供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系構(gòu)建研究doc自己的2(共27頁)

1、 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系構(gòu)建(u jin)研究 提要(tyo)經(jīng)濟的全球化使企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的改變，復(fù)雜多變的買方市場需求對傳統(tǒng)的企業(yè)競爭關(guān)系提出嚴峻的挑戰(zhàn)。面對客戶需求多樣化、個性化及對產(chǎn)品品質(zhì)和交貨期越來越短的要求，由于資源的有限性，單個企業(yè)很難在競爭激烈、快速多變的市場環(huán)境中靠自己的能力將產(chǎn)品快速的推向市場并滿足客戶需求。在這樣的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須專注于自己的核心競爭力，把資源集中于核心業(yè)務(wù)，同時把非核心業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)，以取得整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈是具有獨特核心能力的企業(yè)、研究機構(gòu)、個人等在不涉及所有權(quán)的前提下為了贏得某一市場機遇而結(jié)成(ji chn)的非永久性企業(yè)

2、聯(lián)合體，是企業(yè)之間合作的一種形式。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系作為供應(yīng)鏈管理中的重要組成部分，作用尤為關(guān)鍵，關(guān)系到供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和整體競爭能力的提高。本文先介紹供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景，再介紹供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的發(fā)展演變過程，然后對于我國供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的現(xiàn)狀提出改進措施，最后介紹供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建，包括合作中存在的問題及影響和合作伙伴的選擇，。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；合作伙伴 ；發(fā)展演變 ； 措施；選擇 ABSTRACTGlobalization of economy has greatly changed the competition environment.Traditional compet

3、ition relationship between enterprises is faced with fierce challenge in complicated and changeful market. Facing the diversified customer requirement,individuation,high product quality and short-term delivery,it is difficult for single enterprise to satisfy the customer need under the intense and q

4、uick-changed market environment by its own capability.Under such competition condition,enterprise must focus on its own core competition capability with outsourcing non-core business to other enterprise.Supply chain consists of different enterprises taking efforts to win the market opportunities wit

5、hout ownership relation.It is a sort of cooperation.As the key content of supply chain management,the partnership between different companies held extreme important position,it concerns with the stabilization of supply chain and the enhancement of collective capability. The article first introduces

6、the background of the supply chain and supply chain management ,and then introduce the supply chain partnership development process,third ,giving the improvement measures are proposed for the current situation of Chinas supply chain partnerships,finally focus on the construction of the supply chain

7、partnership,including the problem and its influence about partnership and the choice of partners. Key words: supply chain; coordinate relationship; development; measures; selection and evaluation. 目錄(ml)前言(qin yn) 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生(chnshng)的背景 第一節(jié) 供應(yīng)鏈基本概念 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理(gunl)產(chǎn)生的背景 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述 第一節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義，

8、特點及重要意義 第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的發(fā)展演變 我國供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的現(xiàn)狀，問題及改進措施 一、我國供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的現(xiàn)狀及問題 二、我國供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系存在問題的原因分析 三、改進我國供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建議對策第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建 第一節(jié) 合作中存在的問題及影響 第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇評價一、 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇評價的主要內(nèi)容二、 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇流程 結(jié)論參考文獻前言 近年來，供應(yīng)商、制造商與零售商之間的合作關(guān)系越來越密切，企業(yè)間的競爭不再局限于單個企業(yè)的范疇，而是在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域內(nèi)展開，表現(xiàn)為同一行業(yè)內(nèi)不同供應(yīng)鏈之間的競爭。在這種環(huán)境下，任何企業(yè)都不可

9、能完全孤立地長期開展生產(chǎn)經(jīng)營活動并取得良好的效益。隨著競爭態(tài)勢的加劇，供應(yīng)鏈管理成為學術(shù)界和實業(yè)界研究的熱點，從一種作業(yè)性的管理工具上升到管理方法體系，被認為是未來競爭的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈合作(hzu)伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容。在供應(yīng)鏈條件下，供應(yīng)商、制造商、零售商基于提高共同的利益進行合作，通過發(fā)揮各自核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，增強供應(yīng)鏈整體的競爭力，達到雙贏的效果。供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系由傳統(tǒng)的競爭關(guān)系演變?yōu)楣?yīng)鏈整體之間的競合關(guān)系，這就使得對供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的研究顯得尤為重要。本文從基本概念入手，介紹了供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的一些基本理論，然后就我國的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的現(xiàn)狀給出了一些改

10、進(gijn)措施，最后又介紹了供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建，包括合作中出現(xiàn)的問題及影響和供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇。 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理(gunl)出現(xiàn)的背景 供應(yīng)鏈基本概念 從20世紀80年代提出供應(yīng)鏈概念到現(xiàn)在，供應(yīng)鏈管理理論已經(jīng)有了很大的發(fā)展，但是關(guān)于供應(yīng)鏈目前還沒有一個統(tǒng)一的定義，許多學者從不同角度出發(fā)給出了不同的定義。按供應(yīng)鏈的發(fā)展階段及其涵蓋范圍的差異，供應(yīng)鏈的定義大體上可分為如下四個類型：1、內(nèi)部供應(yīng)鏈：早期的觀點認為供應(yīng)鏈是制造企業(yè)的一個內(nèi)部過程，它是把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動，送到零售商和用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈局限于單個企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部市場

11、、銷售、計劃、制造和采購等部門間的協(xié)調(diào)，在企業(yè)內(nèi)部操作層注重企業(yè)自身資源的優(yōu)化配置和利用。2、供應(yīng)商管理：強調(diào)企業(yè)與其供應(yīng)商之間的供需關(guān)系。一些學者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)商管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系，但是這樣一種關(guān)系僅僅局限于企業(yè)與其供應(yīng)商之間，而且供應(yīng)鏈中各企業(yè)獨自運作，忽視了與外部其它供應(yīng)鏈成員的聯(lián)系，不能從供應(yīng)鏈的整體考慮進行優(yōu)化，結(jié)果往往造成企業(yè)間的沖突。3、鏈式結(jié)構(gòu)的雙向供應(yīng)鏈：由原材料加工、組裝、配送、零售商、客戶等組成的串行系統(tǒng)。這時供應(yīng)鏈的概念注意了與其它企業(yè)之間的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，認為它是一個“通過鏈中不同企業(yè)制造、安裝、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)

