XXXX0926192648_第八講領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)ppt課件

1、第八講 指點實際與指點藝術(shù)本講主要內(nèi)容一、指點概述二、指點特質(zhì)實際三、指點行為實際四、指點權(quán)變實際五、指點實際的前沿開展六、指點藝術(shù)一、指點概述 1、指點的概念指點是指點和影響個體、群體或組織在一定條件下實現(xiàn)目的的行為過程。實施指點的是指點者，接受指點的是被指點者。2、指點與管理的區(qū)別1指點重在鼓勵，管理重在控制 2指點重在軟權(quán)益的運用，管理依托硬權(quán)益 3指點更多的是一種藝術(shù)，管是一種科學(xué) 4指點是追求變革變化，管理追求次序 5指點關(guān)注決策決斷，而管理是關(guān)注執(zhí)行，落實 6指點的特點是個性化的，管理是共性的 (1)有的人能夠既是管理者又是指點者；(2)有的人能夠不是管理者卻是指點者如非正式組織的

2、指點者；(3)也能夠有的人是管理者但不是指點者3、指點者與管理者的關(guān)系*指點是一種影響力，表達(dá)了人與人之間的關(guān)系。*指點是一種特殊的“投入與“產(chǎn)出。*指點是指點者、被指點者與客觀環(huán)境的函數(shù)。 指點=f指點者被指點者環(huán)境指點的本質(zhì)：組織成員的跟隨與服從4、指點的特點1指揮作用。2協(xié)調(diào)作用。3鼓勵作用。5、指點的作用6、指點實際的變化了解指點者與非指點者相比具有哪些人格特質(zhì)。試圖以指點所采取的行為解釋指點的有效性。運用權(quán)變的模型對指點的有效性進(jìn)展研討。指點實際的前沿開展二、指點特質(zhì)實際研討指點者與非指點者相比應(yīng)具備的特質(zhì)和特點。指點特質(zhì)實際的研討概略1. 早期的指點特質(zhì)研討列出了近80種指點特質(zhì)，

3、但不同的研討結(jié)論各異。2. 當(dāng)代的指點特質(zhì)研討大五人格中外傾性、責(zé)任心和閱歷開放性是重要的指點特質(zhì)心情智力1、俄亥俄州立大學(xué)的雙維指點論創(chuàng)建構(gòu)造：指把重點直接放在完成組織績效上的指點行為，如把義務(wù)規(guī)定得很明確，組織得條理清楚，義務(wù)委派得職責(zé)清楚，規(guī)章、方案、崗位責(zé)任都制定得一清二楚，并運用職權(quán)與獎懲進(jìn)展監(jiān)控，以保證績效目的的實現(xiàn)。這是注重?fù)?dān)務(wù)的指點行為。關(guān)懷體諒：指信任與尊重下級，友愛暖和，關(guān)懷下級個人福利與需求，協(xié)助下級處理個人問題，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制定。這是注重下級及人際關(guān)系的指點行為。三、指點行為風(fēng)格實際關(guān)懷體諒高低創(chuàng)建構(gòu)造高低構(gòu)造高關(guān)懷高構(gòu)造高關(guān)懷低構(gòu)造低關(guān)懷高構(gòu)造低

4、關(guān)懷俄亥俄的雙維構(gòu)造模型雙高假設(shè)高關(guān)懷體諒高創(chuàng)建構(gòu)造勝利的指點2、密執(zhí)安大學(xué)的指點行為研討消費導(dǎo)向 強調(diào)任務(wù)的技術(shù)或義務(wù)事項，指點者關(guān)懷的是群體義務(wù)完成情況，并把群體成員視為到達(dá)目的的手段。員工導(dǎo)向 注重人際關(guān)系，總會思索下屬的個人興趣，并成認(rèn)人和人之間存在差別。3、布萊克和莫頓的管理方格實際 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.19.11.99.95.59.91.95.51.19.1對員工的關(guān)懷程度低高對消費的關(guān)懷程度低高1 2 3 4 5 6 7 8 9四、指點權(quán)變實際根本原理： 與行為風(fēng)格論不同，權(quán)變實際以為不應(yīng)有能順應(yīng)于一切情境的獨一最正確的指點風(fēng)格，而以為各種指點風(fēng)格在相對應(yīng)的不

