改進銀行內(nèi)部的相互制衡機制一旦信息和風險相關(guān)的數(shù)據(jù)資料積累完成，民生銀行可以開始全面風險管理的實踐民生銀行2005年底第28頁，共61頁。通過各項運營模式驅(qū)動因素分析民生需要在 不同的運營模式中作出選擇運營模式驅(qū)動因素業(yè)務線管理客戶管理渠道與交付管理產(chǎn)品管理運營處理內(nèi)控管理風險管理集中協(xié)調(diào)部分整合

32、集中協(xié)調(diào)集中維護主要業(yè)務部分集中控制1. “保持現(xiàn)狀”2. “趕上”3. “躍進”運營模式驅(qū)動因素 民生的期望主要風險種類單一業(yè)務線單一渠道管理業(yè)務線當?shù)胤稚⒎稚⒒瘑我伙L險管理橫跨所有業(yè)務線產(chǎn)品交付獨立于渠道全行整合全行級別的集中化全行全面風險管理全面的躍進式的方式未必是最理想的。集中改善某些重要的驅(qū)動因素，即可取得相當?shù)某晒Φ?9頁，共61頁。目標運營模式將為民生銀行打下業(yè)務發(fā)展的基礎(chǔ)，推動規(guī)模增長和國際化進程目標銀行運營模式中國民生銀行 目標運營模式商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理 (客戶/渠道與產(chǎn)品信息)業(yè)務線 2業(yè)務線業(yè)務線 1內(nèi)部控制與管理技術(shù)與運營基礎(chǔ)設(shè)施渠道與交付 管理業(yè)務線管理工具與引擎客戶

33、管理與 細分產(chǎn)品工廠運營流程風險管理第30頁，共61頁。目標運營模式將為民生銀行打下業(yè)務發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，從而提高銀行的競爭力銀行目標運營模式 主要特點渠道和交付管理全行范圍內(nèi)橫跨所有渠道的客戶服務解決方案，根據(jù)銀行的競爭定位，確保在所有接觸點上客戶體驗的質(zhì)量和一致性產(chǎn)品工廠依據(jù)業(yè)務線，利用本地知識，在全行范圍內(nèi)的民生銀行和第三方產(chǎn)品的開發(fā)和管理，并允許客戶化以維持產(chǎn)品靈活性運營流程全行范圍內(nèi)集中的運營處理管理，以提高效率，服務水平和生產(chǎn)率，并根據(jù)當?shù)匦枨箝_發(fā)解決方案內(nèi)控管理將不同的內(nèi)控功能集中至總部，以提供有效的協(xié)調(diào)，并全面掌握銀行的業(yè)績表現(xiàn)情況智能與數(shù)據(jù)管理集中化的客戶、產(chǎn)品、運營數(shù)據(jù)收集與

34、錄入，以更好掌控業(yè)務；加強產(chǎn)品的定制并更有效地調(diào)配資源與資金業(yè)務組合管理管理細分客戶群，協(xié)調(diào)產(chǎn)品及服務，交付到以客戶為中心的各業(yè)務線風險管理全行范圍內(nèi)集中、綜合管理各種不同類型的風險，并隨業(yè)務線的發(fā)展，積累專門知識客戶管理和細分全行范圍內(nèi)對客戶進行集中管理，向各業(yè)務線提供可靠的數(shù)據(jù)和分析工具，實現(xiàn)全行范圍的銷售能力提升第31頁，共61頁。業(yè)務線管理關(guān)系到如何系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)性地提供與需求相應的產(chǎn)品和服務A. 業(yè)務線管理業(yè)務線管理全行范圍內(nèi)產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略管理和組織，以滿足客戶的需求相關(guān)的產(chǎn)品和服務被歸入不同的戰(zhàn)略事業(yè)部，以更好的定位和尋找客戶理想的目標運營模式可以幫助銀行在業(yè)務復雜度上升或新機會出