12、品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程。”美國的史迪文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道，控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶之間的流就是供應(yīng)鏈，其開始于供應(yīng)的原點，結(jié)束于消費的終點?！币廖乃梗‥vens）認為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流及反饋的物料流與信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式。”這些定義都注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。4、網(wǎng)狀供應(yīng)鏈：是以“我”為根節(jié)點的雙向樹狀結(jié)構(gòu)所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，即圍繞核心企業(yè)(qy)的網(wǎng)鏈關(guān)系，實際上已超出“鏈”的范圍。如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至一切(yqi)前向關(guān)系，用戶、用戶

13、的用戶及一切后向關(guān)系。比較常用的提法是“供應(yīng)鏈是物料獲取(huq)并加工成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業(yè)或部門構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)”。哈里森（Harrison）進而將供應(yīng)鏈定義為“供應(yīng)鏈執(zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換成中間品或成品，并將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈”。這些概念都強調(diào)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題。菲利浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是很重要的，通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供應(yīng)商和用戶更有效地開展工作。 我國華中理工大學的馬士華等人給出了供應(yīng)鏈的如下定義：“供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最

14、終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送到用戶手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶的材料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。物料在供應(yīng)鏈上經(jīng)過加工、包裝、運輸?shù)?，進而增加價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。”本文認為，這一定義是較為全面的。 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景1、企業(yè)面臨新的競爭環(huán)境 20世紀90年代以來，由于科學技術(shù)的飛速進步和生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟發(fā)生了如下重大變化：（1）經(jīng)濟全球化與區(qū)域化；（2）源于價值鏈的虛擬企業(yè)的出現(xiàn)；（3）以顧客為中心的顧客導(dǎo)向型管理理念的出現(xiàn)；（4）產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短；（5）以企業(yè)再造為先導(dǎo)的新潮管理模式不斷涌現(xiàn)；（6）以面向21世紀的敏捷制造為代

15、表的先進制造模式醞釀著一次制造業(yè)的巨大革命。面對日益激烈的競爭和多樣化的市場需求，企業(yè)也面臨著新的壓力與挑戰(zhàn)：信息(xnx)爆炸的壓力 技術(shù)進步(jnb)的壓力（3）全球化的壓力(yl)（4）可持續(xù)發(fā)展的壓力（5）客戶期望的壓力 政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境發(fā)生了巨大的變化(change)，企業(yè)之間的競爭(competition)加劇，顧客(customer)需求的多樣化、個性化，使得市場的不確定性增加。“3c”既是市場不定性增加的根源，也是促使企業(yè)不斷提高自身競爭力的外在壓力源，企業(yè)面對著一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，使傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式對市場劇變的響應(yīng)越來越遲緩與被動。為了擺脫困境，一些企業(yè)正逐漸

16、由生產(chǎn)經(jīng)營型向市場經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，即以生產(chǎn)為核心的“推動式”經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕枨鬄楹诵牡摹袄瓌邮健苯?jīng)營，在不斷完善企業(yè)生產(chǎn)管理的同時，更注重全面的經(jīng)營管理，不斷優(yōu)化內(nèi)部管理，更要從供應(yīng)商的物資供應(yīng)、產(chǎn)品加工、分銷及客戶服務(wù)這一“網(wǎng)鏈”出發(fā)，進行全面優(yōu)化。許多先進的制造技術(shù)、管理方式和管理思想不斷涌現(xiàn)，如物料需求計劃（MRP）、企業(yè)資源計劃（ERP）、準時生產(chǎn)（JIT）等，也推動了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。2、新的競爭環(huán)境對管理模式的影響 供應(yīng)鏈管理是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生根本變化后出現(xiàn)的一種新的管理方式。原來單個企業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)無法滿足用戶需求的變化和對時間的要求。因此，原來處于供應(yīng)鏈中的各個分散的企業(yè)逐漸意識到需要

17、與其它企業(yè)建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實行優(yōu)勢互補，發(fā)揮各個企業(yè)的核心能力，才能適應(yīng)新的環(huán)境變化。所以需要跨企業(yè)的集成管理模式，使供應(yīng)鏈中的企業(yè)能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，供應(yīng)鏈管理就是在這樣的背景下產(chǎn)生的。具體地講，供應(yīng)鏈管理是指供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)與其供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商，核心企業(yè)與其銷售商以及用戶之間，在現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的支撐下實行的一種集成管理模式。 第二章 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(gun x) 隨著全球企業(yè)面臨的競爭環(huán)境的變化，許多企業(yè)改變了它們的制造模式，以求加快對用戶需求變化的響應(yīng)速度。這一過程要求企業(yè)不僅要改變自身的生存方式，同時還要加強與伙伴的合作關(guān)系，將自身的業(yè)務(wù)和競爭優(yōu)勢與合作伙伴的業(yè)務(wù)和

18、競爭優(yōu)勢集成在一起，以達到供應(yīng)鏈整體的增值。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點所在，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心(hxn)問題。 第一節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義，特點及重要(zhngyo)意義一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義傳統(tǒng)的觀點認為供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（Supply chain partnership，SCP）也是供應(yīng)商制造商關(guān)系、賣主/供應(yīng)商買主關(guān)系（Vendor/supplybuyer partnership）、供應(yīng)商關(guān)系（Supply partnership）。Robert J.Vokurka等人指出，伙伴關(guān)系是買方和供應(yīng)商就一段較長時間達成的承諾和協(xié)議，其內(nèi)容包括信息共享，以及分享

19、和分擔由于伙伴關(guān)系帶來的利益和風險。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系就是供應(yīng)商與制造商之間在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系?，F(xiàn)代觀點認為供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系一般是指戰(zhàn)略意義上的合作關(guān)系，它形成于集成化的供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，是一些企業(yè)為了實現(xiàn)某種特定目標或利益而形成的一種合作關(guān)系。具體來說，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是指企業(yè)間通過達成“長期協(xié)議”形成的利益與風險共享、經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分開的“松散型”企業(yè)聯(lián)合體。通過伙伴關(guān)系的建立，供應(yīng)鏈企業(yè)合作超出了通常的交易關(guān)系，而又沒有達到合并的程度，這種合作關(guān)系體現(xiàn)為一種建立在系統(tǒng)觀基礎(chǔ)上的管理創(chuàng)新。其形成的原因通常是為了降低供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)成本，降低庫存水平，增強相

