談判的基本原則與常見(jiàn)錯(cuò)誤

1、 談 判 技 巧-意欲取之,必先予之2003.41恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料前 言 讓我們永遠(yuǎn)也不要出于害怕才談判.讓我們永遠(yuǎn)也不害怕談判. -J.F.肯尼迪2003.42恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料前 言談判是一件極為普通的活動(dòng)，絕大多數(shù)人也許每天都要進(jìn)行某種形式的談判，以便解決同他人的分歧，或滿足自己的愿望。不幸的是，很多人不認(rèn)為談判能夠解決問(wèn)題。即使認(rèn)識(shí)到了談判的必要性，許多人仍感到與他人談判是件不愉快的事，甚至是討厭的事情。結(jié)果，他們寧愿使用一些常用但無(wú)效的方法來(lái)解決那些棘手的問(wèn)題，如：強(qiáng)迫、退讓、回避、譴責(zé)、打架、做手腳、將問(wèn)題上交。2003.43恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培

2、訓(xùn)資料一.談判的基本原則 如果你想把游戲玩好，你最好先了解游戲規(guī)則。 -巴巴拉.喬丹 (1975年于美國(guó)國(guó)會(huì))2003.44恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料一.談判的基本原則基本原則是:1.談判是一種自愿的活動(dòng),任何一方都可以在任何時(shí)候退出談判或拒絕進(jìn)入談判.2.在談判開(kāi)始前,至少會(huì)有一方希望改變現(xiàn)狀,并認(rèn)為能夠達(dá)成令雙方滿意的協(xié)議.3.進(jìn)入談判意味著,雙方都認(rèn)為在落實(shí)一項(xiàng)決定前,有必要達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議,如果事情可以由一方單獨(dú)決定,那就沒(méi)有必要進(jìn)行談判了.4.成功的談判結(jié)果并不總是不計(jì)代價(jià)贏來(lái)的,甚至談不上“贏”這個(gè)字，而是雙方各有所得。5.各種談判的進(jìn)展,即使是通過(guò)第三方進(jìn)行的,都會(huì)強(qiáng)烈地受到談

3、判桌旁的人的價(jià)值觀念、技巧、知覺(jué)、態(tài)度、情緒的影響.2003.45恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料一.談判的基本原則這些原則意味著什么？1。談判并不是要“一決雌雄”： 談判通常始于“至少有一方認(rèn)為可以達(dá)成令人滿意的協(xié)議”，這就意味著談判者一般情況下能夠和平共處，談判者之間的交鋒不會(huì)導(dǎo)致公然沖突。2。成功的談判取決于兩種能力： （1） 通過(guò)觀察和分析，決定說(shuō)服對(duì)方的最好的方式； （2）在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⑦@種說(shuō)服方式付諸實(shí)踐。 談判時(shí)要影響和說(shuō)服對(duì)方，不是壓制和擊敗對(duì)方。有人認(rèn)為要想在談判中取得成功就必須采取強(qiáng)迫、固執(zhí)、誤導(dǎo)的手法，這樣的談判者在現(xiàn)實(shí)中可能會(huì)一無(wú)所獲。在談判中，通過(guò)問(wèn)題的解決或制定一個(gè)

4、“雙贏”的方案，可以滿足雙方的利益。2003.46恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料一.談判的基本原則這些原則意味著什么？3。并非任何情況下都需要談判，在下列情況下，就不可能或干脆不要進(jìn)入談判：你沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的能力。你有實(shí)施個(gè)人意志的力量和權(quán)威。你沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。談判可能會(huì)對(duì)你的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)造成損害。你力量太弱，或缺乏經(jīng)驗(yàn)，難以同對(duì)方抗衡。你明知自己的要求得不到滿足。4。由于在談判中時(shí)間非常重要，你必須知道自己處在談判過(guò)程的哪一階段，并相應(yīng)地安排你的行動(dòng)。2003.47恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料二.談判中的常見(jiàn)錯(cuò)誤熟練的談判者善于分辨主次， 始于開(kāi)誠(chéng)布公， 終于老道固執(zhí)。 -P.斯坦諾

5、普2003.48恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料二.談判中的常見(jiàn)錯(cuò)誤談判中最常見(jiàn)的錯(cuò)誤有哪些？帶著偏見(jiàn)進(jìn)入談判。不清楚誰(shuí)最有最終的談判權(quán)威（無(wú)法做主）。不知道自己的優(yōu)勢(shì)何在，以及如何有效地發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)？只帶著取得談判最終結(jié)果的總目標(biāo)進(jìn)入談判。不能抓住實(shí)質(zhì)問(wèn)題并進(jìn)行深入探討。不能控制表面上看起來(lái)不重要的因素，如：時(shí)間、問(wèn)題的順序。不知道該什么時(shí)候收?qǐng)觥?003.49恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料二.談判中的常見(jiàn)錯(cuò)誤失敗的談判的“5種綜合癥”：“一條道”綜合癥“非輸即贏”綜合癥“漫游”綜合癥“避免沖突”綜合癥“時(shí)間膠囊”綜合癥2003.410恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料二.談判中的常見(jiàn)錯(cuò)誤“