5、同情境中都有效。指點權(quán)變實際的內(nèi)容費得勒權(quán)變模型指點的情景實際指點者成員交換實際目的途徑實際指點者參與模型1、費德勒的權(quán)變實際有效的群體績效取決于兩個要素的合理匹配：指點者的風(fēng)格以及指點者對情景的控制程度費德勒的權(quán)變實際的內(nèi)容1指點風(fēng)格的診斷2指點情景有理性確實定3指點風(fēng)格與指點情景的匹配1指點風(fēng)格的診斷 (LPC量表 )指點語:回想一下他本人最難共事的一位同事，他可以是如今和他共事的，也可以是過去曾經(jīng)和他共過事的。他不一定是他最不喜歡的人，只是在任務(wù)中最難相處的人。請他描畫一下對他來說，他是什么樣子的。請利用以下16對意義截然相反描畫詞來描畫他。每對描畫詞間分成8個等級，除有這對描畫詞所代表

6、的極端情況外，還有一些中間形狀，請他圈出最能代表他要描畫的那個人真實情況的等級數(shù)。令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的隨和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不隨和的樂于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄氣的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情的緊張的 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松的疏遠(yuǎn)的 1-2-3-4-5-6-7-8 親密的冷假設(shè)冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 暖和人心的 易協(xié)作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好協(xié)作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敵意的厭惡的 1-2-3-4

7、-5-6-7-8 有趣的愛爭論的 1-2-3-4-5-6-7-8 調(diào)和的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 優(yōu)柔寡斷的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉陰郁的1-2-3-4-5-6-7-8 興高采烈的開誠布公的1-2-3-4-5-6-7-8 懷有戒心的1 上、下級關(guān)系：指點者為被指點者所接受的程度，即下 屬對指點者的信任、喜歡、忠實和情愿跟隨的程度以及 指點者對下屬的吸引力。2 義務(wù)構(gòu)造性：任務(wù)義務(wù)的程序化程度。3 崗位職權(quán)：指指點人所處的位置的固有權(quán)益以及獲得各 方面支持的程度。 2指點情境有利性確實定3費德勒的權(quán)變指點實際模型好不好高低高低 大 小 大 小 大 小

8、大 小 1 2 3 4 5 6 7 8最有利情境中等有利情境最不利情境義務(wù)行為關(guān)系行為高 任務(wù)績效低上下級關(guān)系義務(wù)構(gòu)造性崗位職權(quán)情境費德勒的實際在實際中的運用 1 改動任務(wù)情境改善上下級關(guān)系、明確目的與程序以提高構(gòu)造性和賦予更大職權(quán)以順應(yīng)對應(yīng)的指點風(fēng)格。2 把指點派到更適宜他的指點風(fēng)格的新崗位上去，使風(fēng)格和情境實現(xiàn)良好匹配。對費德勒模型的評價大量的研討對費德勒模型的效度進(jìn)展了調(diào)查，得出了非常積極的結(jié)論。但該模型的實踐運用也存在一些問題。1 對LPC的本質(zhì)還存在爭議；2 有些指點者的LPC分?jǐn)?shù)并不穩(wěn)定； 3 對權(quán)變變量的評價過于復(fù)雜、困難。2、指點的情景實際指點過程的有效性與下屬的成熟度親密相關(guān)

9、，指點者應(yīng)根據(jù)下屬成熟度的不同，靈敏采取不同的指點方式，才干獲得較好的指點效果。情景要素-下級成熟度下級成熟度的概念 個體完成某一詳細(xì)義務(wù)的才干與志愿的程度，即有成就感，有擔(dān)任任的志愿和才干，有任務(wù)閱歷和受過一定的教育等。下級成熟度的開展 不成熟 初步成熟 比較成熟 成熟情境實際所運用的指點維度義務(wù)行為：指點者用單向溝通方式指示下屬干什么， 在何時、何地，用什么方法完成所交給 的義務(wù)。 關(guān)系行為：指點者用雙向溝通的方式來指點下屬，并 照顧職工的福利。指點風(fēng)格類型1. 指示高義務(wù)低關(guān)系：指點通知下屬干什么、怎樣干以及何時何地去干，強調(diào)指點性行為。2. 推銷高義務(wù)高關(guān)系：指點者同時提供指點性行為與

