物業(yè)公司績效考核與薪酬體系設(shè)計方案ppt課件

1、某某物業(yè)公司績效考核與薪酬體系設(shè)計方案1績效管理的目的運(yùn)營規(guī)劃目的將員工的任務(wù)活動與組織的目的聯(lián)絡(luò)起來。某某物業(yè)規(guī)劃經(jīng)過績效管理體系落實(shí)到個人，當(dāng)組織目的發(fā)生變化的時候，組織所期望的結(jié)果、行為以及員工的特征需求隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。管理目的組織在多項管理決策中都要運(yùn)用到績效管理信息尤其是績效評價的信息：薪資管理加薪?jīng)Q策、提升決策、保管-解雇決策、暫時解雇、對個人績效的成認(rèn)等。開發(fā)目的對員工進(jìn)展進(jìn)一步的開發(fā)，以使他們可以有效地完成任務(wù)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅要指出員工績效不佳的方面，同時要找出導(dǎo)致績效不佳的緣由比如技藝缺陷、動機(jī)問題、或是某些妨礙抑制了員工提供績效等。2設(shè)立績效考核應(yīng)堅持以下原那么以協(xié)助

2、提高員工績效為導(dǎo)向定量與定性考核相結(jié)合多角度考核公平、公正、公開3考核總體維度考核維度業(yè)績考核才干考核才干素質(zhì)專業(yè)知識技藝關(guān)鍵業(yè)績目的KPI任務(wù)目的設(shè)定GS態(tài)度考核4業(yè)績考核的根本原那么業(yè)績導(dǎo)向，量化考核分層分類，逐層考核工作業(yè)績是管理人員德才素質(zhì)的綜合反映，是衡量管理人員工作能力的重要依據(jù)。實(shí)行以業(yè)績?yōu)橹鳌⒘炕u價，能夠科學(xué)、準(zhǔn)確地評價管理人員履行職責(zé)、完成任務(wù)情況，便于對考核結(jié)果進(jìn)行分析比較，實(shí)施有效的獎懲和有針對性的培養(yǎng)、使用根據(jù)管理人員工作責(zé)任的大小，分為不同的層次；按照工作崗位的差異，按部門分為不同類別；建立其逐級負(fù)責(zé)的目標(biāo)責(zé)任制，分別確定相應(yīng)的考核內(nèi)容和考核辦法，一級考核一級5關(guān)鍵

3、業(yè)績目的KPI與任務(wù)目的設(shè)定GS)在業(yè)績管理體系中相互配合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定共同點(diǎn)針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同不同點(diǎn)定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作6考核職責(zé)劃分總部人力資源部 物業(yè)公司高層指點(diǎn)的考核機(jī)構(gòu)，職責(zé)為：擔(dān)任制定物業(yè)公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理的考核管理方法組織實(shí)施對物業(yè)公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理、及有關(guān)部門主管以上人員的

4、年度考核考核任務(wù)詳細(xì)組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，職責(zé)為：制定員工考核管理方法對各項考核任務(wù)進(jìn)展培訓(xùn)與指點(diǎn)，并為各部門提供相關(guān)咨詢對考核過程進(jìn)展監(jiān)視與檢查對員工年度考核任務(wù)情況進(jìn)展通報對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)展糾正與處分協(xié)調(diào)、處置考核申訴的詳細(xì)任務(wù)組織實(shí)施考核，統(tǒng)計匯總員工考核評分結(jié)果，并嚴(yán)厲嚴(yán)密建立員工考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的根據(jù)物業(yè)公司人事部各部門經(jīng)理或主管1、擔(dān)任本部門考核任務(wù)的整體組織及監(jiān)視管理2、擔(dān)任處置本部門的關(guān)于考核任務(wù)的申訴 3、擔(dān)任對本部門考核任務(wù)中不規(guī)范行為進(jìn)展糾正和處分4、擔(dān)任協(xié)助員工制定季度任務(wù)方案和考核規(guī)范5、擔(dān)任所屬員工的考核評分6、擔(dān)任部門內(nèi)

