中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略

1、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)背景 為什么要走出去二、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)與邏輯企業(yè)應(yīng)該如何 走出去三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀與問(wèn)題企業(yè)走出 去的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)四、中國(guó)汽車(chē)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例分析走出去模 式與選擇一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó) 際與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)背景 為什么要走出去一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)背景 為什么要走出去 經(jīng)濟(jì)全球化是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際背景 中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)使企業(yè)國(guó)際化成為必要和可能一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)背景 為什么要走出去 經(jīng)濟(jì)全球化是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際背景 經(jīng)濟(jì)全球化使全球經(jīng)濟(jì)融為一體，國(guó)界被打破，產(chǎn)品與要素充分自由 流動(dòng)

2、，全球生產(chǎn)和全球市場(chǎng)形成 面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)無(wú)法逃避：要么成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；要么成為領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的附庸；要么被淘汰 一個(gè)真正的企業(yè)家當(dāng)然首先想成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這就必須面對(duì)全球競(jìng) 爭(zhēng)者，自己也必須國(guó)際化。 這就是什么90年代后期以來(lái)全世界的企業(yè)都在爭(zhēng)相國(guó)際化，跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 和跨國(guó)公司進(jìn)入空前的高速發(fā)展階段。一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)背景 為什么要走出去 全球跨國(guó)公司及分支機(jī)構(gòu)數(shù)量（萬(wàn)家）：一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)背景 為什么要走出去 中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)使企業(yè)國(guó)際化成為必要和可能 中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀使企業(yè)走出去跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為必要選擇 要想真正成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，必須有一批

3、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司 中國(guó)企業(yè)的海外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，有助于解決中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨多宏觀 難題（消化過(guò)剩產(chǎn)能轉(zhuǎn)移成熟產(chǎn)業(yè)；化解外匯過(guò)度儲(chǔ)備提高使用效 率；打破貿(mào)易壁壘開(kāi)拓海外市場(chǎng)；獲取海外資源保障穩(wěn)定來(lái)源） 中國(guó)企業(yè)具備了大規(guī)模開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件與可能 企業(yè)具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)力和相對(duì)優(yōu)勢(shì)； 國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和資本積累達(dá)到了大規(guī)模對(duì)外投資的水平； 政府政策支持與大國(guó)效應(yīng)/優(yōu)勢(shì)； 充足的外匯儲(chǔ)備； 積累了一定的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)二、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)與 邏輯 企業(yè)應(yīng)該如何走出去二、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)與邏輯企業(yè)應(yīng)該如何走出去 跨國(guó)公司理論對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的解釋 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的困惑與思考二、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)與

4、邏輯企業(yè)應(yīng)該如何走出去 跨國(guó)公司理論對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的解釋 傳統(tǒng)跨國(guó)公司理論的基本思想（下行投資理論） 海默的“壟斷優(yōu)勢(shì)理論”、巴克萊和卡森的“內(nèi)部化理 論”、鄧寧的“國(guó)際生產(chǎn)折衷理論” 基本思想： 企業(yè)所擁有的壟斷優(yōu)勢(shì)（技術(shù)、專(zhuān)利、品牌、規(guī)模、管理經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷(xiāo)技巧等等）是企業(yè)對(duì)外投資的基礎(chǔ)。擁有壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以克服跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的種種不利條件和額外成本，擊敗當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者。 也就是說(shuō)，具有壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)應(yīng)該并可以對(duì)外投資，沒(méi)有壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)則不能對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。二、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)與邏輯企業(yè)應(yīng)該如何走出去 發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)投資的理論解釋 小規(guī)模技術(shù)理論、技術(shù)地方化理論（平行投資理論）： 發(fā)展中國(guó)家的