10、支持性行為。3. 參與低義務(wù)高關(guān)系：指點者與下屬共同決策，指點者的主要角色是提供便利條件與溝通。4. 授權(quán)低義務(wù)低關(guān)系：指點者提供極少的指點與支持。指點情景實際模型指示高義務(wù)低關(guān)系高義務(wù)高關(guān)系推銷高義務(wù)低關(guān)系參與高義務(wù)低關(guān)系授權(quán)高低重關(guān)系低高重?fù)?dān)務(wù)高低職工成熟度1指示推銷參與授權(quán)高義務(wù)低關(guān)系高義務(wù)高關(guān)系低義務(wù)高關(guān)系低義務(wù)低關(guān)系2343、指點者成員交換實際LMX指點者根據(jù)與每一下級關(guān)系的親疏和印象的好惡而施以不同風(fēng)格的指點。這種關(guān)系分為兩類：1圈內(nèi)的本人人關(guān)系。2圈外的非本人人的關(guān)系。這種圈內(nèi)、圈外的關(guān)系，往往在上、下級接觸的早期便會構(gòu)成，而且一旦建立，不易改動。指點者傾向于將具有下面這些特點的

11、人員選入圈內(nèi)：態(tài)度或個性特點與指點者類似，比圈外人有更高的才干，具有外向性的個性特點。圈內(nèi)圈外關(guān)系的構(gòu)成4、目的途徑實際目的途徑實際的概念 豪斯 R. House以期望效價實際為根底，以為指點者應(yīng)設(shè)法影響下級對其目的和實現(xiàn)目的的途徑的認(rèn)識。有效的指點者經(jīng)過指明實現(xiàn)目的的途徑，并為下屬清理實現(xiàn)目的的途徑中的各種妨礙來協(xié)助下屬。指點行為有效性的根底指點的行為能否為下級所接受，就看他們能否以為這些行為能直接滿足他們的需求或有助于他們未來需求的滿足。指點行為對下級產(chǎn)生鼓勵作用的條件：1能否向下級提供做出高績效所需的指點、培訓(xùn)與支持，以充實他們的環(huán)境。2這些行為能否使下級需求的滿足跟他們的任務(wù)績效掛鉤。

12、指點風(fēng)格類型指示型：給下級制定方案，并給予指點。支持型：給予下屬關(guān)懷和同情。參與型：咨詢下級建議，并在決策時予以思索。成就鼓勵型：鼓勵下屬接受挑戰(zhàn)性任務(wù)，并對下屬表示信任。影響指點效能的權(quán)變變量下屬控制范圍之外的環(huán)境：義務(wù)的構(gòu)造、正式權(quán)益系統(tǒng)、任務(wù)群體等；下屬個性特點：控制點、閱歷、才干、受教育程度等途徑目的實際模型指點風(fēng)格的選擇面臨構(gòu)造模糊的義務(wù)或壓力較大時，指示型指點會帶來更高的稱心度。當(dāng)義務(wù)是構(gòu)造化的時候，支持型指點會得到比較高的績效和稱心度。對才干強或閱歷豐富的員工而言，指示型指點被視為累贅。組織的正式權(quán)益系統(tǒng)越完善、越官僚化，指點者越應(yīng)采取支持型指點風(fēng)格。當(dāng)任務(wù)群體內(nèi)部有猛烈沖突時，

13、指示型指點會產(chǎn)生高的員工稱心度。內(nèi)控型員工更適宜接受參與型指點。外控型員工對指示型指點更稱心。當(dāng)義務(wù)構(gòu)造不清時，成就取向型指點會提高下屬期望程度，使他們堅信努力必然會帶來勝利的任務(wù)績效。5、指點者參與模型指點者參與模型中的指點風(fēng)格1. 獨裁A：2. 獨裁A：3. 磋商C：4. 磋商C：5. 群體決策G ：指點者參與模型中的權(quán)變要素 1. 質(zhì)量要求：決策質(zhì)量的好壞會呵斥對后果的艱苦影響嗎？ 2. 指點者的信息：指點者掌握的情況足以制定高質(zhì)量決策嗎？ 3. 問題構(gòu)造：問題的構(gòu)造性強嗎？ 4. 承諾的重要性：下級能否接受此決策對順利貫徹執(zhí)行重要嗎？ 5. 承諾的能夠性：假設(shè)指點單獨決策，估計下屬會接