20、互之間的信息共享水平，改善企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，縮短交貨提前期，提高用戶滿意水平，產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢等。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系并不是憑美好的想象而創(chuàng)造的，發(fā)展和維持真正的合作伙伴關(guān)系應(yīng)該看成一個需要通過不斷努力來獲得與維持的目標。二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特點 在新的競爭環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系更側(cè)重于直接的長期合作，強調(diào)各合作伙伴共同努力來實現(xiàn)共有的目標利益，強調(diào)相互之間的協(xié)調(diào)與信任。這與一般意義上的合作關(guān)系，與傳統(tǒng)的供應(yīng)商、制造商、分銷商之間的關(guān)系有很大差別。一般意義的合作關(guān)系具有短期性與信息不對稱性。參加合作的組織(zzh)只是為了共同的目標或任務(wù)而臨時組成的一個利益共同體，并且隨著目標和任務(wù)的完成

21、，合作關(guān)系也隨之終結(jié)。這種合作關(guān)系往往是短期的，相互間缺乏信息的溝通，合作主體為了自身的利益，只考慮短期效益而不注重整個合作伙伴關(guān)系的整體最優(yōu)性。有效的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系往往具有以下幾個特點：（1）長期性，制造商往往選擇少數(shù)幾家供應(yīng)商進行長期合作，這種合作關(guān)系的相對穩(wěn)定性，對合作各方都有好處，它可以降低交易成本和協(xié)議成本，降低庫存，從而使整個供應(yīng)鏈的合作達到最優(yōu)；（2）整體性，由于合作關(guān)系是長期性的，維護這種關(guān)系的各方往往注重(zhzhng)整體的最優(yōu)；（3）動態(tài)性，供應(yīng)鏈的合作常常導(dǎo)致形成動態(tài)聯(lián)盟，既能維持一種相對穩(wěn)定的合作關(guān)系，又可根據(jù)競爭環(huán)境的變化進行適時的調(diào)整；（4）競爭性，供應(yīng)鏈企業(yè)

22、的合作與一般企業(yè)的合作不同，企業(yè)既要采取一定的策略與技巧與其它企業(yè)進行合作，同時在與其它企業(yè)競爭加入某一供應(yīng)鏈的過程中，又需要體現(xiàn)出競爭的優(yōu)勢，以在合作中勝出，這是一種基于競爭基礎(chǔ)的合作過程；（5）信息共享性，供應(yīng)鏈中達成合作的企業(yè)要通過一些現(xiàn)代的信息傳輸手段，如Internet/intranet、EDI、電子商務(wù)等，對合作企業(yè)之間需要的信息進行共享，加強相互之間的技術(shù)交流與合作，可使終端用戶的需求迅速地在整個供應(yīng)鏈中傳遞，提高供應(yīng)鏈對用戶需求的反應(yīng)速度，使合作企業(yè)在競爭中更具優(yōu)勢；（6）雙贏性，供應(yīng)鏈管理是一種全新的管理思想，它強調(diào)企業(yè)如何運用自己的核心能力與其它企業(yè)建立合作關(guān)系，每個企業(yè)都

23、集中精力去發(fā)展自己的核心能力或核心業(yè)務(wù)，利用自己的優(yōu)勢資源，通過技術(shù)程序的重新設(shè)計和業(yè)務(wù)的快速重組，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值的比競爭對手更擅長的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，達到“雙贏(shun yn)”的目標。 三、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的重要意義 在供應(yīng)鏈中各伙伴通過建立合作伙伴關(guān)系，可以方便地利用外部資源，共同解決問題，從而提高效率，獲得競爭優(yōu)勢，降低企業(yè)失敗的風險。以供應(yīng)商與生產(chǎn)商為例，合作關(guān)系的形成可以縮短整個產(chǎn)品的生命周期，改善相互之間技術(shù)系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的共享程度，減少生產(chǎn)成本與管理成本，增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)雙方利益共享與風險共擔的目標。對制造商而言，合作伙伴關(guān)系的建立可以使其獲得以下好處：新產(chǎn)品上

24、市時間縮短，制造商可以(ky)充分利用供應(yīng)商的專長，把自己不擅長的業(yè)務(wù)“外包”，集中力量于自己的核心(hxn)競爭優(yōu)勢，各方充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，并行開展新產(chǎn)品的設(shè)計與制造，從而使企業(yè)新產(chǎn)品上市時間明顯縮短，為企業(yè)增加時間上的競爭優(yōu)勢；生產(chǎn)成本降低，合作伙伴關(guān)系的建立(jinl)使供應(yīng)商更多地加入到產(chǎn)品制造過程中來，供應(yīng)商也參加產(chǎn)品的設(shè)計，本著“雙贏”的原則，供需雙方會及時地對產(chǎn)品設(shè)計、制造過程中的問題提出改進意見，從而大大降低生產(chǎn)成本，另外集中精力于幾家供應(yīng)商，也會使制造商的交易費用隨著供應(yīng)商數(shù)目的減少而減少；（3）用戶滿意度增加，與分銷商之間的合作伙伴關(guān)系可以使產(chǎn)品的設(shè)計制造更加貼近用戶，分

25、銷商往往更清楚用戶的喜好，可以從產(chǎn)品的需求方面提出更恰當?shù)慕ㄗh，使產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)由傳統(tǒng)的推向用戶改為用戶需求來拉動。另外供應(yīng)商與制造商緊密合作，使制造商獲得的供應(yīng)品質(zhì)量大為提高，制造商不必過多地為產(chǎn)品零部件的供應(yīng)分散精力。制造商可以在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c獲得供應(yīng)商提供的滿足質(zhì)量要求的部件，這不僅縮短了制造商訂貨的提前期，也提高了其產(chǎn)品的質(zhì)量。對供應(yīng)商而言，合作伙伴關(guān)系建立之后，制造商對供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計方面的技術(shù)支持、對技術(shù)改造的投入都給供應(yīng)商帶來很大益處，特別是穩(wěn)定的市場需求、增大的市場份額使得供應(yīng)商可以擴大規(guī)模效益，把更多精力放在企業(yè)長遠發(fā)展方面，提高本企業(yè)在同行業(yè)競爭中的優(yōu)勢，從而成為更多

