中國企業(yè)跨國經營策略

1、中國企業(yè)跨國經營策略中國企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略一、中國企業(yè)跨國經營的國際與國內經濟背景 為什么要走出去二、企業(yè)跨國經營的基礎與邏輯企業(yè)應該如何 走出去三、中國企業(yè)跨國經營的現(xiàn)狀與問題企業(yè)走出 去的實踐與經驗四、中國汽車企業(yè)跨國經營案例分析走出去模 式與選擇一、中國企業(yè)跨國經營的國 際與國內經濟背景 為什么要走出去一、中國企業(yè)跨國經營的國際與國內經濟背景 為什么要走出去 經濟全球化是企業(yè)跨國經營的國際背景 中國經濟現(xiàn)實使企業(yè)國際化成為必要和可能一、中國企業(yè)跨國經營的國際與國內經濟背景 為什么要走出去 經濟全球化是企業(yè)跨國經營的國際背景 經濟全球化使全球經濟融為一體，國界被打破，產品與要素充分自由 流動

2、，全球生產和全球市場形成 面對經濟全球化的競爭，企業(yè)無法逃避：要么成為具有全球競爭力的 行業(yè)領導者；要么成為領導型企業(yè)的附庸；要么被淘汰 一個真正的企業(yè)家當然首先想成為行業(yè)領導者，這就必須面對全球競 爭者，自己也必須國際化。 這就是什么90年代后期以來全世界的企業(yè)都在爭相國際化，跨國經營 和跨國公司進入空前的高速發(fā)展階段。一、中國企業(yè)跨國經營的國際與國內經濟背景 為什么要走出去 全球跨國公司及分支機構數(shù)量（萬家）：一、中國企業(yè)跨國經營的國際與國內經濟背景 為什么要走出去 中國經濟現(xiàn)實使企業(yè)國際化成為必要和可能 中國經濟發(fā)展的現(xiàn)狀使企業(yè)走出去跨國經營成為必要選擇 要想真正成為經濟強國，必須有一批

3、具有國際競爭力的跨國公司 中國企業(yè)的海外投資和跨國經營，有助于解決中國經濟面臨多宏觀 難題（消化過剩產能轉移成熟產業(yè)；化解外匯過度儲備提高使用效 率；打破貿易壁壘開拓海外市場；獲取海外資源保障穩(wěn)定來源） 中國企業(yè)具備了大規(guī)模開展跨國經營的條件與可能 企業(yè)具備了一定的競爭力和相對優(yōu)勢； 國家經濟發(fā)展和資本積累達到了大規(guī)模對外投資的水平； 政府政策支持與大國效應/優(yōu)勢； 充足的外匯儲備； 積累了一定的跨國經營經驗二、企業(yè)跨國經營的基礎與 邏輯 企業(yè)應該如何走出去二、企業(yè)跨國經營的基礎與邏輯企業(yè)應該如何走出去 跨國公司理論對企業(yè)跨國經營的解釋 中國企業(yè)跨國經營基礎的困惑與思考二、企業(yè)跨國經營的基礎與

4、邏輯企業(yè)應該如何走出去 跨國公司理論對企業(yè)跨國經營的解釋 傳統(tǒng)跨國公司理論的基本思想（下行投資理論） 海默的“壟斷優(yōu)勢理論”、巴克萊和卡森的“內部化理 論”、鄧寧的“國際生產折衷理論” 基本思想： 企業(yè)所擁有的壟斷優(yōu)勢（技術、專利、品牌、規(guī)模、管理經驗、營銷技巧等等）是企業(yè)對外投資的基礎。擁有壟斷優(yōu)勢的企業(yè)可以克服跨國經營的種種不利條件和額外成本，擊敗當?shù)馗偁幷摺?也就是說，具有壟斷優(yōu)勢的企業(yè)應該并可以對外投資，沒有壟斷優(yōu)勢的企業(yè)則不能對外投資和跨國經營。二、企業(yè)跨國經營的基礎與邏輯企業(yè)應該如何走出去 發(fā)展中國家跨國投資的理論解釋 小規(guī)模技術理論、技術地方化理論（平行投資理論）： 發(fā)展中國家的