14、受嗎？ 6. 目的一致型：在處理此問題時，下級與指點的目的一致嗎？ 7. 下屬的沖突：所看中的方案會引起下級相互間的矛盾嗎？ 指點者決策樹模型 決策質(zhì)量影響大否1指點人掌握情況完全否 2問題的構(gòu)造性強否 3下級的接受對后果影響大否 4估計下級會接受否 5下級與組織目的一致否 6決策會引起下級相互矛盾否 7AAAAAACCCCCGGG否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否五、指點實際的前沿開展1、領(lǐng)袖魅力的指點實際2、買賣型指點與改外型指點3、 指點的歸因?qū)嶋H1、領(lǐng)袖魅力的指點實際領(lǐng)袖魅力是指點人的一種個性質(zhì)量，他的跟隨者以為這種指點人具有超自然的或至少是無與倫比的影響力，他與

15、跟隨者之間靠非理性的和感情性的紐帶相聯(lián)絡(luò)。具有領(lǐng)袖魅力的關(guān)鍵特點1愿景規(guī)劃及明晰描畫2個人冒險3環(huán)境敏感性4對下屬需求的敏感性5反傳統(tǒng)行為領(lǐng)袖魅力的指點者如何影響下屬指點者明晰陳說一個有吸引力的愿景對下屬傳達(dá)高績效期望，并對到達(dá)這些期望表現(xiàn)出充分自信心經(jīng)過言語和行動向下屬傳送一套新的價值系統(tǒng)，并且經(jīng)過本人的行動為下屬樹立仿效的典范。經(jīng)過行動誘導(dǎo)經(jīng)常性的反傳統(tǒng)行為，來闡明他們的勇氣和對未來前景的堅決信心。領(lǐng)袖魅力指點的有效性與情景的關(guān)系下屬義務(wù)特征：義務(wù)中包含很多觀念成分，或情境中帶有極大壓力與不確定性。指點者在組織中的層級：領(lǐng)袖魅力與高層管理者而不是低層管理者的勝利和失敗更直接相關(guān)。領(lǐng)袖魅力的

16、指點對下屬的影響多于對他人的影響。缺乏自尊并且之以本人價值觀的下屬更容易接受領(lǐng)袖魅力的指點者影響。2、指點者五級臺階第一級指點：只是一個團(tuán)隊中優(yōu)秀的個體 第二級指點：會影響他人、關(guān)懷他人、協(xié)助他人。第三級指點:能組織、協(xié)調(diào)、分配資源 第四級指點:以鼓勵為主，以軟權(quán)益為主，人格去影響下屬 第五級指點：剛?cè)嵯酀?jì)，既有堅決的超強的意志力，又特別謙遜 3、買賣型指點與改外型指點買賣型指點關(guān)懷的是詳細(xì)的指點事務(wù)，即指點的“硬的一面。他們了解下屬的需求，通知下屬只需按照指示去實現(xiàn)指定的績效目的，便能提供所需獎酬。這種指點能夠很勝利，但一旦退位而無一樣素質(zhì)的繼任者，該組織的指點效能便會顯著下降。改外型的指點

17、者首先留意指點的“軟的一面，改造或發(fā)明組織文化與價值觀。他們能鼓舞下屬做出比原來期望更高的業(yè)績。這種指點假設(shè)不在位，由于他們所塑造的文化價值觀的耐久指點作用，該組織還能較長期地正常運轉(zhuǎn)下去。變革型指點者與買賣型指點者的特點1買賣型指點者：權(quán)變鼓勵方式：努力與獎勵的相互交換原那么。例外管理自動地：察看并尋覓那些不符合規(guī)那么和規(guī)范的事件，并予以糾正。例外管理被動的：只需當(dāng)不符合規(guī)范時才實施干涉。放棄型：逃避作出決策。2變革型指點領(lǐng)袖魅力：提供遠(yuǎn)景規(guī)劃和組織使命，灌輸組織榮譽，博得尊重信任感染力：傳達(dá)高期望，運用各種方式強調(diào)努力，經(jīng)過簡單明了的方式來表達(dá)重要目的。智慧刺激：激發(fā)智力、理性和深化細(xì)致的