26、制造商選擇的對象，形成良性循環(huán)。供應(yīng)鏈管理研究與實踐表明：增加供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的聯(lián)系與合作，提高信息共享程度，用覆蓋整個供應(yīng)鏈的決策系統(tǒng)代替缺乏柔性與集成度差的決策系統(tǒng)，使供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都能清楚地觀察到供應(yīng)鏈中物流、資金流、信息流和工作流，以達到更好的協(xié)調(diào)，降低供應(yīng)鏈成本，降低各個環(huán)節(jié)的延遲時間，消除信息扭曲的牛鞭效應(yīng)(Bullwhip effect)，是實施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。 第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(gun x)的發(fā)展演變供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生與發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品和物流為核心轉(zhuǎn)換成以集成和合作為核心，企業(yè)之間的關(guān)系相應(yīng)地也從以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關(guān)系過渡到管理創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系。在集

27、成與合作的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，供應(yīng)商和制造商把它們之間的相互(xingh)需求和技術(shù)結(jié)合在一起，為最終用戶提供最有用的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)關(guān)系的發(fā)展大致可以分為以下三個階段（如圖1）。 圖1：企業(yè)(qy)關(guān)系演變過程企業(yè)關(guān)系的演變過程從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關(guān)系（20世紀70年代以前），經(jīng)歷了以生產(chǎn)與物流相結(jié)合為特征的物流關(guān)系（20世紀70年代到80年代），過渡到以戰(zhàn)略協(xié)作為特征的合作伙伴關(guān)系模式（20世紀90年代以后）。在傳統(tǒng)觀念中，企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理就是生產(chǎn)管理，一切活動從生產(chǎn)出發(fā)，企業(yè)管理理念是以生產(chǎn)為中心的，生產(chǎn)是以產(chǎn)定銷，供應(yīng)與銷售都處于從屬地位，企業(yè)間的關(guān)系是一種單純的買賣關(guān)系，相互之

28、間很少進行溝通與協(xié)作。20世紀70年代初企業(yè)關(guān)系模式在新的管理思想（如JIT、TQM等）的影響下，開始從這種傳統(tǒng)關(guān)系向物流關(guān)系轉(zhuǎn)化，此時企業(yè)為了更快更好地響應(yīng)市場需求，必須達到生產(chǎn)的均衡與物流的同步，這就要求企業(yè)各部門之間、企業(yè)之間必須加強溝通與聯(lián)系，但是這時的企業(yè)關(guān)系只是基于簡單的物流關(guān)系，只是一種在操作層面與技術(shù)層面的合作，參加合作的企業(yè)還沒有將這種合作提到戰(zhàn)略的層次上來。在20世紀90年代以后，隨著對信息共享（透明性）、技術(shù)支持（協(xié)作性）、并行工程（并行性）以及柔性與敏捷性方面的更高要求，企業(yè)為了適應(yīng)越來越激烈的競爭環(huán)境，才將合作與集成提高到更高的戰(zhàn)略層面上來，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系

29、的企業(yè)合作模式。企業(yè)間的合作關(guān)系發(fā)展的三個階段，隨著企業(yè)集成度的提高，對外界變化的響應(yīng)也越來越敏捷。具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化利用的思想，企業(yè)在這種合作環(huán)境下運作，縮短了產(chǎn)品從設(shè)計、制造到銷售的周期，客戶化（Customization）程度更高，企業(yè)在競爭中適應(yīng)市場變化的能力更強，企業(yè)集成從低層次的內(nèi)部物流管理、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的合作與集成，使企業(yè)在基于時間的競爭和價值增值的過程中優(yōu)勢突現(xiàn)。 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程，不僅需要企業(yè)結(jié)構(gòu)的改變，也需要戰(zhàn)略層次上管理理念的變革。建立一個良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系要受到多方面因素的制約，首先是企業(yè)最高

30、管理層的支持與合作，對于供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成十分重要；其次(qc)是待合作企業(yè)之間保持信息的暢通和相互信任，對供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的成功運作不可缺少。建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系可按圖2的步驟進行(jnxng)。 在戰(zhàn)略分析階段，要明確合作伙伴關(guān)系對企業(yè)的重要性。企業(yè)通過對市場競爭環(huán)境的分析，確認用戶的需求，找出針對哪些產(chǎn)品的市場建立合作伙伴關(guān)系才是有效的，有無建立合作伙伴關(guān)系的必要性。如果已經(jīng)建立了供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，有無改變的需要，企業(yè)建立這種合作關(guān)系的潛在利益和風險是什么。如果需要建立合作伙伴關(guān)系，需要在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面克服哪些障礙。同時，適當?shù)卣{(diào)整企業(yè)的結(jié)構(gòu)和運行機制，以適應(yīng)這種合

31、作關(guān)系即將帶來的變化。在評價和選擇階段，企業(yè)要明確合作伙伴選擇的程序。既要建立戰(zhàn)略上的總體目標，也要建立實際可操作的目標，然后根據(jù)這些目標和企業(yè)所處的環(huán)境，確立一個對潛在伙伴進行綜合評價的指標體系，對合作伙伴的業(yè)績、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)支持、用戶滿意等影響供應(yīng)鏈合作的方面進行評價。對潛在的合作伙伴評價選擇后，企業(yè)要與初步選定的伙伴進行協(xié)商，增進相互的了解，確認他們(t men)是否有建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系、提高競爭能力的意愿。通過相互之間訂立協(xié)議，合作各方就合作的產(chǎn)品或市場進行期望與需求分析，加強信息共享程度，相互間進行技術(shù)交流與設(shè)計支持，確立各方在合作中的競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮合作各方的特點