35、現(xiàn)時，向民生銀行提供增添新業(yè)務線或重構(gòu)事業(yè)部所需的靈活性商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理 (客戶/渠道與產(chǎn)品信息)業(yè)務線 2業(yè)務線業(yè)務線 1技術(shù)與運營基礎(chǔ)設(shè)施渠道與交付管理業(yè)務線管理工具與引擎客戶管理與細分產(chǎn)品工廠運營流程ABCDFGE風險管理H內(nèi)部控制與管理第32頁，共61頁?？蛻艄芾砼c細分通過有效的客戶信息分析與管理來維護客戶關(guān)系B. 客戶管理與細分客戶管理與細分全行范圍內(nèi)對客戶進行集中管理，向各業(yè)務線提供可靠的數(shù)據(jù)和分析工具，促進全行范圍內(nèi)銷售能力的提升依據(jù)客戶的需要和特性，對客戶進行細分，使得各業(yè)務線可以和客戶更加接近，并開發(fā)以客戶為中心的產(chǎn)品客戶細分客需要從粗放的方式改進為更加精細的方式商業(yè)信息與

36、數(shù)據(jù)管理 (客戶/渠道與產(chǎn)品信息)業(yè)務線 2業(yè)務線業(yè)務線 1技術(shù)與運營基礎(chǔ)設(shè)施渠道與交付管理業(yè)務線管理工具與引擎客戶管理與細分產(chǎn)品工廠運營流程ABCDFGE風險管理H內(nèi)部控制與管理第33頁，共61頁。在渠道交付管理方面，應確保客戶在各個渠道和接觸點上獲得一致性的服務C. 渠道與交付管理渠道與交付管理商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理 (客戶/渠道與產(chǎn)品信息)業(yè)務線 2業(yè)務線業(yè)務線 1技術(shù)與運營基礎(chǔ)設(shè)施渠道與交付管理業(yè)務線管理工具與引擎客戶管理與細分產(chǎn)品工廠運營流程ABCDFGE風險管理H內(nèi)部控制與管理全行范圍內(nèi)橫跨所有業(yè)務渠道的客戶服務解決方案，根據(jù)銀行的競爭定位，確保在所有接觸點上客戶體驗的質(zhì)量和一致性給予

37、客戶“何時、何地、以何種方式”接受服務的自由設(shè)計新渠道，以幫助民生銀行創(chuàng)造性地解決分行數(shù)目有限的限制將渠道的交付成本和細分客戶的獲利潛力相匹配第34頁，共61頁。產(chǎn)品工廠指協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)、監(jiān)控產(chǎn)品風險的職能D. 產(chǎn)品工廠產(chǎn)品工廠依據(jù)業(yè)務線，利用本地知識，在全行范圍集中民生銀行和第三方產(chǎn)品的開發(fā)和管理，并允許本地客戶化以維持產(chǎn)品的靈活性確?，F(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的正確定價重點管理新產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)指導新產(chǎn)品的開發(fā)和審批流程，控制新產(chǎn)品的風險商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理 (客戶/渠道與產(chǎn)品信息)業(yè)務線 2業(yè)務線業(yè)務線 1技術(shù)與運營基礎(chǔ)設(shè)施渠道與交付管理業(yè)務線管理工具與引擎客戶管理與細分產(chǎn)品工廠運營流程ABCDFGE

38、風險管理H內(nèi)部控制與管理第35頁，共61頁。運營流程管理旨在改進操作流程的效率和生產(chǎn)率E.運營流程運營流程全行范圍內(nèi)集中的運營處理管理，通過精簡，整合，集中或流程再造，提高效率，減少運營風險，控制運營成本水平服務水平和生產(chǎn)率，根據(jù)當?shù)匦枨箝_發(fā)解決方案運營處理管理必須能夠開發(fā)或再造運營處理流程，以支持新產(chǎn)品開發(fā)和增加新的事業(yè)部運營流程管理必須在更高的效率和滿足本地需求之間做出平衡商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理 (客戶/渠道與產(chǎn)品信息)業(yè)務線 2業(yè)務線業(yè)務線 1技術(shù)與運營基礎(chǔ)設(shè)施渠道與交付管理業(yè)務線管理工具與引擎客戶管理與細分產(chǎn)品工廠運營流程ABCDFGE風險管理H內(nèi)部控制與管理第36頁，共61頁。商業(yè)信息與