6、一條道”綜合癥（one-Track）:描述：早在談判開(kāi)始前，談判者就已經(jīng)想好了事件的原委和解決的辦法，然后，帶著對(duì)方會(huì)接受這種解決辦法的心理進(jìn)入談判。成了沿著一條思維路線前進(jìn)的火車，不考慮向左或向右轉(zhuǎn)彎，以避開(kāi)談判過(guò)程中肯定會(huì)出現(xiàn)的障礙和陷阱。癥狀：A。談判開(kāi)始時(shí)，機(jī)械的方式安排談判要點(diǎn)和邏輯順序，缺乏深度，不顧對(duì)方的反映。B。經(jīng)常打斷對(duì)方的話，以防止對(duì)方談?wù)摗盁o(wú)關(guān)”的話題。C。表現(xiàn)出明顯的灰心或不愿接受對(duì)方意見(jiàn)的跡象。療法：A。把談判過(guò)程看成是“框架”，這些框架的作用是向?qū)Щ蛱崾?，但不必任何時(shí)候都固守這些框架。B。請(qǐng)對(duì)方提出談判議程，共同制定談判計(jì)劃C。把信息當(dāng)成假設(shè)，而不是事實(shí)。D。利用中

7、間概括和復(fù)述的方法，以確認(rèn)對(duì)對(duì)方所提觀點(diǎn)的理解程度E。認(rèn)真傾聽(tīng)，努力發(fā)現(xiàn)對(duì)方?jīng)]有用語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)的同意、反對(duì)、吃驚、灰心等線索?！耙粭l道”綜合癥2003.411恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料二.談判中的常見(jiàn)錯(cuò)誤“非贏即輸”綜合癥（win-lose）:描述：談判者把談判看成是一場(chǎng)比賽或辯論會(huì)，認(rèn)為自己在這場(chǎng)比賽或辯論會(huì)中一定會(huì)獲勝。主要癥狀：A。拒絕接受對(duì)方的合理意見(jiàn)、要求和論證B。不斷提出批評(píng)意見(jiàn)，進(jìn)行人身攻擊或宣泄感情C。不斷提出封閉式問(wèn)題和誘導(dǎo)性見(jiàn)解，以達(dá)到預(yù)想目的。例如：“你必須接受。 ?！?，或“你看來(lái)沒(méi)有理解。 。”導(dǎo)致的原因：事先就認(rèn)為談判是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，而不是一種解決問(wèn)題的方式。療法：

8、A。不清楚的地方要多問(wèn)，以了解對(duì)方的想法B。耐心聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)C。避免進(jìn)入“防御-進(jìn)攻”的螺旋式過(guò)程D。遏制想反駁或傷害對(duì)方觀點(diǎn)的沖動(dòng)，即使同意對(duì)方的論點(diǎn)也不要插話E。尋找共同的基礎(chǔ)F。列出一致和分歧的要點(diǎn)G。問(wèn)自己：我在這場(chǎng)爭(zhēng)論中的真正興趣是什么？與對(duì)方保持關(guān)系的重要性是什么？我如何才能做到既讓對(duì)方讓步，又不讓他丟面子？“非贏即輸”綜合癥2003.412恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料二.談判中的常見(jiàn)錯(cuò)誤“漫游”綜合癥（random-walk）:描述：在達(dá)成一致結(jié)論前，談判話題經(jīng)常從一個(gè)跳到另一個(gè)，或不時(shí)返回先前的話題，而又不增加新的內(nèi)容。癥狀：A。會(huì)談結(jié)束前，對(duì)已經(jīng)達(dá)成一致或討論過(guò)的話題不

9、作總結(jié)。B。當(dāng)一方試圖總結(jié)時(shí)，另一方反對(duì)，說(shuō)他從未同意過(guò)這些觀點(diǎn)。根本原因：在談判開(kāi)始前，談判者沒(méi)有徹底考慮談判的枝節(jié)問(wèn)題，或者不愿面對(duì)由于問(wèn)題討論過(guò)深而可能引起的沖突。療法：A。談判開(kāi)始前徹底考慮可能出現(xiàn)的問(wèn)題B。在沒(méi)有達(dá)成一致前不要結(jié)束該話題C。盡可能多的刺探出所討論問(wèn)題的詳情D。多進(jìn)行概述和詮釋以保證對(duì)方了解你的觀點(diǎn)E。盡量保持沉默留出思考時(shí)間或讓對(duì)方多說(shuō)F?；ǜ嗟臅r(shí)間確定問(wèn)題的實(shí)質(zhì)G。多休會(huì)，想一下剛才的討論考慮下一步的行動(dòng)H。在開(kāi)始討論問(wèn)題錢多花點(diǎn)精力研究談判議程?！奥巍本C合癥2003.413恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料二.談判中的常見(jiàn)錯(cuò)誤“避免沖突”綜合癥（conflict

10、 avoidance）:描述：談判雙方都不談?wù)摏_突后面存在的問(wèn)題，或?qū)@些問(wèn)題一帶而過(guò)。癥狀：A。沒(méi)有制定談判議程B。雖然提出了問(wèn)題但是沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行深入討論C。迅速轉(zhuǎn)到“更舒服的”話題上來(lái)D。無(wú)條件讓步E。將“建議”作為“禮物”提出。原因：談判一方認(rèn)為問(wèn)題沒(méi)有那么嚴(yán)重，不值得重視?；蛘呦Ｍ３忠粋€(gè)好人的形象?；蛘哒勁幸环较ＭM可能與對(duì)方和平共處，于是根據(jù)對(duì)方的需要無(wú)條件地奉獻(xiàn)。療法：A。如果沖突確實(shí)不嚴(yán)重不需要采取治療行動(dòng)B。如果沖突很嚴(yán)重試著改變雙方的動(dòng)機(jī)C。認(rèn)識(shí)到退讓不一定能產(chǎn)生好的結(jié)局。D。利用信息收集技巧找到能夠達(dá)成一致意見(jiàn)的領(lǐng)域，以及事先已知的特殊途徑E。必要時(shí)采用恫嚇和允諾，以取得