32、，擬定合作的程序與方式，建立相應(yīng)的委托代理機制。在供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系中，企業(yè)間相互信任是最為重要的，企業(yè)之間可以通過現(xiàn)代化的信息技術(shù)進行信息共享，如Internet/intranet/EDI等，不斷加強這種合作關(guān)系，完善供應(yīng)鏈合作的運行機制和管理思想。實施過程不僅是履行合作協(xié)議的簡單過程，而應(yīng)隨著用戶需求的變化，根據(jù)實際情況，對合作伙伴關(guān)系做出適時的調(diào)整，必要時甚至可以重新評價和選擇合作伙伴關(guān)系。 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(gun x)的構(gòu)建 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇(xunz)評價 一、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇評價(pngji)的主要內(nèi)容 供應(yīng)鏈合作伙伴的評價選擇問題最終可以歸結(jié)為一個評價問題。這主要是因

33、為，評價問題比較復(fù)雜，需要考慮眾多的因素，而評價之后的選擇問題則相對較為簡單。構(gòu)成一個評價問題的基本要素包括以下幾個方面: 1.評價主體。是一項評價任務(wù)的過程執(zhí)行者，評價主體的意圖、建立的評價指標體系和選擇的評價方法將直接影響評價的結(jié)果。本文的評價主體是供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)或者是在供應(yīng)鏈運營中起主導(dǎo)作用的企業(yè)。 2.評價客體。是一項評價任務(wù)的評價對象，即欲加入供應(yīng)鏈的企業(yè)。評價客體的特征，所提供的信息等也將直接影響評價的結(jié)果。本文的評價客體包括供應(yīng)商和分銷商。 3.評價指標體系。是為了實現(xiàn)評價主體對評價客體的評價，而對主體意圖和客體特征以及外部影響因素的綜合的一個抽象，它將對評價客體的評價轉(zhuǎn)化為

34、對評價指標的取值和評價。 4.評價方法。是評價主體進行評價任務(wù)所采取的技術(shù)手段。通過對評價方法的運用，可以將評價指標體系中的所有指標取值按照一定的方法進行綜合，得到一個總體的評價值，這也是任何一個評價問題要得到的最后結(jié)果。 5.評價環(huán)境及其他。任何一項評價任務(wù)都是在一定的環(huán)境下進行的，同時評價的結(jié)果也會輸出到環(huán)境中，對環(huán)境中的其他決策問題產(chǎn)生影響。構(gòu)成評價問題的其他因素還有評價原則、評價信息來源等。這些因素中評價指標體系和評價方法是最為關(guān)鍵的要素，他們是其他眾多因素的體現(xiàn)和承載，也是當前評價問題研究中的重點和難點。 二、供應(yīng)鏈合作伙伴評價選擇(xunz)流程供應(yīng)鏈合作伙伴的評價選擇(xunz)

35、流程如圖4所示。 圖4：建立(jinl)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的流程 1.合作伙伴關(guān)系的需求分析 (1)市場競爭環(huán)境的需求分析。有需求才有建立合作關(guān)系的必要。通過搜集有關(guān)顧客需求、產(chǎn)品類型和特征以及競爭對手情況等各種市場信息，確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。通過向賣主、用戶和競爭者進行調(diào)查，掌握準確的數(shù)據(jù)資料。還應(yīng)該建立一種市場信息采集監(jiān)控系統(tǒng)，并開發(fā)對復(fù)雜信息的分析和決策技術(shù)。如果已建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，則根據(jù)需求的變化確認供應(yīng)鏈合作關(guān)系變化的必要性。 (2)供應(yīng)鏈企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢分析。只有了解自身的核心優(yōu)勢，才能把非核心業(yè)務(wù)活動正確而不是盲目地委托給其他企業(yè)，明確和什么樣的企業(yè)進行合作，

36、才能與企業(yè)建立真正的合作伙伴關(guān)系。 (3)共同的潛在利益分析。合作雙方為利益而努力，才有建立合作伙伴關(guān)系的愿望。潛在的利益可表現(xiàn)在以下幾個方面:實現(xiàn)共同的期望和目標;改善相互之間的交流，實現(xiàn)信息共享;減少外在因素帶來的不確定性及其造成的風險;增強矛盾沖突解決能力:通過減少中間環(huán)節(jié)，可以在訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本;減少庫存和積壓資金流，減少管理成本;借助來自客戶和供應(yīng)商、分銷商的信息進行創(chuàng)新，并可從合作中獲得技術(shù)資源。 (4)潛在風險的評估。風險具有客觀性、不確定性、不利性等性質(zhì)，所以評估風險、認識風險才能共擔風險，把風險的影響降到最小程度，以謀求最大的收益。那些不成功的合作往往

37、都是因為對合作估計過于樂觀，而對風險估計不足。這些風險包括:TI技術(shù)的缺陷，如網(wǎng)絡(luò)傳輸速度、軟件設(shè)計中的缺陷、病毒;管理風格、企業(yè)文化，如不同企業(yè)文化會導(dǎo)致對相同問題的不同看法，從而存在分歧，影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定;還有諸如過分的依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足(mnz)期望要求時造成慘重損失等等。 2.成立評價(pngji)小組 企業(yè)必須分別建立供應(yīng)商和分銷商評價小組以控制和實施合作伙伴的評價，組員以來自與供應(yīng)鏈合作密切的部門為主，組員必須有合作團隊精神，具有一定的專業(yè)技能。如供應(yīng)商評價小組應(yīng)主要(zhyo)以采購、質(zhì)檢、研發(fā)、生產(chǎn)及信息技術(shù)等部門為主，而分銷商評價小組則主要以銷售部門為主。

38、評價小組成立之后應(yīng)制定合作伙伴的評價標準，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價指標體系。 3.建立合作伙伴關(guān)系的標準 (1)合作伙伴關(guān)系的標準 兼容性。兼容是一個成功的合作關(guān)系所必須具備的重要條件之一。兼容及解決分歧與矛盾的能力是保持合作雙方良好關(guān)系的基石。兼容并不意味著沒有任何摩擦，但只要合作雙方有合作的基礎(chǔ)并且相互尊重，他們就能解決分歧。兼容包括規(guī)模與能力上的兼容，生產(chǎn)和財務(wù)上的兼容，銷售渠道和分配上的兼容，質(zhì)量管理的兼容，信息網(wǎng)絡(luò)的兼容，企業(yè)文化的兼容，環(huán)境策略的兼容等。 能力。合作者必須有能力,合作才有價值。在評價合作伙伴的能力時，企業(yè)應(yīng)當為每一個潛在合作對象準備一份檔案資料，以更好