39、數(shù)據(jù)管理設(shè)在總行層面以確保對于銀行業(yè)務表現(xiàn)的全面了解F. 商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理民生銀行應該集中化客戶、產(chǎn)品與運營數(shù)據(jù)的錄入采集與維護在總行層面應設(shè)立商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理職能信息的集中管理有助于民生通過比較各個業(yè)務單元和產(chǎn)品的業(yè)績來更好地掌控銀行整體業(yè)務表現(xiàn)從一個集中化的來源進行數(shù)據(jù)分析將幫助銀行更好地支持個性化的產(chǎn)品開發(fā)，從而改善銀行投資和資源分配的有效性商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理 (客戶/渠道與產(chǎn)品信息)業(yè)務線 2業(yè)務線業(yè)務線 1技術(shù)與運營基礎(chǔ)設(shè)施渠道與交付管理業(yè)務線管理工具與引擎客戶管理與細分產(chǎn)品工廠運營流程ABCDFGE風險管理H內(nèi)部控制與管理第37頁，共61頁。合規(guī)性管理、財務報

40、告與績效管理等職能是全行性，因而相關(guān)的內(nèi)部控制管理應該是集中化的G. 內(nèi)部控制與管理內(nèi)部控制與管理內(nèi)控管理支持全行范圍內(nèi)績效監(jiān)測和決策等高層管理，并向股東和投資人提供良好的公司治理結(jié)構(gòu)信息內(nèi)控管理功能需要進行集中，以提供全面管理并貫穿銀行從前臺到后臺的運營內(nèi)控管理功能集中的同時仍需要特定部門進行相應處理，如會計、財務、人力資源和合規(guī)性審查等商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理 (客戶/渠道與產(chǎn)品信息)業(yè)務線 2業(yè)務線業(yè)務線 1技術(shù)與運營基礎(chǔ)設(shè)施渠道與交付管理業(yè)務線管理工具與引擎客戶管理與細分產(chǎn)品工廠運營流程ABCDFGE風險管理H內(nèi)部控制與管理第38頁，共61頁。應采用全面風險管理，對銀行的整體性風險和各大類風

41、險有一個完整的認識H.風險管理風險管理應該建立風險管理部門，從集中的角度把握主要的銀行風險，包括信貸，市場和運營風險全行商業(yè)智能和數(shù)據(jù)管理設(shè)施開發(fā)的工具與引擎將提供銀行高層管理者進行風險管理決策所需的信息輸入采用整合的風險管理功能，首先側(cè)重于管理主要的風險，然后開發(fā)全面的風險管理能力商業(yè)信息與數(shù)據(jù)管理 (客戶/渠道與產(chǎn)品信息)業(yè)務線 2業(yè)務線業(yè)務線 1技術(shù)與運營基礎(chǔ)設(shè)施渠道與交付管理業(yè)務線管理工具與引擎客戶管理與細分產(chǎn)品工廠運營流程ABCDFGE風險管理H內(nèi)部控制與管理第39頁，共61頁。Table of Contents Target Operating Model for Minsheng

42、 Business Outlook and Target Business & IT Capabilities Upcoming Structural Changes Transformation Roadmap第40頁，共61頁。Table of Contents Target Operating Model for Minsheng Business Outlook and Target Business & IT Capabilities Upcoming Structural Changes Transformation Roadmap第41頁，共61頁。Minsheng busine

43、ss transformation will focus on four key themes Transformation Themes and Proposed ActionsFor DiscussionTransformation Themes Proposed Initial Structural Changes Gradually Take Away Power from Branch Managers Focus Branches and Business Dept. on Sales and Customer Service Enhance Bank-wide Governanc

44、e and ControlEnable Customer-centric Business ModelComments Force changes of peoples mindset and behaviour through defined processes Change the way how branch managers operate branches to transition branches to channelSeparate front and back office to lay down foundation of transitioning to BU struc