11、達(dá)成共識(shí)的承諾?！氨苊鉀_突”綜合癥2003.414恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料二.談判中的常見(jiàn)錯(cuò)誤“時(shí)間膠囊”綜合癥（time capsule）:描述：談判人不考慮談判發(fā)生的環(huán)境和背景，包括自己或?qū)Ψ剿惺艿膲毫Γ螂p方關(guān)系的歷史，他們孤立地看待談判形勢(shì)。如果對(duì)方看待這場(chǎng)談判的角度與他們不一樣，或者提起過(guò)去的交鋒（特別是對(duì)他們來(lái)說(shuō)是失敗的交鋒），他們會(huì)感到很吃驚。癥狀：A。在對(duì)待談判問(wèn)題上，一方比另一方投入更多的精力，當(dāng)對(duì)方?jīng)]有把問(wèn)題看得那么重時(shí)，就會(huì)變得垂頭喪氣。B。一方比另一方斗志旺盛C。一方提出一個(gè)問(wèn)題，另一方認(rèn)為該問(wèn)題與本次談判無(wú)關(guān)。原因：對(duì)以往的交鋒沒(méi)有進(jìn)行充分的分析，沒(méi)有對(duì)近期

12、發(fā)生的事件進(jìn)行思考，或缺乏對(duì)目前談判的準(zhǔn)備，對(duì)相互關(guān)系和現(xiàn)狀有不同的看法。療法：A。在每次談判開(kāi)始時(shí)弄清相互關(guān)系處于什么階段B。在談判前和談判中考慮對(duì)方的優(yōu)先事項(xiàng)和承受的壓力C。不斷檢查對(duì)對(duì)方觀點(diǎn)的理解D。試圖找到雙方都認(rèn)為是積極的解決方法 ?！皶r(shí)間膠囊”綜合癥2003.415恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料避免談判中常見(jiàn)錯(cuò)誤的方法為避免某些最常見(jiàn)和高代價(jià)的談判錯(cuò)誤：（1）不要打斷對(duì)方的談話，少說(shuō)多聽(tīng)。（2）坦率提問(wèn)，加強(qiáng)了解。（3）做一些詮釋性的、幽默的和積極的評(píng)論。（4）利用休會(huì)來(lái)控制你的小組和討論。（5）進(jìn)入談判前，為自己制定一個(gè)明確的、具體的和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。（6）經(jīng)常進(jìn)行概述。2003.

13、416恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料避免談判中常見(jiàn)錯(cuò)誤的方法為避免某些最常見(jiàn)和高代價(jià)的談判錯(cuò)誤：（7）列出解釋、說(shuō)明和理解的要點(diǎn)。（8）避免使用蒼白無(wú)力的語(yǔ)言，如：“我們希望”、“我們喜歡”、“我們寧愿”等。（9）不要總是批評(píng)對(duì)方，尋找共同的基礎(chǔ)。（10）不要激怒對(duì)方。諸如“不公正”或“不合理”這樣有價(jià)值含義的詞語(yǔ)，會(huì)引起自衛(wèi)或進(jìn)攻性反應(yīng)。（11）不要對(duì)你的建議作太多的解釋，以免消弱它的分量。最好用一兩個(gè)站得住腳的理由來(lái)支持你的全部論點(diǎn)，這樣勝過(guò)對(duì)每個(gè)論點(diǎn)作出十個(gè)無(wú)力地解釋。（12）避免感情宣泄、譴責(zé)、人身攻擊或譏諷。2003.417恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料三.談判的過(guò)程談判的六個(gè)步

14、驟（1）準(zhǔn)備談判 （2）制定戰(zhàn)略 （3）開(kāi)局 （4）相互了解 （5）討價(jià)還價(jià) （6）收尾2003.418恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第一步：準(zhǔn)備談判他是有效談判皇冠上的寶石。 認(rèn)真準(zhǔn)備，你在談判中的效率就會(huì) 有極大的改進(jìn)。 -G. 肯尼迪2003.419恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第一步：準(zhǔn)備談判確定談判目標(biāo) 摸清對(duì)方的底牌 評(píng)價(jià)相對(duì)的實(shí)力和弱點(diǎn)2003.420恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第一步：準(zhǔn)備談判如何確定目標(biāo)？ 做準(zhǔn)備工作時(shí)，需要確定一個(gè)目標(biāo)范圍，不是一個(gè)單一的目標(biāo)。目標(biāo)范圍：頂線（top line）目標(biāo)-能取得的最好結(jié)果。底線（bottom line）目標(biāo)-最差但可以接受

15、的結(jié)果?，F(xiàn)實(shí)（target）目標(biāo)-你實(shí)際期望的結(jié)果。確定談判目標(biāo) 如果你不知道目的地在哪你就會(huì)走到岔路上去！2003.421恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第一步：準(zhǔn)備談判如何確定目標(biāo)范圍？ 在確定談判目標(biāo)時(shí)，不要只想著你能得到什么，以至于忘了你會(huì)失掉什么。問(wèn)一下自己：這就是你的：確定談判目標(biāo) 如果你不知道目的地在哪你就會(huì)走到岔路上去！我在這場(chǎng)談判中最有可能失掉什么？欲達(dá)成協(xié)議的最佳選擇2003.422恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第一步：準(zhǔn)備談判 在確定“欲達(dá)成協(xié)議的最佳選擇”的時(shí)候，問(wèn)一下自己：我能走多遠(yuǎn)？我應(yīng)該在什么時(shí)候討價(jià)還價(jià)？如果我停止討價(jià)還價(jià)會(huì)發(fā)生什么？我需要對(duì)方來(lái)實(shí)現(xiàn)我的方案嗎