39、地評價他們的優(yōu)勢和弱點。歸納起來，主要評價以下幾點:第一，在擬合作的領(lǐng)域，你與合作伙伴誰更活躍?第二，對方的市場能力如何?第三，對方的技術(shù)水平、生產(chǎn)能力、銷售網(wǎng)絡(luò)如何?第四，對方是市場的主導(dǎo)者還是落后者?一般來說，大部分企業(yè)都要求他們的合作伙伴具有能夠?qū)献骰锇殛P(guān)系投入互補性資源(zyun)的能力。合作伙伴關(guān)系的建立更需要尋找能夠幫助企業(yè)克服自己弱點的合作伙伴，從而可以變?nèi)觞c為優(yōu)勢。 投入(tur)。找一個與自己有同樣的投入意識的合作者是合作伙伴關(guān)系的第三個基石。就算合作伙伴有能力與自己的體系相容，但是(dnsh)，如果它不愿向合作關(guān)系投入時間、精力和資源，合作關(guān)系就很取得期望的效果。所以，在

40、決定建立合作伙伴關(guān)系之前，必須了解合作伙伴對合作關(guān)系的投入意識。第一，合作關(guān)系的業(yè)務(wù)是否屬于合作對象的核心業(yè)務(wù)范圍。第二，確定合作伙伴退出合作伙伴關(guān)系的難度。(2)建立供應(yīng)鏈合作伙伴評價指標體系 評價指標體系是選擇合作伙伴的客觀依據(jù)。評價指標體系的設(shè)置合適與否直接關(guān)系到能否選擇到合適的理想的合作伙伴。供應(yīng)鏈合作伙伴評價指標體系的建立應(yīng)遵循以下原則: 系統(tǒng)全面性原則。對合作伙伴的評價必須全面反映合作伙伴目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標。 最小完備性原則(yunz)。在全面性的基礎(chǔ)上，各評價指標之間必須相互獨立，即評價指標體系的最小完備(wnbi)性。如果各評價指標的內(nèi)容互相重疊，就

41、會產(chǎn)生重復(fù)評價的情況(qngkung)，從而使評價結(jié)果失真。 簡明科學性原則。評價指標體系的大小必須適宜，亦即指標體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學性，抓住關(guān)鍵要素。 穩(wěn)定可比性原則。評價指標體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與現(xiàn)存的其他指標體系相比較。 靈活可操作性原則。評價指標體系應(yīng)有足夠的靈活性，以使企業(yè)能夠根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。 公開、公平、公正性原則。 動態(tài)平衡原則。評價指標體系應(yīng)該根據(jù)實際環(huán)境的變化及時調(diào)整、修改,對合作伙伴的評價也應(yīng)該根據(jù)實際情況及時、重新進行。 此外，還應(yīng)注意，由于合作伙伴在供應(yīng)鏈中所處的位置不同，功能不同，故對他們建立的評價體系也應(yīng)不盡相同。以下，從供應(yīng)商和分

42、銷商的個性與共性來說明兩者指標體系的異同點。 共性分析:不管是供應(yīng)商還是分銷商，他們都是供應(yīng)鏈中的節(jié)點，作為一個獨立的企業(yè)，都需要對企業(yè)的財務(wù)、成本、管理、服務(wù)和外部環(huán)境進行評價。 個性分析:對于供應(yīng)商，無論他們對核心企業(yè)提供的是原材料還是零部件,核心企業(yè)主要看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、生產(chǎn)能力、柔性、交貨、技術(shù)等因素。而對分銷商，因為其自己不生產(chǎn)產(chǎn)品，而是營銷產(chǎn)品并提供延伸產(chǎn)品服務(wù)，因此重視的是是否具有通暢、多樣化的分銷渠道、是否具有良好的促銷策略、足夠的促銷人力和物力投入，即營銷能力如何。另外還要求分銷商具有良好的客戶需求預(yù)測能力，快速的信息反饋速度和低庫存控制能力。由于分銷商和供應(yīng)商提供的

43、產(chǎn)品差異，決定了兩者評價標準的不同。4.合作伙伴參與評選 一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評選，評價(pngji)小組應(yīng)與初選伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與本企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，是否有獲得(hud)更高業(yè)績水平的愿望，企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓他們(t men)參與到評價體系的設(shè)計中來。然而，企業(yè)的資源和力量是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的伙伴保持緊密的合作，所以參與的伙伴應(yīng)是盡可能少的。在與初選伙伴商量好之后，就可進行對合作伙伴各方面情況的評價，然后運用一定的評選方法(如定性方法、定量方法、定性與定量相結(jié)合的方法)確定最后的合作伙伴。5.正式建立合作伙伴關(guān)系 經(jīng)過以上四個步驟，企業(yè)已經(jīng)確定了合

44、作的對象，接下來就是與其建立正式的合作伙伴關(guān)系，包括簽訂合作合同，擬定共同解決問題方案，確定雙方信息交流/共享的方式，以及如何建立雙方合作的良好聲譽等等。 第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系存在的問題及影響1.供應(yīng)鏈企業(yè)在合作中存在的問題 從根本上說，相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系要滿足兩個條件:一方面供應(yīng)鏈的總收益要大于各個企業(yè)獨自經(jīng)營的收益之和，這就保證了企業(yè)加入供應(yīng)鏈是有利可圖的，也就是說供應(yīng)鏈的決策是以實現(xiàn)全局最優(yōu)為目標。另一方面企業(yè)加入供應(yīng)鏈所得的收益要大于其獨自經(jīng)營所得的收益。供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)是具有獨立利益的經(jīng)濟實體，追求自身利益最大化是其固有的本性，因此企業(yè)之間的合作在現(xiàn)實中存在著許多問題