5、小規(guī)模技術和適應當?shù)匦枰牡胤交夹g是發(fā)展中國家對外投資的基礎 技術創(chuàng)新產業(yè)升級理論、兩階段模型、學習模型與策略競爭理論（上行投資理論）： 發(fā)展中國家的對外投資和跨國經營應區(qū)分為兩個階段，前一階段主要是學習和策略競爭，通過海外投資學習發(fā)達國家的技術，獲取信息，培養(yǎng)競爭力，這個階段是不賺錢的；后一階段才進入真正為獲得利潤的跨國經營階段。二、企業(yè)跨國經營的基礎與邏輯企業(yè)應該如何走出去 中國企業(yè)跨國經營基礎的困惑與思考 上述兩種理論都不足以很好解釋中國企業(yè)的對外投資： 按照傳統(tǒng)理論，中國企業(yè)不具備明顯壟斷優(yōu)勢，不應當展開大規(guī)模 對外投資； 按照發(fā)展中國家跨國經營理論，中國企業(yè)只能展開對發(fā)展中國家的

6、投資，在發(fā)達國家的投資只能是小規(guī)模的、學習型的； 這與中國當前對外投資的現(xiàn)實不符（投資更多集中于發(fā)達國家，對 發(fā)達國家企業(yè)的并購，非小規(guī)模學習型投資） 對中國企業(yè)跨國經營的思考 中國企業(yè)的對外投資既有遵從上述理論的一面，又有超越的一面； 中國的“后發(fā)大國因素”（大國效應、外匯儲備、巨大市場、非均衡發(fā)展、政府主導）有可能開創(chuàng)出一條不同于以往的跨國投資與經營模式（“后發(fā)大國模式”）三、中國企業(yè)跨國經營的 現(xiàn)狀與問題 企業(yè)走出去的實踐與 經驗三、中國企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問題企業(yè)走出去的實踐與經驗 中國企業(yè)海外投資跨國經營的發(fā)展與類型 中國企業(yè)跨國經營中的問題與對策中國企業(yè)海外投資與跨國經營的發(fā)展與類型

7、 1990年以來全部對外投資情況 2002年以來非金融對外直接投資（億美元，2010為半年數(shù)據(jù)） 2008年對外投資的行業(yè)分布（億美元） 2008年末中國對外直接投資存量前二十位的國家（地區(qū)） 單位：億美元 跨境并購已成為投資的主要方式 2008年發(fā)展中國家10起最大的跨境收購案（百萬美元） 收購方所屬國家/地區(qū)被收購方所屬國家/地區(qū)交易額中鋁公司中國Rio tinto PLC英國14284中國聯(lián)通中國中國網通（香港）中國香港7785中國工商銀行中國標準銀行集團南非5617淡馬錫控股新加坡美林公司美國4400NNS控股埃及Lafarge SA法國4141Evraz集團俄羅斯IPSCO公司加拿大

8、4025華能集團中國Tuas能源公司新加坡3072未披露投資方沙特阿拉伯Oger電信阿聯(lián)酋2850投資者集團印度SG國際機場土耳其2656未披露投資方中國Avilco ASA挪威2501三、中國企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問題企業(yè)走出去的實踐與經驗主要跨國并購案例： 2002年： TCL收購德國施奈德、法國湯姆遜彩電部門； 中國網通收購亞洲環(huán)球電訊； 浙江華立集團收購飛利浦的CDMA手機芯片軟件設計及相關業(yè)務部； 中海油出資收購印尼及澳洲油田； 中石油收購印尼油田及氣田； 海爾收購一家意大利冰箱廠等等。 2003/2004年： 京東方收購韓國液晶顯示器企業(yè)； 上汽集團收購韓國雙龍汽車； TCL收購阿爾卡

9、特； 聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務部； 2005年： 海爾競購美國美克電器； 中海油收購尤尼科石油公司； 中石油收購哈薩克斯坦石油公司。三、中國企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問題企業(yè)走出去的實踐與經驗 2006/2007年： 中國鋁業(yè)收購加拿大秘魯銅業(yè)公司； 中國移動購買巴基斯坦移動運營商的巴科泰爾公司； 民營企業(yè)林德集團購買了德國帕希姆機場100的股權。 2008/2009年： 中國五礦集團100%收購澳大利亞OZ公司主要資產； 吉利收購全球第二大自動變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司； 中石油完成對新加坡石油公司45.51%股份收購； 中石化收購加拿大Addax石油公司； 蘇寧電器注資控股日本電器連鎖企業(yè)