16、？對(duì)方需要我嗎？確定談判目標(biāo) 欲達(dá)成協(xié)議的最佳選擇2003.423恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第一步：準(zhǔn)備談判 你的“欲達(dá)成協(xié)議的最佳選擇”狀況越佳，你的討價(jià)還價(jià)能力就越強(qiáng)，你就能提出更多的要求來(lái)。但為了評(píng)價(jià)討價(jià)還價(jià)能力，你還必須考慮對(duì)方的“欲達(dá)成協(xié)議的最佳選擇”。在談判中，立場(chǎng)堅(jiān)定和態(tài)度明確就是力量。因此，一般而言，你的欲達(dá)成協(xié)議的最佳選擇和談判目標(biāo)不應(yīng)當(dāng)改變，除非原來(lái)的基本設(shè)想發(fā)生了變化。確定談判目標(biāo) 欲達(dá)成協(xié)議的最佳選擇2003.424恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第一步：準(zhǔn)備談判在籌劃談判時(shí)，可能需要調(diào)查一下對(duì)方對(duì)你的要求會(huì)做出哪些反應(yīng)。設(shè)想只是一種最好的猜測(cè)，它必須得到驗(yàn)證。如

17、果沒(méi)有對(duì)你的設(shè)想進(jìn)行檢驗(yàn)，你可能會(huì)白白花很多精力堅(jiān)持對(duì)方?jīng)]有要求的東西，或要求對(duì)方?jīng)]有堅(jiān)持的東西。（1）弄清對(duì)方的主張和他們要追求的目標(biāo)。（2）研究在對(duì)方的詢問(wèn)和主張背后是否有他們特別關(guān)心的問(wèn)題？（3）談判前互相交流信息。（4）考慮一下對(duì)方為支持他們的主張可能會(huì)提出哪些事實(shí)和論據(jù)。（5）考慮可能存在的潛在議程。找出可能影響談判地位和結(jié)果以及造成談判耽擱和混亂的主要因素。摸清對(duì)方的底牌 2003.425恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第一步：準(zhǔn)備談判 實(shí)力是指可以對(duì)對(duì)方的行動(dòng)施加的支配力和影響力。支配力和影響力：決策權(quán)威。對(duì)討論的問(wèn)題具有豐富知識(shí)。強(qiáng)大的財(cái)力資源。充裕的時(shí)間。決心和毅力。充分的準(zhǔn)

18、備。豐富的談判經(jīng)驗(yàn)。評(píng)價(jià)相對(duì)實(shí)力和弱點(diǎn) 2003.426恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第一步：準(zhǔn)備談判 在評(píng)價(jià)實(shí)力和弱點(diǎn)時(shí)應(yīng)記住什么？只有雙方都認(rèn)識(shí)到它的存在并對(duì)它的使用程度持有相同的看法時(shí)，支配力才發(fā)揮作用。如果你比對(duì)方強(qiáng)大，但對(duì)方不知道，那么你的支配力就不能有效發(fā)揮。如果你有弱點(diǎn)，對(duì)方不知道，那么你就會(huì)比你想象的要強(qiáng)大。如果你比對(duì)方強(qiáng)大，而且雙方都知道，那么你在談判中利用以下這種優(yōu)勢(shì)，就會(huì)使對(duì)方意識(shí)到不對(duì)你的建議作出讓步的后果。熟練的談判者善于使用或威脅使用它的支配力來(lái)影響和說(shuō)服對(duì)方，而不是利用這種支配力來(lái)?yè)魯?duì)方。相比之下，你可能是弱者，但你不是永遠(yuǎn)都不具備支配力的。當(dāng)你的主張確實(shí)一點(diǎn)

19、都沒(méi)有希望實(shí)現(xiàn)時(shí)，盡量減少你的損失，而不是為你的主張辯護(hù)。經(jīng)驗(yàn)豐富的談判者在充分利用對(duì)方的弱點(diǎn)之前，會(huì)深思再三。意識(shí)到一起共事的必要性，會(huì)使各方都增加談判信心。談判技巧不能替代談判實(shí)力。談判技巧只能帶來(lái)一時(shí)的優(yōu)勢(shì)。評(píng)價(jià)相對(duì)實(shí)力和弱點(diǎn) 2003.427恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料準(zhǔn)備談判的要點(diǎn)（1）明確爭(zhēng)議的問(wèn)題所在。（2）問(wèn)自己：我最關(guān)心的是什么？我“必須達(dá)到”的是什么？我“可能達(dá)到”的是什么？我“希望達(dá)到”的是什么？判斷談判成敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果我沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)是否應(yīng)當(dāng)重談？（3）決定你輕易取勝的能力。（4）評(píng)價(jià)你所擁有的支配力資源。（5）評(píng)價(jià)你的相對(duì)實(shí)力和弱點(diǎn)。（6）決定第一次會(huì)面的戰(zhàn)略

20、。2003.428恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第二步：制定戰(zhàn)略選擇最佳路線， 不管它多么崎嶇。 習(xí)慣成自然。 -比薩格拉斯 （公元前500年）2003.429恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第二步：制定戰(zhàn)略談判風(fēng)格：合 作 型 妥 協(xié) 型順 從 型控 制 型避 免 型2003.430恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第二步：制定戰(zhàn)略合作型（collaborating）“雙贏”策略對(duì)待沖突的方法是：維持人際關(guān)系，確保雙方都能達(dá)到個(gè)人目標(biāo)。對(duì)待沖突的態(tài)度是：一個(gè)人的行動(dòng)不僅代表自身利益，而且也代表對(duì)方的利益。這種合作方式要求雙方都采取“雙贏”立場(chǎng)，而且需要時(shí)間、毅力、創(chuàng)造力。下列情況下采用“合作