5、員工考核等級的綜合評定7、擔(dān)任所屬員工的績效面談，并協(xié)助員工制定改良方案7關(guān)鍵業(yè)績目的KPI的定義和價值定義特點(diǎn)價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來合理衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同的重要組成部分基于對物業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素反映業(yè)績成果中可影響部分反映關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營活動高層決定，并由受約者認(rèn)同在組織橫向、縱向保持一致性有力推動物業(yè)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為業(yè)績管理和上下級溝通提供客觀基礎(chǔ)使總部了解物業(yè)公司最關(guān)鍵的經(jīng)營活動情況使管理人員集中于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的關(guān)鍵經(jīng)營活動使管理人員及時診斷經(jīng)營中存在的問題，并采取行動8任務(wù)目的設(shè)定GS的意義彌補(bǔ)完全量化的KPI更加全面反映被考核人的任

6、務(wù)表現(xiàn)使基層人員對本崗位任務(wù)有明確的認(rèn)識9GS設(shè)置原那么：SMART詳細(xì)詳細(xì)的業(yè)績和成果可衡量認(rèn)可可行相關(guān)質(zhì)量、數(shù)量、時間、費(fèi)用上下相互認(rèn)可有挑戰(zhàn)性，但可行與運(yùn)營目的嚴(yán)密相關(guān)10物業(yè)公司高層指點(diǎn)/中層經(jīng)理和普通員工由于各自的崗位不同,考核的重點(diǎn)也不盡一樣總經(jīng)理層部門經(jīng)理層員工層方式業(yè)務(wù)部門職能部門績效考評(公司指標(biāo))上級考評下級考評11考核體系高層管理人員被考核人考核內(nèi)容考核人權(quán)重總經(jīng)理績效指標(biāo)總部計財部60能力指標(biāo)主管副總裁30指標(biāo)能力所轄員工10主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理績效指標(biāo)總部計財部30能力指標(biāo)總經(jīng)理30績效指標(biāo)物業(yè)公司計財部30能力指標(biāo)所轄員工10主管職能的副總經(jīng)理績效指標(biāo)總部計財部30能

7、力指標(biāo)物業(yè)公司總經(jīng)理60能力指標(biāo)所轄員工1012公司績效考核表總分業(yè)績指標(biāo)權(quán)重基準(zhǔn)值（a）1101009585705025服務(wù)滿意度40服務(wù)滿意度優(yōu)秀為100分，良好為90分，一般為70分，較差為40分，差為0分租金收入20總部經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不峰頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止經(jīng)營收入20總部經(jīng)營計劃a120aa90%a80%a70%a60%a60%經(jīng)營支出20總部經(jīng)營計劃a80aa110a120a130a140 a140安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)指標(biāo)作為扣減指標(biāo)，安全生產(chǎn)無事故不加分，損失額或賠償額5萬元每次扣5分；損失額或賠償額10萬元每次扣20分，扣分上限為4

8、0分13總部副總裁考核物業(yè)公司總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重100806040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗(yàn)主管副總裁15財務(wù)能力主管副總裁15知識能力主管副總裁10工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力主管副總裁30人員發(fā)展主管副總裁10執(zhí)行能力主管副總裁10工作作風(fēng)主管副總裁1014物業(yè)公司員工考評總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重1007550250得分管理能力主管副總裁15業(yè)務(wù)能力主管副總裁15培養(yǎng)能力主管副總裁10工作作風(fēng)主管副總裁1015總經(jīng)理考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重100806040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗(yàn)總經(jīng)理15財務(wù)能力總經(jīng)理10知識能力總經(jīng)理10工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力總經(jīng)理3

9、0人員發(fā)展總經(jīng)理10執(zhí)行能力總經(jīng)理10工作作風(fēng)總經(jīng)理1016財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分業(yè)績指標(biāo)權(quán)重基準(zhǔn)值（a）1101009585705025服務(wù)滿意度50服務(wù)滿意度優(yōu)秀為100分，良好為90分，一般為70分，較差為40分，差為0分租金收入30總部經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不峰頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止成本控制20公司經(jīng)營計劃a80aa110a120a130a140 a140安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)指標(biāo)作為扣減指標(biāo)，安全生產(chǎn)無事故不加分，損失額或賠償額5萬元每次扣5分；損失額或賠償額10萬元每次扣20分，扣分上限為40分17物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分

10、表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重1007550250得分管理能力所轄員工15業(yè)務(wù)能力所轄員工15培養(yǎng)能力所轄員工10工作作風(fēng)所轄員工1018總經(jīng)理考核主管運(yùn)營副總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重100806040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗(yàn)總經(jīng)理20財務(wù)能力總經(jīng)理25知識能力總經(jīng)理20工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力總經(jīng)理20執(zhí)行能力總經(jīng)理10工作作風(fēng)總經(jīng)理519財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分業(yè)績指標(biāo)權(quán)重基準(zhǔn)值（a）1101009585705025經(jīng)營收入40總部經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不封頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止成本控制30公司經(jīng)營計劃a80aa110a120a130a140