5、小規(guī)模技術(shù)和適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰牡胤交夹g(shù)是發(fā)展中國(guó)家對(duì)外投資的基礎(chǔ) 技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論、兩階段模型、學(xué)習(xí)模型與策略競(jìng)爭(zhēng)理論（上行投資理論）： 發(fā)展中國(guó)家的對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)應(yīng)區(qū)分為兩個(gè)階段，前一階段主要是學(xué)習(xí)和策略競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)海外投資學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)，獲取信息，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)階段是不賺錢(qián)的；后一階段才進(jìn)入真正為獲得利潤(rùn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段。二、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)與邏輯企業(yè)應(yīng)該如何走出去 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的困惑與思考 上述兩種理論都不足以很好解釋中國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資： 按照傳統(tǒng)理論，中國(guó)企業(yè)不具備明顯壟斷優(yōu)勢(shì)，不應(yīng)當(dāng)展開(kāi)大規(guī)模 對(duì)外投資； 按照發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論，中國(guó)企業(yè)只能展開(kāi)對(duì)發(fā)展中國(guó)家的

6、投資，在發(fā)達(dá)國(guó)家的投資只能是小規(guī)模的、學(xué)習(xí)型的； 這與中國(guó)當(dāng)前對(duì)外投資的現(xiàn)實(shí)不符（投資更多集中于發(fā)達(dá)國(guó)家，對(duì) 發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的并購(gòu)，非小規(guī)模學(xué)習(xí)型投資） 對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的思考 中國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資既有遵從上述理論的一面，又有超越的一面； 中國(guó)的“后發(fā)大國(guó)因素”（大國(guó)效應(yīng)、外匯儲(chǔ)備、巨大市場(chǎng)、非均衡發(fā)展、政府主導(dǎo)）有可能開(kāi)創(chuàng)出一條不同于以往的跨國(guó)投資與經(jīng)營(yíng)模式（“后發(fā)大國(guó)模式”）三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的 現(xiàn)狀與問(wèn)題 企業(yè)走出去的實(shí)踐與 經(jīng)驗(yàn)三、中國(guó)企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問(wèn)題企業(yè)走出去的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn) 中國(guó)企業(yè)海外投資跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展與類(lèi)型 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題與對(duì)策中國(guó)企業(yè)海外投資與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展與類(lèi)型

7、 1990年以來(lái)全部對(duì)外投資情況 2002年以來(lái)非金融對(duì)外直接投資（億美元，2010為半年數(shù)據(jù)） 2008年對(duì)外投資的行業(yè)分布（億美元） 2008年末中國(guó)對(duì)外直接投資存量前二十位的國(guó)家（地區(qū)） 單位：億美元 跨境并購(gòu)已成為投資的主要方式 2008年發(fā)展中國(guó)家10起最大的跨境收購(gòu)案（百萬(wàn)美元） 收購(gòu)方所屬?lài)?guó)家/地區(qū)被收購(gòu)方所屬?lài)?guó)家/地區(qū)交易額中鋁公司中國(guó)Rio tinto PLC英國(guó)14284中國(guó)聯(lián)通中國(guó)中國(guó)網(wǎng)通（香港）中國(guó)香港7785中國(guó)工商銀行中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)銀行集團(tuán)南非5617淡馬錫控股新加坡美林公司美國(guó)4400NNS控股埃及Lafarge SA法國(guó)4141Evraz集團(tuán)俄羅斯IPSCO公司加拿大

8、4025華能集團(tuán)中國(guó)Tuas能源公司新加坡3072未披露投資方沙特阿拉伯Oger電信阿聯(lián)酋2850投資者集團(tuán)印度SG國(guó)際機(jī)場(chǎng)土耳其2656未披露投資方中國(guó)Avilco ASA挪威2501三、中國(guó)企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問(wèn)題企業(yè)走出去的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)主要跨國(guó)并購(gòu)案例： 2002年： TCL收購(gòu)德國(guó)施奈德、法國(guó)湯姆遜彩電部門(mén)； 中國(guó)網(wǎng)通收購(gòu)亞洲環(huán)球電訊； 浙江華立集團(tuán)收購(gòu)飛利浦的CDMA手機(jī)芯片軟件設(shè)計(jì)及相關(guān)業(yè)務(wù)部； 中海油出資收購(gòu)印尼及澳洲油田； 中石油收購(gòu)印尼油田及氣田； 海爾收購(gòu)一家意大利冰箱廠等等。 2003/2004年： 京東方收購(gòu)韓國(guó)液晶顯示器企業(yè)； 上汽集團(tuán)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)； TCL收購(gòu)阿爾卡

