鞍鋼集團績效管理(1)ppt課件

1、鞍鋼集團績效管理 令人困惑的績效考核問題 考核與戰(zhàn)略員工不參與僅僅是技術考核是HR的事企業(yè)/部門/個人的差別目的復雜無主次短期與長期考核為了獎勵考 核問 題?課程導入公司理念戰(zhàn)略目的設定組織構造確定部門義務目的崗位設定與任務分析員工招聘根據(jù)任務說明書的要求條件招聘職務闡明書崗位職責、權限、任務內容、年度義務目的、崗位技藝要求任職資歷、待遇等員工培訓根聽闡明書對技藝的要求進展培訓崗位評價評價出每個崗位的價值、確定崗位等級任務目的設定年度崗位要實現(xiàn)的目的制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利績效考核進展目的考核，根據(jù)結果斷定獎金、提升績效考核在框架圖里的位置課程導入企業(yè)人力資源管理體系的

2、普通框架 崗位分析薪酬福利績效考核 怎樣做？ 做什么？ 誰來做？做 得如 何價值鏈鼓勵性再循環(huán)價值發(fā)明價值評價價值分配考核在人力資源價值鏈中的位置課程導入 目 錄一、基于戰(zhàn)略的績效考核與管理二、建立系統(tǒng)的績效管理體系三、考核技術:關鍵績效目的法(KPI)四、考核技術:平衡計分卡(BSC)五、考核技術:目的管理與標桿超越六、實施考核的假設干詳細問題附：薪酬設計與薪資管理1、績效(1)績效的根本概念從管理的角度看：組織的期望結果從經(jīng)濟的角度看：員工與組織的對等承諾從社會學的角度看：社會成員的職責關于績效的幾種觀念：結果觀、行為觀、才干觀三種觀念的組合一、基于戰(zhàn)略的績效考核與管理1、績效 績效定義適

3、用情況對照表 一、基于戰(zhàn)略的績效考核與管理開展相對緩慢的成熟型企業(yè)，強調流程、規(guī)范，注重規(guī)那么的企業(yè)高速開展的生長型企業(yè)強調快速反響，注重靈敏、創(chuàng)新的企業(yè)順應的企業(yè)或階段知識任務者，如研發(fā)人員普遍適用各類人員基層員工高層管理者銷售、售后效力等可量化任務性質的人員.膂力勞動者事務性或例行任務的人員順應的對象5、做了什么實踐收益能做什么預期收益4、結果過程行為/素質3、行為2、結果或產(chǎn)品1、完成了任務義務績效含義1、績效3績效規(guī)范的衡量 描畫性目的規(guī)范整體性判別描畫定義 A、優(yōu)/良/中/差 B、S /A /B /C /D C、優(yōu)秀/可嘉/能干/普通/勉強分要素的描畫性定義12345級 A、方案組織

4、 B、目的管理 C、管理控制 D、管理決策 E、溝通協(xié)作一、基于戰(zhàn)略的績效考核與管理2、績效考核1績效考核的特性績效的多樣性、多維性與動態(tài)性決議了考核的豐富性2績效的三層含義從運營目的出發(fā)對員工任務進展考評HRM系統(tǒng)的組成部分，運用系統(tǒng)規(guī)范制度方法對成員才干、態(tài)度和業(yè)績的評價考評一、基于戰(zhàn)略的績效考核與管理 3績效考核的目的基于戰(zhàn)略目的的績效考核 一、基于戰(zhàn)略的績效考核與管理 開展繼續(xù)的改良產(chǎn)品和效力創(chuàng)新得到授權的員工 財務資金報答率現(xiàn)金流工程盈利性成果可靠性 顧客金錢的價值第一層競爭性價錢第二層無掙吵的關系表現(xiàn)優(yōu)良的專業(yè)人員 內部塑造顧客需求平安/控制損失質量效力良好的工程管理 戰(zhàn)略超出需求

5、的效力顧客的稱心度繼續(xù)的改良雇員素質提升股東的預期實現(xiàn) 遠景作為受顧客歡迎的供應商，我們應該成為行業(yè)指點者，這是我們使命2、績效考核4績效考核的根本原那么公開與開放的原那么反響與提升的原那么定期化與制度化原那么可靠性與正確性原那么可行性與適用性原那么一、基于戰(zhàn)略的績效考核與管理 原那么是評價的尺度， 要能為考核目的效力。 一是表達對任務業(yè)績 的準確評價，二是強 化對未來的鼓勵價值， 三是對人員才干提升 的重要作用。2、績效考核5 績效考核的方法選擇考核方法分類系統(tǒng)的考核方法衡量關鍵職務職責履行形狀的考核方法對績效構成過程控制的考核方法對人員才干與素質形狀的考核方法選擇適宜企業(yè)的考核方法一、基于