11、a120aa90%a80%a70%a60%a60%退出項目回收資金10公司經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不封頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止20物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重1007550250得分管理能力所轄員工15業(yè)務(wù)能力所轄員工15培養(yǎng)能力所轄員工10工作作風(fēng)所轄員工1021總經(jīng)理考核主管職能副總經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重100806040200得分崗位技能行業(yè)經(jīng)驗(yàn)總經(jīng)理10財務(wù)能力總經(jīng)理20知識能力總經(jīng)理15工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力總經(jīng)理20人員發(fā)展總經(jīng)理15%執(zhí)行能力總經(jīng)理10工作作風(fēng)總經(jīng)理1022考核體系部門經(jīng)理層被考核人考核人權(quán)重

12、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理物業(yè)公司計財部60主管副總經(jīng)理40職能部門經(jīng)理物業(yè)公司計財部30主管副總經(jīng)理70%23物業(yè)管理部門績效考核打分表總分業(yè)績指標(biāo)權(quán)重基準(zhǔn)值（a）1101009585705025服務(wù)滿意度50服務(wù)滿意度優(yōu)秀為100分，良好為90分，一般為70分，較差為40分，差為0分租金收入30總部經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不峰頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止成本控制20公司經(jīng)營計劃a80aa110a120a130a140 a140安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)指標(biāo)作為扣減指標(biāo)，安全生產(chǎn)無事故不加分，損失額或賠償額5萬元每次扣5分；損失額或賠償額10萬元每次扣20分，扣分上限為40分24運(yùn)營

13、部門績效考核打分表總分業(yè)績指標(biāo)權(quán)重基準(zhǔn)值（a）1101009585705025經(jīng)營收入40總部經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不封頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止成本控制30公司經(jīng)營計劃a80aa110a120a130a140a120aa90%a80%a70%a60%a60%退出項目回收資金10公司經(jīng)營計劃以10為計分區(qū)間，加分不封頂a以10為計分區(qū)間，5分的分差累計減分，減至0分為止25主管副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理打分表總分考評指標(biāo)考評人權(quán)重得分業(yè)務(wù)能力主管副總X 主管副總X 管理能力人際交往能力主管副總10領(lǐng)導(dǎo)能力主管副總5影響力主管副總20%溝通能力主管副總15溝通能力主

14、管副總15判斷和決策能力主管副總526物業(yè)公司業(yè)績評價及獎懲的流程搜集數(shù)據(jù) 業(yè)績評分業(yè)績成就分類決議獎懲后續(xù)任務(wù)任務(wù)內(nèi)容擔(dān)任單位發(fā)放與搜集各類考核表搜集財務(wù)數(shù)據(jù)搜集營運(yùn)數(shù)據(jù)核實(shí)與統(tǒng)計各項考核分?jǐn)?shù)匯總各個考核目的分?jǐn)?shù),得出最終分?jǐn)?shù)根據(jù)業(yè)績類目的達(dá)成率將受約人排名分類 利用業(yè)績類與才干類個人才干目的得分排名制造業(yè)績矩陣 完成綜合業(yè)績類與才干類目的業(yè)績排名根據(jù)浮動薪酬的計算方法，參考業(yè)績合同綜合分值計算各人年度獎金 按照綜合業(yè)績排名結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎懲計財部人力資源部非財務(wù)報表數(shù)據(jù)人力資源部處置 直接上級財務(wù)部搜集、提供數(shù)據(jù)人力資源部處置人力資源部牽頭、提建議 薪酬考核小組決議27業(yè)績考核的結(jié)果是人員

15、變動的根本根據(jù)業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可者保留原位低中高高中低才干潛力業(yè)績經(jīng)常運(yùn)用硬性等分，以使每個分類都到達(dá)一定的百分比超級明星 10-15中堅力量 25-30表現(xiàn)尚可者25-40業(yè)績不佳者15-25失敗者 5-1028業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種方式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員注重適宜的事情鼓勵人員發(fā)揚(yáng)最大潛力物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)時機(jī)非物質(zhì)獎勵加薪現(xiàn)金獎勵對業(yè)績杰出者說“干得好張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵提升解雇放假渡假、游覽聚餐等等