45、ture Institutionalize data and customer management discipline and practice Establish centralized operations processing function Pilot product factory concept Formalize intelligence and data management practiceInstitutionalize customer management discipline 第42頁，共61頁。To transform the business, Minshe

46、ng should start with 4 key structural changesInitial Focus of Structural ChangesThe following pages will discuss each of the structural changes in details 3. Formalize Intelligence and Data Management Practice2. Pilot Product Factory Concept1. Establish Centralized Operations Processing Function4. I

47、nstitutionalize Customer Management DisciplineSet-up operations department at HQ levelInitial centralization/consolidation of corporate banking processesForm retail banking processing unitForm retail banking product development group at HQ levelForm pilot corporate banking product development group

48、at HQ level for common bank-wide products, with coordination and support from branch groups Form data management function at the BU levelLiaison between BU and IT data management function Responsible for identification of data needs and business data analysis Form customer management function at the

49、 BU levelForm support groups at branches for coordination of customer acquisition and service initiatives Proposed Initial Structural Changes Comments Proposed TimingQ4, 2004Q2, 2005 Q1, 2005Q4, 2004 Q4, 2004Q4, 2004Q4, 2004第43頁，共61頁。Centralized operations function should be established to focus on

50、consolidation opportunity identification Examine process consolidation opportunities Establish regional / national processing centers Separate operations function from Accounting and establish Operations function at HQSeparate operations from front office As a cost center, key performance indicators

51、 in terms of cost reduction and efficiency improvement will be applied to the Operations Dept.BenefitsFree up front office / branch people to focus on sales and customer serviceImproved operational efficiency and reduced processing cost through automation, standardization and economies of scaleReduc

52、ed operational risks by less human interfereProvide foundation for setting up BU structure by separating operations from salesKey ConsiderationsHow to satisfy requirements of regulatory reporting at branch level?How to manage the risk of branch managers feeling being taken away power? How to align c

53、entralization activities with core banking implementation?Recommended ChangesStructural Change 1 Establish Centralized Operations Processing Function第44頁，共61頁。Processes will be consolidated and transferred from front end to back officeOperationsSales/ Servicing/ Marketing/ CreditOperations Servicing

54、/ Marketing/ CreditPrior To Consolidation And TransfersFuture State After ConsolidationBranch FocusKey Back-office ActivitiesOutward clearingInterbranch check clearingCounter transactionsGeneral admin and filingInterbank check clearingLoan administrationTelephone callsBulk check depositCollectionsAp

55、provalsIn-active accounts follow-upAudit confirmationsInward return check processingTrade processingRemittance operationsCredit pre-approval activitiesOutward clearing Interbranch check clearingCounter transactionsGeneral admin and filingRoles and responsibilities to be moved to headquarters第45頁，共61

56、頁。Business units will be freed up from operational activities to focus on business activities Loan ProductsSavings , Deposits and InvestmentsPayments, Cards and Remittance ServicesElectronic BankingCurrent Scope of Business DepartmentsProposed Movement to Operational UnitFocus of Future Business Uni

57、tsBusiness Planning and DevelopmentSales and Marketing Product Management Customer Analysis and ServicePerformance ManagementCentralized Operation Unit, and processing centres at headquarter/ branch levelOperational activitiesOrigination and transactions CollectionsProcess loan disbursementsDevelop

58、product specificationDesign product strategies and plansAnalyze product and customer profitabilityOrigination and transactionsSystem implementationStandard customer enquiries and servicesCustomer segmentation and product designProfitability analysis and business case developmentProcessingATM locatio

59、nsConnection with 3rd partiesMarket trend analysis and product developmentProfitability analysis Performance analysisOnline transactions processing System maintenance Product DevelopmentCustomer behavior analysisBusiness CaseIllustrative 第46頁，共61頁。As the first step, opportunities identified by back

60、office consolidation project can be utilized as the pilot to consolidate some corporate banking processes To Be ConfirmedProcess (Corporate Banking)Settlement ProcessingFinancial Advisory ProcessingCust. Database AdminDisbursement ProcessingLoans ProcessingCustody/Trust Process.Call Center Operation