6、戰(zhàn)略的績效考核與管理3、績效管理1概念： 績效管理是指為了達成組織的目的，經(jīng)過繼續(xù)開放的溝經(jīng)過程，構成組織目的所預期的利益和產(chǎn)出，并推進團隊和個人做出有利于目的達成的行為。四大特點： A、基于戰(zhàn)略 B、基于未來 C、基于人的才干提升 D、系統(tǒng)思索一、基于戰(zhàn)略的績效考核與管理3、績效管理2績效考核與績效管理的比較3績效管理對組織戰(zhàn)略的意義4績效管理在HR管理系統(tǒng)中的定位5建立封鎖的績效管理系統(tǒng)一、基于戰(zhàn)略的績效考核與管理區(qū)別點績效管理績效考核過程的完好性 一個完好的管理過程 管理過程中的部分環(huán)節(jié)和手段偏重點 偏重于信息溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾偏重于判別和評估，強調事后的評價出現(xiàn)的階段伴

7、隨管理活動的全過程 只出如今特定的時期4、績效管理的過程表達出不同階段的不同方法教練/輔導考評/檢查目的/方案報答/反響溝通察看方案改良面談績效管理一、基于戰(zhàn)略的績效考核與管理5、績效管理支持系統(tǒng)表達外部環(huán)境對績效管理任務的影響績效管理文化與戰(zhàn)略HR規(guī)劃策略企業(yè)薪酬制度內部培訓機制一、基于戰(zhàn)略的績效考核與管理1、績效管理的根本流程二、建立系統(tǒng)的績效管理體系結果運用經(jīng)過溝通改良任務、薪酬獎金、職務調整、能否繼續(xù)聘用培訓與教育等方案義務確認權重確認實施義務執(zhí)行義務目的考核績效評價績效審訂績效改良和導入績效反響面談反響評價結果溝通達成共識組織目標崗位職責3、績效考核與績效反響1績效考核員工能否歡迎考

8、核？哪些人對考核有抵觸心情？為什么？績效考核的性質決議績效考核目的不明確考核結果不理想怎樣辦？觀念、機制、科學的制度方法、操作力度二、建立系統(tǒng)的績效管理體系3、績效考核與績效反響1績效考核 實施績效考核確定評價者誰考核誰培訓評價者二、建立系統(tǒng)的績效管理體系上司員工本人下屬客戶同事小組考核信息的來源3、績效考核與績效反響1績效考核設計績效考核目的體系關鍵績效目的： KPIKey Performance Indicators平衡計分卡：BSC Balanced Score card直線經(jīng)理在績效考核中的作用人力資源部門在績效考核中的作用4、考核結果的運用：績效改良 二、建立系統(tǒng)的績效管理體系1、非

9、系統(tǒng)的績效考核技術1以業(yè)績報告為根底的績效考核自我報告法 業(yè)績評定表法三、考核技術：關鍵績效目的法KPI舉例：員工自我鑒定表內容1、員工根本情況：姓名、學歷、專業(yè)、部門、職位、進入時間2、工程目前任務任務目的目的實現(xiàn)奉獻緣由任務想象當前他的任務職責包含形狀描畫，如任務妨礙/困難等本月季/年他的任務目的義務內容。本月季/年他的目的實現(xiàn)義務完成程度。他以為本月季/年對公司較有奉獻的任務是什么？他的目的實現(xiàn)或不能實現(xiàn)的理由陳說。在他擔任的任務中，他有什么更好的想象？請詳細闡明。案例分析：某企業(yè)業(yè)績評定表法考核內容的描畫因 素考 核 要 點 業(yè) 績 考 核任務的正確性任務的速度對指示的了解 任務能否仔

10、細仔細有浪費、不勻、勉強？ 所完成的任務內容能否有預期效果？ 任務完成后，文件能否妥善整理保管？ 在所指定的時間內，任務完成程序如何？ 任務完成情形如何速度與正確性的關系、定額的完成情況？ 任務的程序與預備能否有浪費、不勻、勉強的地方？ 能否由于重做現(xiàn)時有所延誤？ 能否迅速正確地把握指示的重點及問題，在任務上的利用如何？ 對問題能否積極發(fā)問而加深了解？ 對突發(fā)事件能否采取應變措施，處置的內容能否符合上司意思？ 能否擅自主張?zhí)喽鹆速M事？ 能否因草率的斷定引起失敗的現(xiàn)實確認？ 能否忘記目的的內容備忘錄？三、考核技術：關鍵績效目的法KPI要素考 核 要 點 態(tài) 度 考 核積極性協(xié)作性責任性 對