16、不論是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的重要的要素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞29普通人員考核考核流程圖考核步驟考核評分方法考核的誤區(qū)30普通人員季度考核流程被考核人同級人員直接上級人力資源部審批人評分評定等級評定等級匯總得分匯總審批結(jié)果匯總反響下屬審批評價結(jié)果31考核步驟考核期初：被考核者與直接上級商定績效目的考核期末：各考核人給被考核者評分 人力資源部將考核評分進(jìn)展匯總，反響給部門主管 部門主管綜合評定下屬的等級人力資源部匯總綜合評定結(jié)果報各審批人質(zhì)詢、審批，反響到部門部門主管將考核結(jié)果反響給被考核者，并就其績效和提高情況進(jìn)展討論和指點(diǎn)員工對考核結(jié)果如有申訴，人力資源部協(xié)調(diào)和處置32第一步：上

17、級與下級協(xié)商目的，填寫考核評分表業(yè)績目的態(tài)度主管根據(jù)部門目的進(jìn)展義務(wù)分解參照上階段目的情況，確定每項義務(wù)的完成規(guī)范確定每項義務(wù)或目的的權(quán)重值根據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求要點(diǎn)：深化溝通，協(xié)商一致，相互了解，不只單向下達(dá)義務(wù)認(rèn)同是關(guān)鍵33第二步：考核期中上級與下級回想目的業(yè)績目的找出能夠妨礙下屬實(shí)現(xiàn)績效目的的問題所在，指出改良方法根據(jù)部門義務(wù)變化情況添加義務(wù)事項或修正績效規(guī)范特殊情況要點(diǎn)：及時溝通，及時調(diào)整方案性34考核期中績效輔導(dǎo)：找出能夠妨礙下屬實(shí)現(xiàn)績效目的的問題所在知識態(tài)度外部妨礙技藝有做這方面任務(wù)的知識和閱歷嗎？有運(yùn)用知識和閱歷的相關(guān)技藝嗎？有不可控制的外部妨礙嗎？有正確的態(tài)度和自自信心嗎？

18、績效診斷箱35考核期中績效輔導(dǎo)：就能夠妨礙下屬實(shí)現(xiàn)績效目的的問題指出改良方法知識態(tài)度技藝外部妨礙開展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略應(yīng)該以在職培訓(xùn)和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔36第三步：被考核人與上級共同認(rèn)定績效完成情況要點(diǎn)：我們需求的是回想和發(fā)現(xiàn)問題，不是滔滔不絕的解釋被考核人上級根據(jù)期初義務(wù)目的，逐條與被考核人認(rèn)定完成程度37第四步：評分與匯總上級就義務(wù)績效和態(tài)度目的獨(dú)立評分要點(diǎn)：對各項考核要素嚴(yán)厲評分深化了解目的及規(guī)范含義，防止偏向38評分方法等級ABCD定義超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)根據(jù)績效目的的實(shí)踐完成值與目的值，確定得分。39第五步：部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評定員工等級部門主管根

19、據(jù)人力資源部反響的統(tǒng)計分?jǐn)?shù)，綜合評定員工考核等級要點(diǎn)：嚴(yán)厲按照比例限制和綜合得分情況評定等級。40綜合評定等級定義等級 優(yōu) 良 中 根本合格 不合格 定義 實(shí)踐表現(xiàn)顯著超出預(yù)期方案/目的或崗位職責(zé)分工要求，在方案/目的或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都獲得特別出色的成績 實(shí)踐表現(xiàn)到達(dá)或部分超越預(yù)期計劃/目的或崗位職責(zé)/分工要求，在方案/目的或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都獲得比較出色的成果 實(shí)踐表現(xiàn)根本達(dá)到預(yù)期方案/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤。 實(shí)踐表現(xiàn)基本到達(dá)預(yù)期方案/目的或崗位職責(zé)/分工要求 ，在主要方面有明顯缺乏或失誤。 實(shí)踐表現(xiàn)未到達(dá)預(yù)期方案/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要