9、特； 聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部； 2005年： 海爾競(jìng)購(gòu)美國(guó)美克電器； 中海油收購(gòu)尤尼科石油公司； 中石油收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司。三、中國(guó)企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問(wèn)題企業(yè)走出去的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn) 2006/2007年： 中國(guó)鋁業(yè)收購(gòu)加拿大秘魯銅業(yè)公司； 中國(guó)移動(dòng)購(gòu)買(mǎi)巴基斯坦移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的巴科泰爾公司； 民營(yíng)企業(yè)林德集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)了德國(guó)帕希姆機(jī)場(chǎng)100的股權(quán)。 2008/2009年： 中國(guó)五礦集團(tuán)100%收購(gòu)澳大利亞OZ公司主要資產(chǎn)； 吉利收購(gòu)全球第二大自動(dòng)變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司； 中石油完成對(duì)新加坡石油公司45.51%股份收購(gòu)； 中石化收購(gòu)加拿大Addax石油公司； 蘇寧電器注資控股日本電器連鎖企業(yè)

10、Laox公司； 四川民營(yíng)企業(yè)騰中收購(gòu)美國(guó)悍馬品牌； 廣州健升貿(mào)易有限公司收購(gòu)法國(guó)皮爾卡丹公司在華成衣業(yè)務(wù)。 2010年： 北汽集團(tuán)收購(gòu)瑞典汽車(chē)廠商SAAB的品牌和技術(shù)； 吉利收購(gòu)VOLVO 汽車(chē)；三、中國(guó)企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問(wèn)題企業(yè)走出去的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn) 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的三種主要類(lèi)型 以獲取海外資源（油氣、礦產(chǎn)、木材、土地等）為目的的投 資：三大石油公司，中鋁、中國(guó)五礦等等 以利用相對(duì)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張海外市場(chǎng)、轉(zhuǎn)移過(guò)剩產(chǎn)能為目的的投資： 主要投向發(fā)展中國(guó)家，綠地投資與跨國(guó)并購(gòu)兼有，投資主體 既有行業(yè)龍頭企業(yè)，也有民營(yíng)企業(yè) 以獲取壟斷優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的投資與并購(gòu)：主要投向發(fā) 達(dá)國(guó)家，以并購(gòu)為主，投資主體

11、多是行業(yè)龍頭企業(yè)或有實(shí)力 的民營(yíng)企業(yè) 三、中國(guó)企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問(wèn)題企業(yè)走出去的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn) 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題與對(duì)策 問(wèn)題1：我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化很大程度上是政府推動(dòng)的，而非企業(yè)自發(fā) 和自覺(jué)的行為。調(diào)查顯示，政府急于通過(guò)對(duì)外投資解決宏觀問(wèn)題，但 企業(yè)走出去動(dòng)力不足。 （蘇州市的例子。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的調(diào)查） 對(duì)策：還是要放棄急于求成的思維，按照企業(yè)國(guó)際化的規(guī)律行事。政 府主要是創(chuàng)造環(huán)境和條件。這方面也還有許多不足。 問(wèn)題2：企業(yè)對(duì)于走出去缺乏理性認(rèn)識(shí)，既不充分了解自己的優(yōu)勢(shì) （知己），又不了解海外企業(yè)的情況（知彼），存在盲目投資、想當(dāng) 然的情況和一窩蜂現(xiàn)象。 對(duì)策：投資前還是要做足功課，不

12、急于求成，不為國(guó)際化而國(guó)際化。 對(duì)海外投資目標(biāo)、手段、優(yōu)勢(shì)、不足等有清醒認(rèn)識(shí)。三、中國(guó)企業(yè)走出去的現(xiàn)狀與問(wèn)題企業(yè)走出去的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn) 問(wèn)題3：已走出去的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不足，國(guó)際經(jīng) 營(yíng)人才缺乏，管理本地化薄弱，忽視文化差異，靠 中國(guó)式的拉關(guān)系經(jīng)營(yíng)。 對(duì)策：關(guān)鍵還是培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括跨文化管理能力、并購(gòu)后的整合能力 問(wèn)題4：對(duì)企業(yè)國(guó)際化績(jī)效的評(píng)價(jià)混亂，企業(yè)國(guó)際 化的業(yè)績(jī)總體不理想甚至成為包袱，許多海外投資 都以失敗告終 對(duì)策：明確跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況而不單 純是財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的依據(jù) 四、中國(guó)汽車(chē)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 案例分析 走出去模式與選擇四、中國(guó)汽車(chē)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例分析 走出去