11、改善現(xiàn)狀，能否具有高昂的志愿與熱情？ 能否積極地學習業(yè)務任務上所需求的知識？ 能否有不心甘情愿的任務態(tài)度？ 能否堅持究竟不畏波折？ 能否堅持立場，促成團結與協(xié)作？ 能否有陽奉陰違的行為？ 能否與他人做無謂的爭論？ 對后進者能否親切照顧？ 能否樂意協(xié)助他人任務？ 能否能認清本人在組織中的立場與角色，對此擔任究竟？ 能否不用一一指示監(jiān)視，也能明快、迅速地任務？ 對其任務能否不用再令人操心？ 對上司能否有敷衍的景象？ 對任務的失誤，能否往往逃避責任或分辯？紀律性 能否能遵守任務規(guī)那么，規(guī)范以及其他規(guī)定？ 在時間或物質上能否有公私不分的景象？ 能否以不實的理由請假或遲到？ 能否唆使他人破壞規(guī)定？ 服裝

12、或態(tài)度能否有不整、不規(guī)矩的景象？三、考核技術：關鍵績效目的法KPI因 素考 核 要 點 能 力 考 核知 識、技 能 理 解、判別力 能否具備所擔當職務的普通知識？ 能否具備執(zhí)行職務任務所必需的專業(yè)知識？ 對判別的普通知識、看法、常識、教育程度如何？ 能否把知識充分地運用在對復雜而困難的問題的處置上？ 對任務能否自信？ 被問到問題時，能否會有措手不及的景象？ 對本公司的產(chǎn)品能否具備普通知識？ 能否時常提出新想象，對于提高職務的執(zhí)行作出努力？ 能否正確地了解本身的職務內容或上級的指示？ 能否正確地把握本身職務所扮演的角色？ 能否正確地掌握問題的所在、事物的相互聯(lián)絡，加以整理、分析， 適時地做出適

13、當?shù)慕Y論或應付對策？ 對平常不太熟習的任務能否也能根據(jù)閱歷或稍加努力即圓滿地完成？ 能否根據(jù)既有的知識、事例、閱歷，洞察未來或未知事項做全盤性判別？ 能否做出過草率錯誤的判別或措施？三、考核技術：關鍵績效目的法KPI1、非系統(tǒng)的績效考核技術2以員工比較為根底的績效考核簡單排序法 配對比較法 強迫分布法3關注員工行為及個性特征的績效考核要素考核法 圖解式考核法5特殊事件考核關鍵事件記錄法6360績效考核上下左右7其它方法任務定額法 面談法 述職法三、考核技術：關鍵績效目的法KPI2、系統(tǒng)績效考核技術之一 關鍵績效目的法KPI1什么是關鍵績效目的法三個含義可量化或可行為化的規(guī)范體系對組織戰(zhàn)略目的有

14、增值作用員工的承諾，溝通的基石2KPI目的與績效管理的關系KPI目的為績效管理提供根底數(shù)據(jù)三、考核技術：關鍵績效目的法KPI2、系統(tǒng)績效考核技術之一：關鍵績效目的法KPI3KPI目的體系的構成三、考核技術：關鍵績效目的法KPI公司高層KPI中層部門KPI基層子部門KPI員工質量/素質員工稱心人力資源系統(tǒng)/程序員工稱心綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性人力方案招聘效率與效果績效管理體制的有效性HR信息系統(tǒng)詳細內容見下頁人 員任職資歷平均程度學習才干績效改良ABC3KPI目的體系的構成三、考核技術：關鍵績效目的法KPI公司高層KPI中層部門KPI基層子部門KPI員工質量/素質員工稱心人力資源系統(tǒng)/程序人 員

15、任職資歷平均程度學習才干績效改良ABC資歷認證人員比率協(xié)助達標人員比率人均培訓學時培訓效果評價人均培訓本錢內培資源建立培訓稱心度培訓檔案績效改良考核成果KPI程度提高率下崗人員比率員工累計離任率員工缺勤率員工內部流動率人工本錢程度人均本錢程度人均產(chǎn)值程度層層分解3KPI目的體系的構成三、考核技術：關鍵績效目的法KPI公司高層KPI中層部門KPI基層子部門KPI員工質量/素質人力資源系統(tǒng)/程序人 員AC人效力稱心度內部贊揚次數(shù)組織氣氛變化程度合理化建議人數(shù)懲罰合理性優(yōu)秀員工離任率優(yōu)秀員工內部流動率優(yōu)秀員工職務提升率優(yōu)秀員工任職平均年限層層分解員工稱心綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性員工稱心B3KPI目的