20、求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤。 41考核結(jié)果的硬性比例限制隨著管文科學(xué)化推進(jìn)及管理職業(yè)化水準(zhǔn)的提高，會由硬性的“比例分配過渡到適當(dāng)靈敏的“比例控制。沒有比例限制容易呵斥考核流于方式。只需拉開間隔，才干找到最優(yōu)秀的員工，才干真正起到鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用客觀上，員工的表現(xiàn)也確實(shí)存在差別站在理性角度，比例控制的實(shí)際根底是統(tǒng)計學(xué)的“正態(tài)分布假設(shè)沒有比例限制，會呵斥一切的人的評價都在良好以上的景象，成了“大鍋飯，在許許多多公司實(shí)踐操作中都有這樣的教訓(xùn)為什么要做比比例限制42考核結(jié)果總體分布模型優(yōu)良中根本合格不合格正態(tài)分布模型考核結(jié)果中優(yōu)的比例不超越5%優(yōu)與良之和不超越15%。不合格不超越5

21、%。43第六步：審批各審批人質(zhì)詢、審批所擔(dān)任的考核結(jié)果要點(diǎn)：能否超越各類目的比例限制業(yè)績評價能否明顯偏離規(guī)范44第七步：反響直接上級向下級反響考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改良措施要點(diǎn)：深化溝通，直面問題坦誠的溝通比委婉的解釋更易得到認(rèn)同45反響考核結(jié)果反響的重要性績效才干加薪獎勵升職降薪懲罰降職考核考核最主要的目的是協(xié)助員工個人和組織改良績效，而能否及時而妥善的對考核結(jié)果進(jìn)展反響，將直接影響到整個考核任務(wù)的效果沒有反響的考核相當(dāng)于半途而廢。假設(shè)考核永遠(yuǎn)是考核者的暗箱操作，考核將由于失去員工的參與和信任而失去評價和鼓勵的作用46考核反響對員工的影響員工對反響信息進(jìn)展了解和解釋并提煉出重要的信息接受信

22、息的員工以為反響信息正確的描畫了本人的任務(wù)情況和成果或公正、客觀地指出了本人的缺乏員工根據(jù)反響信息，決議能否堅持或加強(qiáng)被考核為有效的行為，改動或消除無效的、不良的行為 根據(jù)績效反響的結(jié)果，重新審視和訂立本人的目的接受反響反響的知覺行為意向意向反思47考核反響的技巧強(qiáng)調(diào)詳細(xì)行為明確指出好在哪里，差距在何處在反響的時候該當(dāng)指出哪些是員工可以控制的行為，尤其是反響不好的考核結(jié)果時反響針對任務(wù)本身，而不要由于員工不恰當(dāng)?shù)男袨橹刚救朔错懸獦淞⒌浞?，批判后進(jìn)，防止平均主義指向可控行為對事不對人指向詳細(xì)目的48考核等級的運(yùn)用考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)，人力資源部根據(jù)考核系數(shù)計算績效工資、年終獎金根據(jù)考核

23、結(jié)果的不同，物業(yè)公司對每個員工給予職務(wù)提升、行政降級、破格聘任、工資提升、工資降級等不同的處置 人力資源開發(fā)、技藝與素質(zhì)才干培育49360度績效考核法TH-YJM.目錄A.360度績效考核法的產(chǎn)生背景B.360度績效考核法的根本原理C.360度績效考核法的操作流程和相關(guān)問題對策TH-YJM.A.360度績效考核法的產(chǎn)生背景TH-YJM.任何績效考核方法的出現(xiàn)都是源于現(xiàn)實(shí)問題 排序法簡單排序、雙維排序、兩兩排序、強(qiáng)迫分布 360度績效考核法 等級評定法職責(zé)等級評定、行為錨定目的管理法MBO) 關(guān)鍵業(yè)績目的法(KPI) 平衡計分卡法(BSC) 標(biāo)桿超越法(BM) 關(guān)鍵事件記錄法 不良事故記錄法定量

24、考核方法系定性考核方法系TH-YJM.360績效考核法的產(chǎn)生背景1單源考核上級對下級有失公平公正2目的考核無法對職能部門業(yè)績難量化進(jìn)展有效評價3員工長期才干開展和價值觀塑造的需求TH-YJM.B.360度績效考核法的根本原理TH-YJM.1. 強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生任務(wù)關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息2. 強(qiáng)調(diào)效力對象的評價權(quán)重最大TH-YJM.上級下屬效力對象供應(yīng)者同事者被考核對象360績效考核法強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生任務(wù)關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者表示圖的信息TH-YJM.上級下屬效力對象供應(yīng)者同事者被考核對象上級考核時難以防止的心思誤區(qū)1首因效應(yīng)23投射4?？贪逍?yīng)暈輪效應(yīng)“助長官僚作風(fēng)“TH-YJM.上級下屬效力對象供應(yīng)者同事者被考核對象3