21、型風(fēng)格”最有效：?jiǎn)栴}非常重要，不允許妥協(xié)。需要集中不同的觀點(diǎn)。你需要承諾，以使方案能夠運(yùn)轉(zhuǎn)。你希望建立或維持一個(gè)重要的相互關(guān)系。2003.431恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第二步：制定戰(zhàn)略妥協(xié)型（compromising）“微贏或微輸”對(duì)待談判的立場(chǎng)是：或者贏一點(diǎn)，或者輸一點(diǎn)，即要考慮談判目標(biāo)，又要考慮雙方關(guān)系。妥協(xié)型的特點(diǎn)：說(shuō)服和運(yùn)用技巧。目標(biāo)：找到某種權(quán)宜性的、雙方都可以接受的方案，使雙方利益都能得到滿足。下列情況下采用“妥協(xié)型風(fēng)格”最有效：?jiǎn)栴}很重要，但你左右不了局面。雙方關(guān)系很重要，但不允許采取順從態(tài)度。對(duì)方具有同樣的影響力，他們準(zhǔn)備提出其他目標(biāo)。你需要為復(fù)雜的問(wèn)題找出臨時(shí)的解決辦

22、法。時(shí)間緊迫，你需要找到一個(gè)權(quán)宜之計(jì)。這是唯一的選擇，否則解決不了問(wèn)題。2003.432恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第二步：制定戰(zhàn)略順從型（accommodating）“退讓-輸?shù)簟睂?duì)待談判的態(tài)度是：不惜一切代價(jià)維持人際關(guān)系，很少或不關(guān)心雙方的個(gè)人目標(biāo)。順從型的特點(diǎn)：對(duì)沖突采取退讓輸?shù)舻牧?chǎng)，容忍對(duì)方獲勝。方法：把退讓、撫慰、避免沖突看作是維護(hù)這種關(guān)系的方法。下列情況下采用“順從型風(fēng)格”最有效：你發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了。你希望被看成是有理的。問(wèn)題對(duì)另一方更重要。你希望為今后的問(wèn)題建立“信用”。你處于弱勢(shì)，希望能盡量減少損失。和諧和穩(wěn)定更重要。2003.433恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第二步：制

23、定戰(zhàn)略控制型（controlling）“非贏即輸”，談贏是目標(biāo)。對(duì)待談判的態(tài)度是：不考慮雙方關(guān)系，采取必要的措施，確保他的個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。這是一種支配導(dǎo)向型的方式。即可以使用任何支配力來(lái)維護(hù)一種自認(rèn)為是正確的立場(chǎng)，或僅僅就是想贏。下列情況下采用“控制型風(fēng)格”最有效：必須迅速采取行動(dòng)（如緊急狀況下）問(wèn)題很重要，需要采取不受歡迎的行動(dòng)。你知道自己是正確的。對(duì)方可能會(huì)利用你的合作舉動(dòng)。2003.434恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第二步：制定戰(zhàn)略避免型（avoiding）“撤退-輸?shù)簟睂?duì)待談判的態(tài)度是：應(yīng)當(dāng)不惜一切代價(jià)避免沖突。中心思想就是逃避，因而會(huì)使參加談判的各方都感到沮喪，個(gè)人目標(biāo)通常不能

24、滿足，人際關(guān)系也不能維持?？赡軙?huì)采取外交上的轉(zhuǎn)移命題方式，或推遲討論議題，等待時(shí)機(jī)，或干脆從劍拔弩張的緊張氣氛中退出。容忍對(duì)方獲勝。下列情況下采用“避免型風(fēng)格”最有效：?jiǎn)栴}不重要。你有更急迫的問(wèn)題需要處理。你沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的可能。談判的潛在“惡果”超過(guò)了利益。你需要冷靜一下，重新考慮自己的立場(chǎng)。其它人可以更有效地解決這個(gè)沖突。你需要時(shí)間收集更多的信息。2003.435恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第二步：制定戰(zhàn)略制定談判戰(zhàn)略的要點(diǎn)第一次會(huì)面時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)提哪些問(wèn)題？對(duì)方可能會(huì)提哪些問(wèn)題？我們應(yīng)如何回答這些問(wèn)題？我們是否有足夠的事實(shí)數(shù)據(jù)和信息來(lái)支持這種立場(chǎng)？如果沒(méi)有，應(yīng)增加哪些信息？如果是團(tuán)體談判

25、，還要考慮：由誰(shuí)來(lái)主談？由誰(shuí)來(lái)確認(rèn)理解程度（確認(rèn)事實(shí)）？由誰(shuí)來(lái)提問(wèn)題？提什么樣的問(wèn)題？由誰(shuí)來(lái)回答對(duì)方的問(wèn)題？由誰(shuí)來(lái)緩和緊張氣氛，表示對(duì)他人的關(guān)心？2003.436恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第三步：開(kāi)局先心中有數(shù)， 后開(kāi)口說(shuō)話！ -伊佩克泰德斯 （公元前60年）2003.437恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第三步：開(kāi)局 開(kāi)局在任何談判中都可能使最重要的部分，它將給接下來(lái)的談判定下基調(diào)。雙方的開(kāi)場(chǎng)白：可以透露一方對(duì)另一方以及所討論問(wèn)題的態(tài)度、愿望、意圖、看法。它可以改變談判的氣氛：在談判開(kāi)始的幾秒鐘或者是幾分鐘，雙方或者是創(chuàng)造一個(gè)積極的和建設(shè)性的氛圍，或者創(chuàng)造一個(gè)敵意的、強(qiáng)硬的、不信任的、