18、問題處理活動；個性化關(guān)懷：關(guān)注個體，不同員工不同對待，有針對性地給予指點和建議。4、誠信指點誠信指點的含義：可以坦率地按照本人的信心和價值觀行事，靠本人的品德博得下屬的信任。信任：一種對另一個人的積極預(yù)期，我們經(jīng)過對方的言語、行動或決策置信他不會采取投機(jī)行為。信任的維度1耿直。老實、可信任。2才干。具有技術(shù)與人際方面的知識與技藝。3一向?？煽?，行為可以預(yù)測。在處置問題時，具有較強的判別力。4忠實。情愿為他人維護(hù)和保全面子。5開放。情愿與他人只需地分享觀念和信息。 信任的類型基于威懾的信任：以擔(dān)憂違背信任時會遭到報仇為根底；基于了解的信任：信任基于行為的可預(yù)測性，這種可預(yù)測性來源于兩者的相互了解

19、?；谡J(rèn)同的信任：雙方彼此了解各自的意圖，并且可以體察對方的需求和盼望。5、指點的歸因?qū)嶋H指點歸因?qū)嶋H指指點者對績效不佳的后進(jìn)下級如何判別其“病因,并如何據(jù)此做出反響。對下級績效的察看任務(wù)效率 廢品率資料耗費 能耗率出勤 遲到 早退進(jìn)度延誤 爭吵設(shè)備損壞 不服從對環(huán)境要素的察看設(shè)備及工具質(zhì)量任務(wù)負(fù)荷期限協(xié)商需求人力需求等察看線索區(qū)別性一致性一向性偏見歸因內(nèi)因：才干缺乏懶，無干勁責(zé)任心差外因：設(shè)備不良惡劣條件任務(wù)量過大期限太緊運氣欠佳等個人規(guī)范組織政策對所呵斥后果影響的感知偏見指點者的反響加強監(jiān)控給予懲戒批判指摘培訓(xùn)指點職務(wù)調(diào)遣流程改良任務(wù)再設(shè)計同情支持結(jié)合關(guān)系1結(jié)合關(guān)系2 6、指點的替代要素

20、特點 關(guān)系取向指點 義務(wù)取向指點 閱歷/培訓(xùn) 無影響 替代 專業(yè)取向 替代 替代對獎勵的淡然態(tài)度 無效 無效 高構(gòu)造化任務(wù) 無影響 替代提供本身反響 無影響 替代滿足個體需求 替代 無影響 正式明確的目的 無影響 替代嚴(yán)厲的規(guī)章和程序 無影響 替代 內(nèi)聚力高的任務(wù)群體 替代 替代個體任務(wù)組織六、指點藝術(shù)一博得威信的藝術(shù)二授權(quán)的藝術(shù)三與下級溝通的藝術(shù)四決策的藝術(shù)一博得威信的藝術(shù)1、權(quán)益的定義 權(quán)益是一個人或群體對其他人或群體施加影響，使其按照施加者的志愿去行事的才干。2、權(quán)益的類型強迫性權(quán)益。獎賞性權(quán)益。法定性權(quán)益。專家性權(quán)益。參照性權(quán)益。 合法性權(quán)益、獎賞性權(quán)益、強迫性權(quán)益都屬本來意義上的權(quán)益