13、模式與選擇 中國(guó)汽車(chē)企業(yè)走出去跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的兩種目標(biāo)與 兩種方式 中國(guó)汽車(chē)企業(yè)海外并購(gòu)案例分析四、中國(guó)汽車(chē)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例分析 走出去模式與選擇 中國(guó)汽車(chē)企業(yè)走出去跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的兩種目標(biāo)與兩種方式： 兩種目標(biāo)：優(yōu)勢(shì)尋求型跨國(guó)并購(gòu)與優(yōu)勢(shì)利用性跨國(guó)投資 兩種方式：綠地投資與跨國(guó)并購(gòu) 綠地投資 跨國(guó)并購(gòu)基礎(chǔ)與目標(biāo)利用壟斷優(yōu)勢(shì)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)投資主體具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)龍頭企業(yè)有實(shí)力的自主品牌民族企業(yè)投資東道國(guó)具有一定經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的發(fā)展中國(guó)家為主（烏克蘭、土耳其、南非、俄羅斯）發(fā)達(dá)國(guó)家為主投資目地利用相對(duì)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)移過(guò)剩產(chǎn)能，開(kāi)拓海外市場(chǎng)獲取品牌、技術(shù)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)等資產(chǎn)投資中的問(wèn)題龍頭企業(yè)缺乏自主品牌并購(gòu)后是否能維持品

14、牌價(jià)值和實(shí)現(xiàn)技術(shù)融合四、中國(guó)汽車(chē)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例分析 走出去模式與選擇 中國(guó)汽車(chē)企業(yè)海外并購(gòu)案例分析 海外并購(gòu)的四種方式：少數(shù)股權(quán)入股合作、收購(gòu)技術(shù)相關(guān)資產(chǎn)、整車(chē)收購(gòu)、零部件收購(gòu) 少數(shù)股權(quán)投資案例： 上汽收購(gòu)韓國(guó)大宇股份：2002年，上汽集團(tuán)以5970萬(wàn)美元購(gòu) 入韓國(guó)通用大宇10%的股份，進(jìn)而引入大宇輕型汽車(chē)Matiz的技 術(shù) 吉利收購(gòu)英國(guó)猛銅股份：2007年，吉利出資5300萬(wàn)英鎊占股 23%控股英國(guó)錳銅，與上海華普、英國(guó)錳銅控股公司（MBH）合 資生產(chǎn)英倫帝華品牌出租車(chē)，后吉利增資至51% 效果：少數(shù)股權(quán)投資很難接觸和控制核心技術(shù)，技術(shù)獲取效果不佳。四、中國(guó)汽車(chē)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例分析 走出去

15、模式與選擇 收購(gòu)技術(shù)相關(guān)資產(chǎn) 南汽收購(gòu)羅孚：2005年7月，南汽以5300萬(wàn)英鎊(約8億人民幣)成功收購(gòu)了MG羅孚公司及其動(dòng)力總成公司的全部資產(chǎn) 。 結(jié)果，推出自主品牌名爵轎車(chē) 上汽收購(gòu)羅孚：2005年，上海汽車(chē)以6700萬(wàn)英鎊購(gòu)入了MG羅孚25和75的車(chē)型技術(shù)和全系列發(fā)動(dòng)機(jī)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。同年5月，上汽招攬MG羅孚幾乎全套原版人馬成立英國(guó)研發(fā)中心 。 結(jié)果，推出自主品牌榮威轎車(chē) 北汽收購(gòu)薩博：2009年12月，北汽以2億美元收購(gòu)瑞典薩博汽車(chē)公司相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但北汽并未收購(gòu)薩博的品牌。 目的：推出自主品牌北京牌轎車(chē) 效果：在技術(shù)上獲得較大收獲，推出自主品牌車(chē)型，但基本以占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為目的四、中國(guó)汽