26、不妥協(xié)的氛圍。利用開(kāi)場(chǎng)，可以總體探明對(duì)方的態(tài)度，然后再?zèng)Q定自己的立場(chǎng)。利用開(kāi)場(chǎng)，雙方可以確定談判的范圍。2003.438恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第三步：開(kāi)局 誰(shuí)先開(kāi)頭？設(shè)法先讓對(duì)方作開(kāi)場(chǎng)白對(duì)你是有利的。這樣將避免錯(cuò)誤估計(jì)形勢(shì)。在正式談判開(kāi)始前，首先簡(jiǎn)單談一下談判背景，然后請(qǐng)對(duì)方談?wù)勊麄兡壳暗牧?chǎng)。你的最初立場(chǎng)應(yīng)定在哪？你要求的比你期望的多。你給出的比你期望的少。你如何回應(yīng)對(duì)方最初的立場(chǎng)？駁回對(duì)方一開(kāi)始的和其他最初的建議是慣例。因此，永遠(yuǎn)也不要接受最初的建議，不管它多有吸引力。2003.439恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料談判開(kāi)局的要點(diǎn)談判開(kāi)局的舉動(dòng)非常重要，因?yàn)榭梢裕罕磉_(dá)你的態(tài)度和期

27、望。創(chuàng)造談判氛圍。表明誰(shuí)更有經(jīng)驗(yàn)、更有信心、更強(qiáng)大、信息更靈通。在談判開(kāi)局時(shí)，要：（1）介紹你和你的同伴。（2）先概述程序性問(wèn)題。為什么見(jiàn)面？需要多長(zhǎng)時(shí)間？涉及到哪些人？誰(shuí)先談？談什么？（3）強(qiáng)調(diào)一開(kāi)始就取得共識(shí)的重要性。（4）表達(dá)你對(duì)要討論問(wèn)題的總的看法，特別要提到你的主要關(guān)切點(diǎn)。（5）讓對(duì)方簡(jiǎn)要闡明一下觀點(diǎn)。（6）第一次會(huì)面應(yīng)短一些，具有試探性，不要進(jìn)入對(duì)問(wèn)題的討論。（7）雙方翻番表達(dá)對(duì)要討論問(wèn)題的看法后，暫時(shí)休會(huì)，離場(chǎng)前簡(jiǎn)單小結(jié)。（8）決定復(fù)會(huì)后雙方應(yīng)做的事。（9）認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)方為其立場(chǎng)所作的辯解，或內(nèi)心的想法。2003.440恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第四步：相互了解很多事情都?xì)в?/p>

28、不聞不問(wèn)！ -喬治.赫伯特2003.441恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第四步：相互了解“相互了解” -包含三個(gè)要素獲取信息驗(yàn)證對(duì)方的論點(diǎn)和立場(chǎng)把握時(shí)間和利用休會(huì)2003.442恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第四步：相互了解如何獲取信息？要想獲取信息，你就應(yīng)當(dāng)提問(wèn)。對(duì)方提供的信息的質(zhì)量，取決于你提什么樣的問(wèn)題。開(kāi)方式問(wèn)題：目的是獲取關(guān)于某個(gè)問(wèn)題或話題的一般性信息，如：請(qǐng)告訴我,你能說(shuō)明一下。刺探性問(wèn)題：目的是誘出某個(gè)特定問(wèn)題。如：你的意思是說(shuō)。封閉式問(wèn)題：目的是弄清特別的事實(shí)要點(diǎn)，或只是得到一個(gè)是或不是的回答。如：匯率多少？你收到我們的建議了嗎？假設(shè)性問(wèn)題：目的是鼓勵(lì)對(duì)方闡述他對(duì)一個(gè)具體問(wèn)

29、題的觀點(diǎn)或感情。如：如果我增加訂貨10%，你的價(jià)格能優(yōu)惠多少？2003.443恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第四步：相互了解如何獲取信息？要想獲取信息，你就應(yīng)當(dāng)提問(wèn)。對(duì)方提供的信息的質(zhì)量，取決于你提什么樣的問(wèn)題。 除直接提問(wèn)外，還可以運(yùn)用一些技巧讓對(duì)方告訴你更多的信息：潤(rùn)滑劑：利用“是的”、“請(qǐng)繼續(xù)”、“嗯”、“啊”！等，向?qū)Ψ奖硎灸阏趦A聽(tīng)，并希望他能繼續(xù)講下去。比較：讓對(duì)方從一個(gè)新的角度闡述事實(shí)，或透露他的要求、價(jià)值觀、看法。例如：“這種建議相對(duì)來(lái)說(shuō)有哪些優(yōu)點(diǎn)？”沉默：表示已經(jīng)說(shuō)得夠多了，或表示氣憤，不接受對(duì)方意見(jiàn)等情緒。過(guò)渡：從一個(gè)話題平穩(wěn)地過(guò)渡到另一個(gè)話題，如：“我想關(guān)于這個(gè)話題我們

30、已經(jīng)說(shuō)得夠多了，閑雜我們來(lái)談?wù)劇敝貜?fù)或銓釋:目的是檢查對(duì)對(duì)方剛才說(shuō)的話的理解程度,或弄清對(duì)方?jīng)]有表達(dá)清楚的觀點(diǎn).如:“你剛才說(shuō)的意思是”.小結(jié):在每次會(huì)面結(jié)束時(shí),或結(jié)束一項(xiàng)談判內(nèi)容進(jìn)入下一個(gè)題目前,簡(jiǎn)要敘述一下討論過(guò)的要點(diǎn)。2003.444恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第四步：相互了解核實(shí)論點(diǎn)和立場(chǎng) 獲得更多的信息后，應(yīng)當(dāng)對(duì)這些信息的真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)。在核實(shí)之時(shí)，要特別關(guān)注對(duì)方的論點(diǎn)中的下列毛?。菏聦?shí)錯(cuò)誤或遺漏。邏輯錯(cuò)誤。有選擇地使用數(shù)據(jù)。掩蓋議程。顛倒主次。 在該談判階段，先讓對(duì)方說(shuō)清真相然后再回答非常重要這意味著你必須：在對(duì)方回答你的問(wèn)題時(shí)不要插話。用直接提問(wèn)來(lái)結(jié)束每一句話。只說(shuō)必要的話。