10、Laox公司； 四川民營企業(yè)騰中收購美國悍馬品牌； 廣州健升貿易有限公司收購法國皮爾卡丹公司在華成衣業(yè)務。 2010年： 北汽集團收購瑞典汽車廠商SAAB的品牌和技術； 吉利收購VOLVO 汽車；三、中國企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問題企業(yè)走出去的實踐與經驗 中國企業(yè)跨國經營的三種主要類型 以獲取海外資源（油氣、礦產、木材、土地等）為目的的投 資：三大石油公司，中鋁、中國五礦等等 以利用相對優(yōu)勢擴張海外市場、轉移過剩產能為目的的投資： 主要投向發(fā)展中國家，綠地投資與跨國并購兼有，投資主體 既有行業(yè)龍頭企業(yè)，也有民營企業(yè) 以獲取壟斷優(yōu)勢與核心競爭力為目的投資與并購：主要投向發(fā) 達國家，以并購為主，投資主體

11、多是行業(yè)龍頭企業(yè)或有實力 的民營企業(yè) 三、中國企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問題企業(yè)走出去的實踐與經驗 中國企業(yè)跨國經營中的問題與對策 問題1：我國企業(yè)的國際化很大程度上是政府推動的，而非企業(yè)自發(fā) 和自覺的行為。調查顯示，政府急于通過對外投資解決宏觀問題，但 企業(yè)走出去動力不足。 （蘇州市的例子。國務院發(fā)展研究中心的調查） 對策：還是要放棄急于求成的思維，按照企業(yè)國際化的規(guī)律行事。政 府主要是創(chuàng)造環(huán)境和條件。這方面也還有許多不足。 問題2：企業(yè)對于走出去缺乏理性認識，既不充分了解自己的優(yōu)勢 （知己），又不了解海外企業(yè)的情況（知彼），存在盲目投資、想當 然的情況和一窩蜂現(xiàn)象。 對策：投資前還是要做足功課，不

12、急于求成，不為國際化而國際化。 對海外投資目標、手段、優(yōu)勢、不足等有清醒認識。三、中國企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問題企業(yè)走出去的實踐與經驗 問題3：已走出去的企業(yè)核心競爭力不足，國際經 營人才缺乏，管理本地化薄弱，忽視文化差異，靠 中國式的拉關系經營。 對策：關鍵還是培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，包括跨文化管理能力、并購后的整合能力 問題4：對企業(yè)國際化績效的評價混亂，企業(yè)國際 化的業(yè)績總體不理想甚至成為包袱，許多海外投資 都以失敗告終 對策：明確跨國經營目標，以實現(xiàn)目標情況而不單 純是財務指標作為衡量跨國經營的依據(jù) 四、中國汽車企業(yè)跨國經營 案例分析 走出去模式與選擇四、中國汽車企業(yè)跨國經營案例分析 走出去

13、模式與選擇 中國汽車企業(yè)走出去跨國經營的兩種目標與 兩種方式 中國汽車企業(yè)海外并購案例分析四、中國汽車企業(yè)跨國經營案例分析 走出去模式與選擇 中國汽車企業(yè)走出去跨國經營的兩種目標與兩種方式： 兩種目標：優(yōu)勢尋求型跨國并購與優(yōu)勢利用性跨國投資 兩種方式：綠地投資與跨國并購 綠地投資 跨國并購基礎與目標利用壟斷優(yōu)勢尋求競爭優(yōu)勢投資主體具有相對優(yōu)勢的行業(yè)龍頭企業(yè)有實力的自主品牌民族企業(yè)投資東道國具有一定經濟發(fā)展水平的發(fā)展中國家為主（烏克蘭、土耳其、南非、俄羅斯）發(fā)達國家為主投資目地利用相對優(yōu)勢，轉移過剩產能，開拓海外市場獲取品牌、技術、研發(fā)團隊等資產投資中的問題龍頭企業(yè)缺乏自主品牌并購后是否能維持品