45、。具體來說，供應(yīng)鏈合作中的實質(zhì)性問題有以下幾個方面:(1)利潤分配問題。供應(yīng)鏈企業(yè)在運作中作出自己的貢獻，在供應(yīng)鏈的運作之中調(diào)整自己的經(jīng)營模式和增加技術(shù)投入，每個成員企業(yè)都希望能從供應(yīng)鏈的整體運作中獲得更大的利益。那么，通過供應(yīng)鏈全體成員的努力而獲得的新增利益如何在各個成員企業(yè)間分配是企業(yè)間保持長期合作的穩(wěn)定基礎(chǔ)，利益的糾紛往往導(dǎo)致企業(yè)間溝通的障礙和其他更嚴重的后果。(2)風險共擔問題。實際上，風險和利益問題是掛鉤的，企業(yè)承擔風險必然是希望得到(d do)相應(yīng)的回報。由于出于對利益分配的不確定性的考慮，許多企業(yè)不愿意承擔無回報的風險，這就導(dǎo)致了供應(yīng)鏈上許多對整體增值和競爭力產(chǎn)生作用的新技術(shù)、新

46、方法不能得到應(yīng)用，直接導(dǎo)致供應(yīng)鏈所有企業(yè)的利益受損。(3)溝通問題。溝通不僅是指現(xiàn)代信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用以獲得相互有用的信息資源，還包括相互之間通過有效的協(xié)商，解決合作問題的能力。信息不對稱是溝通問題的最大障礙，企業(yè)(qy)如何在信息不對稱的情況下最大限度地相互理解和協(xié)作是供應(yīng)鏈存在的實際問題。(4)信任問題。信任在合作中的作用是很重要的。企業(yè)之間的信息共享、風險承擔(chngdn)、相互之間對彼此目標的理解是企業(yè)在合作中解決許多問題的關(guān)鍵。 2.合作中存在的問題對供應(yīng)鏈整體績效的影響 如果對供應(yīng)鏈企業(yè)在合作中的問題不加以防范和處理或處理不當，就會引起供應(yīng)鏈的失調(diào)。所謂的供應(yīng)鏈失調(diào)是指供應(yīng)鏈中

47、各成員企業(yè)之間相互沖突或者雖然不沖突但是供應(yīng)鏈的整體效益不佳的現(xiàn)象。在供應(yīng)鏈失調(diào)的情況下，由于各成員企業(yè)的信息不能有效共享，企業(yè)只能依據(jù)各自獨立的需求預(yù)測信息確定其運營策略，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體運營效率不高。一般說來，供應(yīng)鏈失調(diào)會導(dǎo)致以下4個方面的典型問題:(1)生產(chǎn)成本增加。供應(yīng)鏈失調(diào)使得各個節(jié)點企業(yè)把主要的精力都放在如何盡力滿足訂單上，不合理的產(chǎn)能使用和無謂的物流運輸都會導(dǎo)致單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本增加。(2)庫存成本增加。在一個缺乏協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈中，各個節(jié)點企業(yè)為了應(yīng)付下游企業(yè)的需求變動，必須保有比“牛鞭效應(yīng)”存在時還要高的庫存水平。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間和運輸壓力，從而使整條供應(yīng)鏈顯

48、得越發(fā)笨重。(3)降低客戶服務(wù)水平。在面對快速變化的市場需求時，缺乏協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)往往難以安排其生產(chǎn)計劃，經(jīng)常會出現(xiàn)當前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，因而會引起供應(yīng)鏈中訂單的大幅波動。一方面，增加了上游企業(yè)滿足訂單的難度，缺貨的概率增大，客戶的服務(wù)要求不能得到有效滿足，降低了客戶服務(wù)水平。另一方面，大幅度波動的訂單，也增加了貨物交付時間的控制難度，往往出現(xiàn)訂貨期延長的問題?？蛻舴?wù)水平的下降，不但影響單個企業(yè)的效益，而且影響整個供應(yīng)鏈的效益。(4)供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)關(guān)系惡化。供應(yīng)鏈失調(diào)會導(dǎo)致供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間互相埋怨、互不信任，稍有風吹草動就會產(chǎn)生(chnshng)過激反應(yīng)，往

49、往很少從自身方面尋找原因，而是更多地歸罪于其他企業(yè)，從而不可避免地產(chǎn)生企業(yè)之間的矛盾和沖突，影響企業(yè)之間良好關(guān)系的建立，使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。 我國供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的現(xiàn)狀、問題及改進(gijn)措施我國供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系現(xiàn)狀及存在(cnzi)的問題1.供應(yīng)鏈合作伙伴的評價選擇方面 （1）選擇供應(yīng)商的標準趨于綜合評價，但仍沒有形成一個全面的綜合評價指標體系。隨著供應(yīng)鏈意識的增強，我國的企業(yè)已經(jīng)越來越認識到與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的重要性，對供應(yīng)商的選擇也趨于綜合評價，但價格仍然是非常重要的影響因素。2004年中國物流與采購聯(lián)合會對中國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的調(diào)查指出，對供應(yīng)商的評價已經(jīng)不僅僅

50、是看重報價，產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等因素都成為選擇供應(yīng)商的重要標準。在接受調(diào)查的企業(yè)之中，98.9%的企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時候考慮應(yīng)用綜合性指標，這反映出企業(yè)的觀念己經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但是在綜合指標體系中，價格仍然是最重要的一個指標。有超過10%的企業(yè)認為價格因素是最重要的，甚至是決定性因素。如圖5-1所示。（2）對分銷商的評價選擇重視不夠，與分銷商還沒有形成真正(zhnzhng)意義上的合作伙伴關(guān)系。在選擇分銷商方面也存在較多問題:主觀的成分過多，有時往往根據(jù)企業(yè)的印象來確定分銷商的選擇，存在一些個人的成分;選擇的標準不全面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系。2.供應(yīng)鏈合