31、記住，談判者聽(tīng)的時(shí)間比說(shuō)的時(shí)間要長(zhǎng)。經(jīng)常對(duì)說(shuō)過(guò)的話進(jìn)行小結(jié)。不要離題。除非你能換來(lái)對(duì)方的有用信息，否則永遠(yuǎn)也不要主動(dòng)向?qū)Ψ酵嘎缎畔ⅰ?003.445恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第四步：相互了解把握時(shí)間，利用休會(huì)： （1）如何把握時(shí)間？ 一次會(huì)談一般不應(yīng)該超過(guò)2小時(shí)，正式發(fā)言不應(yīng)超過(guò)1520分鐘，非正式的個(gè)人發(fā)言不應(yīng)超過(guò)23分鐘。會(huì)談時(shí)間過(guò)長(zhǎng)常常容易導(dǎo)致厭煩、失去耐心、缺乏效率，出現(xiàn)“漫游”綜合癥。 （2）如何利用休會(huì)？ 如果發(fā)現(xiàn)自己處于下列情況時(shí)，你就應(yīng)當(dāng)利用休會(huì)：你需要幾分鐘時(shí)間來(lái)理解和思考一些新的重要信息對(duì)你的戰(zhàn)略的影響。你發(fā)現(xiàn)對(duì)方的態(tài)度或風(fēng)格發(fā)生重要變化。你的戰(zhàn)略或策略不再有效，需要

32、重新制定時(shí)。你需要時(shí)間認(rèn)真考慮對(duì)方新提出的主張或建議時(shí)。你希望對(duì)方能認(rèn)真考慮你的建議或讓步時(shí)。你注意到?jīng)_突在升級(jí)，需要有一個(gè)冷卻期。你感到有必要離開(kāi)談判桌，與對(duì)方進(jìn)行一些非正式的探討型的對(duì)話。2003.446恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第四步：相互了解相互了解的要點(diǎn)：永遠(yuǎn)也不要接受第一次出價(jià)。盡量少說(shuō)話。多聽(tīng)。多問(wèn)。牢記你的興趣點(diǎn)。將它們一一列出，放在你的談判桌上。利用休會(huì)控制你的小組和整個(gè)討論。使用“目標(biāo)談判法”，進(jìn)入談判前，為自己訂立一個(gè)清晰、明確、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。經(jīng)常小結(jié)。列出說(shuō)明、解釋、理解的要點(diǎn)。不要使用蒼白無(wú)力的語(yǔ)言。如：我們希望，我們喜歡，我們寧愿。避免感情宣泄、譴責(zé)、人身攻擊、

33、嘲諷、羞辱、插話或“耍小聰明”。練習(xí)使用示意、提問(wèn)、銓釋，適當(dāng)幽默，建立和諧，保持沉默。2003.447恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第五步：討價(jià)還價(jià)寧送羊毛，不送全羊 -意大利諺語(yǔ)2003.448恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第五步：討價(jià)還價(jià)相互讓步打破僵局向協(xié)議邁進(jìn)2003.449恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第五步：討價(jià)還價(jià)相互讓步 讓步是要修改你先前持有并公開(kāi)申明的立場(chǎng)。任何讓步都需要考慮3個(gè)問(wèn)題：我現(xiàn)在就應(yīng)該讓步嗎？我應(yīng)該退多少？我準(zhǔn)備換回什么？2003.450恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第五步：討價(jià)還價(jià)相互讓步 當(dāng)考慮讓步時(shí)：做有條件的讓步，“以有換有”，不是“以有換無(wú)”

34、。一次成功的讓步通常是很小的一步。如果做大的讓步，你的信任度就要受到影響，對(duì)方會(huì)向你進(jìn)一步施壓，迫使你做出更大的讓步。未經(jīng)施壓就作出的讓步價(jià)值不大，對(duì)方會(huì)把它看作是爭(zhēng)取其他讓步的起點(diǎn)。有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于讓步余地很小或無(wú)處可讓的地步。因此，不做好讓步準(zhǔn)備就進(jìn)入談判是非常危險(xiǎn)的。談判中可以運(yùn)用“提出一攬子主張”。尤其是在需要利用它們來(lái)克服過(guò)去的“路障”，尋求滿意的解決方案時(shí)。你應(yīng)當(dāng)始終試圖讓對(duì)方作出讓步：-讓對(duì)方相信，他的立場(chǎng)是守不住的。-告訴對(duì)方如何作出讓步又不丟面子。-表明在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候你也會(huì)讓步。2003.451恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第五步：討價(jià)還價(jià)作出讓步行動(dòng)的要點(diǎn)：要想避免不明