21、。這部分權(quán)益有時成為正式權(quán)益或“硬權(quán)益。參照性權(quán)益與專長性權(quán)益那么屬于威信的范疇，有時被稱為非正式權(quán)益或“軟權(quán)益。 權(quán)益與威信的結(jié)合被稱為權(quán)威。3、權(quán)益與威信 權(quán)益和威信建立的根底 權(quán)益是建立在對人們強迫的根底上的。合法性權(quán)益、強迫性權(quán)益和獎賞性權(quán)益都帶有強迫性，而威信那么是建立在人們的信任根底上的。 組織中的指點者只需在獲得合法權(quán)益的同時具有很高的威信，才干充分發(fā)揚其影響力與控制力。指點者影響力在下屬心目中的反映，威信有兩個特點：一是脆弱性，博得威信很難，需求經(jīng)過長期的努力，但是喪失威信卻很容易；二是威信只能博得，不能有認(rèn)識地樹立。4、指點者威信的特點5、虛偽威信的各種表現(xiàn)方式 1“間隔威信

22、。 2“老好人的威信。 3“收買的威信。 4“高談闊論的威信。 5“吹毛求疵的威信。 6“妄自尊大的威信。 7“壓服的威信。第一步：樹立正確的權(quán)威觀第二步：使下級既喜歡他，又怕他第三步：認(rèn)清影響權(quán)威的要素第四步：掌握八種方法6、指點者如何建立本人的權(quán)威1樹立正確的權(quán)威觀 權(quán)益 威信2使下級既喜歡他又怕他 指點與下級的三種關(guān)系： 下級非常懼怕指點者 下級非常喜歡指點者，雙方過于親密 下級既喜歡指點者，又害怕指點者 新任指點者建立威信的三部曲 與成員打成一片，使大家“喜的心態(tài)多一點； 毫不留情地去掉不合理的制度和景象，對事不對人； 抓重點，對不良分子單獨對交流，假設(shè)沒有效果，堅決打擊，決不手軟。3

23、認(rèn)清要素內(nèi)因：品格：包括品德質(zhì)量、心思特征和任務(wù)作風(fēng)指點者程度：包括指點者的知識、閱歷和才干情感要素：包括對下級的真誠情感、關(guān)懷和維護(hù)外因：指點者位置助手的威信被指點者的期望值4掌握八種方法 堅持安康的體魄具有準(zhǔn)確的前瞻性為下屬做出表率大權(quán)獨攬，小權(quán)分散講信譽，講實效公正防止嫉妒，有容才之量大事清楚，小事糊涂二授權(quán)的方法與藝術(shù)授權(quán)是把本來屬于本人的一部分權(quán)益委托給下級，指明任務(wù)的目的和要求，并為其提供必要的條件，放手讓下級完成任務(wù)的方法。1授權(quán)的益處可以解放本人加強下級的責(zé)任心和任務(wù)熱情，提高任務(wù)效率使下級在任務(wù)中得到鍛煉和提高充分發(fā)揚下級的專長2授權(quán)的方法先闡明最終結(jié)果確切地知道下級能否曾經(jīng)

24、接受并了解了授權(quán)放手讓下級任務(wù)監(jiān)視考核3授權(quán)的原那么授權(quán)留責(zé)視能授權(quán)權(quán)責(zé)明確逐級授權(quán)適度授權(quán)互置信任適當(dāng)控制三與下級溝通的藝術(shù)1、良好的指點作風(fēng)指令明確，決斷及時傾聽意見，對正確部分迅速采用慎許愿，一旦許了愿，力求兌現(xiàn)有氣量容忍下屬對本人的誤解和一時的無禮與非禮海納百川，有容乃大，能容的下某方面才干比本人強的人2、表揚與獎勵的技巧要真誠、詳細(xì)表揚要及時表揚獎勵方式要不斷變化在第三者面前表揚下屬當(dāng)眾表揚下屬鼓勵下屬相互贊譽物質(zhì)獎勵與精神獎勵要配合得當(dāng)，不可偏廢要適宜當(dāng)事人優(yōu)勢需求表揚后要指出其缺乏以個別交談為主或進(jìn)一步努力目的，使其堅持清醒頭腦，朝著新的目的繼續(xù)前進(jìn)。3、批判懲罰的八大技巧批判內(nèi)容要詳細(xì)分寸要恰當(dāng)。首先把現(xiàn)實弄清楚，就事論事，不能憑意向推力夸張，否那么，他會不實地部分進(jìn)展申辯，最后連確實存在的部分也被淡化了。其次，切忌用帶心情型的挖苦挖苦、侮辱