14、牌價值和實現(xiàn)技術融合四、中國汽車企業(yè)跨國經營案例分析 走出去模式與選擇 中國汽車企業(yè)海外并購案例分析 海外并購的四種方式：少數(shù)股權入股合作、收購技術相關資產、整車收購、零部件收購 少數(shù)股權投資案例： 上汽收購韓國大宇股份：2002年，上汽集團以5970萬美元購 入韓國通用大宇10%的股份，進而引入大宇輕型汽車Matiz的技 術 吉利收購英國猛銅股份：2007年，吉利出資5300萬英鎊占股 23%控股英國錳銅，與上海華普、英國錳銅控股公司（MBH）合 資生產英倫帝華品牌出租車，后吉利增資至51% 效果：少數(shù)股權投資很難接觸和控制核心技術，技術獲取效果不佳。四、中國汽車企業(yè)跨國經營案例分析 走出去

15、模式與選擇 收購技術相關資產 南汽收購羅孚：2005年7月，南汽以5300萬英鎊(約8億人民幣)成功收購了MG羅孚公司及其動力總成公司的全部資產 。 結果，推出自主品牌名爵轎車 上汽收購羅孚：2005年，上海汽車以6700萬英鎊購入了MG羅孚25和75的車型技術和全系列發(fā)動機的知識產權。同年5月，上汽招攬MG羅孚幾乎全套原版人馬成立英國研發(fā)中心 。 結果，推出自主品牌榮威轎車 北汽收購薩博：2009年12月，北汽以2億美元收購瑞典薩博汽車公司相關知識產權，但北汽并未收購薩博的品牌。 目的：推出自主品牌北京牌轎車 效果：在技術上獲得較大收獲，推出自主品牌車型，但基本以占領國內市場為目的四、中國汽

16、車企業(yè)跨國經營案例分析 走出去模式與選擇 整車收購 上汽收購韓國雙龍 2004年，上汽集團出資5900億韓元（合41億人民幣）收購韓國雙龍48.92%的股權，而后增股至51.3%。并購獲得資產包括雙龍汽車發(fā)動機和變速器的研發(fā)能力、SUV車型的整車技術、技術人員、20萬輛的生產能力和9個組裝廠等。 從戰(zhàn)略構想來看，上汽希望借助雙龍在SUV等大型車的技術優(yōu)勢完善自身產品結構，進入大型車市場。 從技術消化吸收效果來看，上汽完成并購后并未推出新的高級轎車或越野車，沒有體現(xiàn)出創(chuàng)新能力的提升。采購協(xié)同和營銷協(xié)同也因后期整合不利而沒有體現(xiàn)出成本節(jié)省。雖然在雙龍破產前后最引人關注的是上汽在處理工會關系、股東關

17、系上的經驗不足，也有韓國取消柴油車補貼等政策因素，但整合失敗的本質原因還在于上汽沒有有效利用并購得來的技術資源，并購沒有發(fā)揮應有的協(xié)同作用。四、中國汽車企業(yè)跨國經營案例分析 走出去模式與選擇 吉利收購沃爾沃 2010年3月，吉利斥資18億美元收購了原屬通用汽車的瑞典車企沃爾沃。購得資產包括價值近百億美元的沃爾沃品牌、4000名高素質研發(fā)人才隊伍、低碳技術、滿足歐6和歐7排放法規(guī)的10款整車平臺和3款發(fā)動機，以及近60萬輛的年產能。 從戰(zhàn)略構想上看，吉利希望借助沃爾沃世界領先的乘用車技術完善其在高端品牌方面的產品結構。通過在中國建立起30萬臺年產量的生產基地、綜合管理系統(tǒng)和研發(fā)機構，實現(xiàn)本土化生

18、產、當?shù)亓悴考少?，吉利計劃在短期內將中國發(fā)展成沃爾沃的第二本土市場，實現(xiàn)銷量的提升。 效果：即使成功也是將國外品牌導入中國，靠中國市場成功。是否能在全球維持既有影響力存疑四、中國汽車企業(yè)跨國經營案例分析走出去模式與選擇 零部件收購 吉利汽車收購澳大利亞變速器公司DSI 2009年3月, 吉利汽車收購全球第二大汽車自動變速器公司澳大利亞DSI，獲得了變速器設計和制造能力。 吉利的戰(zhàn)略構想是把DSI的產品和技術引入中國汽車行業(yè)，向中國汽車企業(yè)提供世界先進的自動變速器產品。同時為DSI在中國尋求低成本采購零部件的途徑，為DSI的新產品研發(fā)提供資金支持，確保公司在國際市場上的領先地位。四、中國汽車企業(yè)跨國經營案例分析 走出去模式與選擇 零部件收購 京西重工收購美國德爾福 2