16、車(chē)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例分析 走出去模式與選擇 整車(chē)收購(gòu) 上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍 2004年，上汽集團(tuán)出資5900億韓元（合41億人民幣）收購(gòu)韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)，而后增股至51.3%。并購(gòu)獲得資產(chǎn)包括雙龍汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器的研發(fā)能力、SUV車(chē)型的整車(chē)技術(shù)、技術(shù)人員、20萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力和9個(gè)組裝廠等。 從戰(zhàn)略構(gòu)想來(lái)看，上汽希望借助雙龍?jiān)赟UV等大型車(chē)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)完善自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)入大型車(chē)市場(chǎng)。 從技術(shù)消化吸收效果來(lái)看，上汽完成并購(gòu)后并未推出新的高級(jí)轎車(chē)或越野車(chē)，沒(méi)有體現(xiàn)出創(chuàng)新能力的提升。采購(gòu)協(xié)同和營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同也因后期整合不利而沒(méi)有體現(xiàn)出成本節(jié)省。雖然在雙龍破產(chǎn)前后最引人關(guān)注的是上汽在處理工會(huì)關(guān)系、股東關(guān)

17、系上的經(jīng)驗(yàn)不足，也有韓國(guó)取消柴油車(chē)補(bǔ)貼等政策因素，但整合失敗的本質(zhì)原因還在于上汽沒(méi)有有效利用并購(gòu)得來(lái)的技術(shù)資源，并購(gòu)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的協(xié)同作用。四、中國(guó)汽車(chē)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例分析 走出去模式與選擇 吉利收購(gòu)沃爾沃 2010年3月，吉利斥資18億美元收購(gòu)了原屬通用汽車(chē)的瑞典車(chē)企沃爾沃。購(gòu)得資產(chǎn)包括價(jià)值近百億美元的沃爾沃品牌、4000名高素質(zhì)研發(fā)人才隊(duì)伍、低碳技術(shù)、滿足歐6和歐7排放法規(guī)的10款整車(chē)平臺(tái)和3款發(fā)動(dòng)機(jī)，以及近60萬(wàn)輛的年產(chǎn)能。 從戰(zhàn)略構(gòu)想上看，吉利希望借助沃爾沃世界領(lǐng)先的乘用車(chē)技術(shù)完善其在高端品牌方面的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過(guò)在中國(guó)建立起30萬(wàn)臺(tái)年產(chǎn)量的生產(chǎn)基地、綜合管理系統(tǒng)和研發(fā)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)本土化生

18、產(chǎn)、當(dāng)?shù)亓悴考少?gòu)，吉利計(jì)劃在短期內(nèi)將中國(guó)發(fā)展成沃爾沃的第二本土市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量的提升。 效果：即使成功也是將國(guó)外品牌導(dǎo)入中國(guó)，靠中國(guó)市場(chǎng)成功。是否能在全球維持既有影響力存疑四、中國(guó)汽車(chē)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例分析走出去模式與選擇 零部件收購(gòu) 吉利汽車(chē)收購(gòu)澳大利亞變速器公司DSI 2009年3月, 吉利汽車(chē)收購(gòu)全球第二大汽車(chē)自動(dòng)變速器公司澳大利亞DSI，獲得了變速器設(shè)計(jì)和制造能力。 吉利的戰(zhàn)略構(gòu)想是把DSI的產(chǎn)品和技術(shù)引入中國(guó)汽車(chē)行業(yè)，向中國(guó)汽車(chē)企業(yè)提供世界先進(jìn)的自動(dòng)變速器產(chǎn)品。同時(shí)為DSI在中國(guó)尋求低成本采購(gòu)零部件的途徑，為DSI的新產(chǎn)品研發(fā)提供資金支持，確保公司在國(guó)際市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。四、中國(guó)汽車(chē)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例分析 走出去模式與選擇 零部件收購(gòu) 京西重工收購(gòu)美國(guó)德?tīng)柛?2