51、作伙伴關(guān)系協(xié)調(diào)(xitio)管理方面目前，我國的供應(yīng)鏈管理主要以預(yù)測一計劃管理為主，對供應(yīng)鏈的運作績效考核主要集中在供應(yīng)鏈的可靠性、柔性和反應(yīng)能力、成本、資產(chǎn)利用率等方面。從總體上看，我國的供應(yīng)鏈運營(ynyng)績效比較令人滿意，但仍在一些方面需要提高。供應(yīng)鏈合作伙伴間的物流水平不高。在很多情況下，供應(yīng)鏈節(jié)點之間的物流銜接效率非常低，還遠遠不能達到世界級供應(yīng)鏈無縫化聯(lián)接的要求。表現(xiàn)為供應(yīng)鏈中物流停滯的時間比較長，尤其是產(chǎn)成品在運送之前的停滯時間更長，極大地影響了供應(yīng)鏈的運作效率，如圖5一2所示。 （2）資金流極不暢通。供應(yīng)鏈本身還是一條增值鏈，除了物流以外，還必然伴隨著資金流。我國供應(yīng)鏈合作

52、伙伴間的資金流極不暢通，主要表現(xiàn)在相互(xingh)拖欠貨款、以物抵款。中國物流與采購聯(lián)合會的調(diào)查研究指出，在被調(diào)查的制造業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)中，付款和收款的平均周期大約為40天，如表5一1所示。 (3)信息流管理(gunl)剛剛起步。我國企業(yè)在信息流管理方面與國外企業(yè)相比存在很大的差距(chj)，主要體現(xiàn)在既缺乏有關(guān)信息溝通的硬件，又缺乏相應(yīng)的人員與軟件。在選擇合作企業(yè)(qy)時，缺乏有關(guān)供應(yīng)商與經(jīng)銷商的相關(guān)信息，在合作過程中缺乏及時的供需信息。信息流管理的落后，使企業(yè)之間難以(nny)保持協(xié)調(diào)一致，無法共同面對競爭激烈、變化迅速、不確定性增多的市場(shchng)環(huán)境。 (4)缺乏公平合理的利益分

53、配機制，風險分擔與利益共享意識不夠。風險分擔與利益共享是供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的基礎(chǔ)。能否做到風險分擔與利益共享，將直接地影響企業(yè)間合作質(zhì)量的好壞與合作期限的長短。由于眼光不長遠等原因，我國企業(yè)，特別是國有企業(yè)，在供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系中基本上沒能做到風險分擔與利益共享，處處追求眼前利益的現(xiàn)象比比皆是。 (5)供應(yīng)鏈合作伙伴之間的信任度不高。陳志樣等人通過對我國供應(yīng)鏈績效的實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系中的信任度并不是很高，并且供應(yīng)商對企業(yè)的信任要略高于企業(yè)對供應(yīng)商的信任程度，表現(xiàn)為供需的信任程度不對稱，如圖5一3，要形成戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系有較長的路要走。二、我國供應(yīng)鏈合作合作伙伴關(guān)系存在問題的原

54、因分析通過分析，本文認為造成以上問題的原因大致有以下幾點:1.對供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系認識不深，合作的意識不夠。2.有關(guān)法律法規(guī)尚待完善。法律法規(guī)欠完善，也是導(dǎo)致(dozh)供應(yīng)鏈中合作關(guān)系不協(xié)調(diào)(xitio)的重要原因。3.合作伙伴間信息交流不充分(chngfn)。由于信息通訊設(shè)施差、信息交流意識淡薄，以及合作雙方的信任危機等，導(dǎo)致供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息交流極不充分。這些信息不對稱造成了供應(yīng)鏈企業(yè)間的逆向選擇和道德風險。如制造商在選擇供應(yīng)商時，由于不了解其流動資金、市場份額、信譽高低等情況，在過分強調(diào)價格的談判中，往往選中報價較低的企業(yè)，而將一些整體水平較好的企業(yè)排除在外。4.企業(yè)內(nèi)部管理水平低下。

55、三、改進我國供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的對策建議 1.從供應(yīng)鏈的構(gòu)建入手，從戰(zhàn)略高度認識建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的重要性。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“縱向一體化”經(jīng)營思想，鼓勵企業(yè)經(jīng)營具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，把不擅長的非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，并與其建立長期穩(wěn)定、休戚相關(guān)的合作伙伴關(guān)系。改變以往的憑借主觀判斷選擇合作伙伴的做法，通過建立合理的評價指標體系，選擇合適的合格的合作伙伴。 2.加強物流層面的合作。一方面要提高供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的物流銜接效率，通過加強企業(yè)間關(guān)于需求信息的共享，削弱需求在供應(yīng)鏈中的放大效應(yīng)，降低供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的庫存水平。另一方面，要加強供應(yīng)鏈與第三方物流提供商的合作，與其建立長期穩(wěn)定的合作伙伴

56、關(guān)系。 3.加強供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)建設(shè)，提高企業(yè)的信息化水平。第一，提高各節(jié)點企業(yè)自身的信息管理水平，各企業(yè)必須配備一定水平的信息管理人員與設(shè)備;第二，提高供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息交流水平。充分利用Internet、EDI等現(xiàn)代手段，實現(xiàn)企業(yè)間信息交流的網(wǎng)絡(luò)化、橫向化、制度化、規(guī)范化、靈活化和安全化，使各節(jié)點企業(yè)能夠得到及時、靈活、可操作的信息資源，充分掌握有關(guān)供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作信息，產(chǎn)品的市場信息，其他企業(yè)的決策信息，使各企業(yè)能從供應(yīng)鏈的全局出發(fā)來安排生產(chǎn)與服務(wù)，并有效的防止合作過程中的逆向選擇和敗德行為。 4.加強企業(yè)的誠信假設(shè)，完善信用體系。企業(yè)誠信建設(shè)首先要對所有權(quán)、債權(quán)、期權(quán)、契約等進行界定和規(guī)范，其次要對各種權(quán)利流通和轉(zhuǎn)讓制度、對權(quán)利和權(quán)利行使收益進行保護，為企業(yè)提供一個追求長期利益的穩(wěn)定預(yù)期和重復(fù)博弈的規(guī)則，從而減少因企業(yè)間相互不信任而導(dǎo)致的各種矛盾和問題(wnt)。此外，要完善有關(guān)的法律法規(guī)的制定與執(zhí)行機制。針對我國企業(yè)間合作過程中履約率不高的現(xiàn)狀，加強有關(guān)的立法工作，嚴格法律的執(zhí)行機制，提高法律的執(zhí)行效率，嚴懲企業(yè)合作中的非法行為，提高企業(yè)的履約率。 5.提高企業(yè)內(nèi)部管理