35、智的讓步(和協(xié)議),你應(yīng)當(dāng):(1)確切知道你要退到何處.(2)幫對(duì)方找到讓步的理由,避免對(duì)方丟面子.(3)當(dāng)對(duì)方讓步時(shí),大聲重復(fù)他們的讓步聲明.(4)試探性讓步.使用假設(shè)疑問(wèn)句,如:“如果我要是,你認(rèn)為怎么樣?”(5)以讓步換讓步,做有條件的讓步.使用“如果,那么”(6)利用一攬子讓步來(lái)為你的目標(biāo)服務(wù),將問(wèn)題聯(lián)在一起提出.(7)始終站在對(duì)方立場(chǎng)上評(píng)價(jià)你的讓步.考慮你的讓步對(duì)對(duì)方的價(jià)值.(8)讓步之前,先考慮這一行動(dòng)可能給你帶來(lái)的長(zhǎng)期后果.(9)先提出你的理由,然后再作出讓步.(10)在根本利益上要堅(jiān)定,但在立場(chǎng)上可以靈活些.2003.452恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第五步:討價(jià)還價(jià)打破僵

36、局為什么會(huì)出現(xiàn)僵局?僵局產(chǎn)生的原因,其中包括-雙方目標(biāo)差異很大.一方誤將僵硬當(dāng)堅(jiān)定,不管談判成敗,堅(jiān)決不作讓步.談判中有意使用策略,以迫使對(duì)方重新考慮他們的立場(chǎng),并作出讓步.2003.453恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第五步:討價(jià)還價(jià)打破僵局如何處理僵局?打破僵局的方法-重新收集信息,加強(qiáng)了解,以產(chǎn)生新的方案,也許會(huì)發(fā)現(xiàn)被忽視了的重要問(wèn)題.努力發(fā)現(xiàn)“阻止有效談判”的障礙。直接向?qū)Ψ桨l(fā)出呼吁。如：我們一直找不到一致方案，你能告訴我為什么嗎？不要匆忙答應(yīng)。拿出時(shí)間對(duì)問(wèn)題進(jìn)行思考，然后再回到談判桌上來(lái)。如果需要更多的信息，繼續(xù)提問(wèn)。告訴對(duì)方談判的后果，以利于達(dá)成共識(shí)?？磳?duì)方是否愿意在一段時(shí)間內(nèi)試

37、行其中的一個(gè)方案。請(qǐng)一個(gè)局外人作調(diào)和人、調(diào)節(jié)人或仲裁人。2003.454恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第五步：討價(jià)還價(jià)向協(xié)議邁進(jìn)： 談判的目的是達(dá)成協(xié)議，而不是在辯論中駁倒對(duì)方。但在多數(shù)情況下，要避免很快就達(dá)成協(xié)議，因?yàn)檫@樣容易產(chǎn)生極端性后果（或高或低），讓經(jīng)驗(yàn)豐富的一方占上風(fēng)。 越臨近達(dá)成協(xié)議，越要小心謹(jǐn)慎。2003.455恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第五步：討價(jià)還價(jià)向協(xié)議邁進(jìn)的策略：忠告和建議。例如：你也許可以這樣處理這個(gè)問(wèn)題,這樣做的不利之處在于承諾。向?qū)Ψ奖砻?答應(yīng)你的要求會(huì)對(duì)他們有利。威嚇。向?qū)Ψ奖砻鳎淮饝?yīng)你的要求會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生不利后果。解釋。明確告訴對(duì)方，你為什么要讓他采取某

38、些行動(dòng)。贊揚(yáng)。讓對(duì)方知道你看重什么，將來(lái)什么東西是重要的。批評(píng)。讓對(duì)方知道，你對(duì)他的行動(dòng)相當(dāng)不滿意。誘導(dǎo)性發(fā)問(wèn)。明確提示對(duì)方應(yīng)作出的反映，讓對(duì)方接受你的建議。道歉。有助于置之不理與理性討論問(wèn)題的情緒?；貞?yīng)。以關(guān)切和非評(píng)價(jià)的方式，回應(yīng)對(duì)方流露出的情緒。休會(huì)。作為處理情緒高漲的手段，比任何其他方法都有效。幽默，或開(kāi)玩笑?？梢跃徍途o張氣氛，有助于溝通雙方感情。經(jīng)常對(duì)達(dá)成的一致進(jìn)行小結(jié)。提建議。這些建議的成功秘訣就在于，它們能夠給對(duì)方帶來(lái)好處。2003.456恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料談判中的形體語(yǔ)言在談判中，有很多信息是通過(guò)談判者的形體語(yǔ)言（body language）來(lái)傳遞的。有經(jīng)驗(yàn)的談判者

39、能夠意識(shí)到這一點(diǎn)，并且，自覺(jué)地利用形體語(yǔ)言來(lái)影響對(duì)方的態(tài)度。下列態(tài)度和行為都可以通過(guò)相應(yīng)的形體語(yǔ)言表現(xiàn)出來(lái)：2003.457恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料談判中的形體語(yǔ)言認(rèn)真傾聽(tīng)：睜大眼睛，目光警覺(jué) 身體稍向前傾 雙手放開(kāi)，胳膊伸展防御： 眼睛睜開(kāi)，目光警覺(jué) 上身直立 胳膊和腿緊緊交叉起來(lái) 握緊拳頭沮喪： 雙手握緊 揉試頸背 向出口處和外面張望厭煩： 身體后靠 看表 亂畫或敲手指頭自信： 身體松弛，四肢擴(kuò)張欺騙： 目光盡量少接觸 突然改變聲調(diào) 談話時(shí)咬嘴唇2003.458恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第六步：收尾只有解決好，才叫解決了！ -L.D.布蘭德斯2003.459恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第六步：收尾談判的“收尾”工作包含：制定協(xié)議保證協(xié)議的落實(shí)對(duì)談判進(jìn)行總結(jié)2003.460恒遠(yuǎn)電子 -王貴 -管理培訓(xùn)資料第六步：收尾