16、體系的構成三、考核技術：關鍵績效目的法KPI公司高層KPI中層部門KPI基層子部門KPI員工質量/素質人力資源系統(tǒng)/程序人 員AC員工稱心BHR信息系統(tǒng)方案完成及時性方案執(zhí)行控制度方案系統(tǒng)性方案戰(zhàn)略性年審人均招聘本錢招聘方案完成率招聘效力稱心度新員工離任率用人單位稱心度一次招聘有效性人力資源管理制 度有效性員工招聘內部調配異動員工教育培訓薪酬與福利績效考核員工鼓勵系統(tǒng)數(shù)據(jù)一次輸入準確性及維護及時性系統(tǒng)兼容性和數(shù)據(jù)一致性系統(tǒng)的彈性/柔性系統(tǒng)維護本錢合理需求及時支持率人力方案招聘效率與效果績效管理體制的有效性4KPI目的體系的設計程序三、考核技術：關鍵績效目的法KPI1、確定任務產(chǎn)出修正明確組織目

17、的自上至下逐級確認增值產(chǎn)生繪制客戶關系圖為各項任務產(chǎn)出劃分權重針對不同任務產(chǎn)出確定目的類型利用SMART原那么設計考核目的為各項考核目的劃分權重設定根本規(guī)范與杰出規(guī)范確定由誰進展考核明確如何對各項規(guī)范進展考核目的與規(guī)范的客觀性、全面性目的與規(guī)范的可操作性提供反響與修正信息2、建立考核目的3、設定考核規(guī)范4、審核KPI目的KPI目的體系修正修正反響2、系統(tǒng)績效考核技術之一：關鍵績效目的法KPI4KPI目的體系的設計程序關鍵績效目的的類型三、考核技術：關鍵績效目的法KPI目的類型目的類型目的類型時限及時性到市場時間供貨周期同級考核客戶考核本錢單位產(chǎn)品的本錢投資報答率財務數(shù)據(jù)質量破損率獨特性準確性消

18、費記錄上級考核客戶考核數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)2、系統(tǒng)績效考核技術之一：關鍵績效目的法KPI4KPI目的體系的設計程序確定KPI關鍵績效目的的原那么三、考核技術：關鍵績效目的法KPIS:詳細的M:可度量的A:可實現(xiàn)的T:有時限的R:現(xiàn)實的SMART原那么對于SMART原那么的了解 S-Specific詳細，不能籠統(tǒng)； M-Measurable可度量，指績效目的是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效目的的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。 A-Attainable可實現(xiàn)，指付出努力的情況下 可以實現(xiàn)，防止過高或過低的目的。 R-Realistic現(xiàn)實性，指績效目的是實實 在在的，可以證明和察看。

19、T-Time bound時限，完成果效目的的期限。確定KPI關鍵績效目的的原那么三、考核技術：關鍵績效目的法KPI1、引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思索平衡記分卡Balanced Score card，BSC 九十年代初，由哈佛商學院兩位教授提出Bobert S. KaplanDavid P. Norton 它是一種戰(zhàn)略管理思想綜合平衡財務目的和非財務目的的考評體系 平衡記分卡/法或“綜合記分卡/法四、考核技術：平衡記分卡 BSC 2、平衡記分卡BSC的中心思想突破了傳統(tǒng)的以財務為中心的計量評價體系把組織的戰(zhàn)略目的與實現(xiàn)的過程聯(lián)絡起來把企業(yè)當前的業(yè)績與未來的獲利才干聯(lián)絡起來經(jīng)過評價體系使企業(yè)組織行為與企

20、業(yè)戰(zhàn)略目的堅持一致它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟康暮秃饬糠椒?，分為四個方面：財務/客戶/內部運營過程/學習和生長這種方法為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。四、考核技術：平衡記分卡 BSC 2、平衡記分卡BSC的中心思想 操作上：把企業(yè)的戰(zhàn)略目的，分解到每一個部門，或者每個部門里面每一個員工； 把日常任務跟企業(yè)戰(zhàn)略目的建立一個聯(lián)絡，讓員工知道本人日常所做的任務對企業(yè)的戰(zhàn)略目的的影響； 企業(yè)最高的指點者，經(jīng)過平衡記分卡體系，宏觀地掌握本人企業(yè)內部各個部門的運作情況。四、考核技術：平衡記分卡 BSC BSC各方面關聯(lián)圖 財務類目的投資報答、現(xiàn)金流贏利率、利潤等內部流程平安事故率工程工程質量返工率合理

21、化建議客戶客戶稱心度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益學習與生長新業(yè)務效力收入內部員工稱心度員工收入技藝提升率遠景與戰(zhàn)略四、考核技術：平衡記分卡 BSC BSC與各考核目的間的因果關系鏈 員工技藝財務四、考核技術：平衡記分卡 BSC 客戶內 部流 程學習與生長作業(yè)周期作業(yè)質量準時交貨率客戶稱心度凈資產(chǎn)收益率4、BSC 平衡記分卡的功能具有戰(zhàn)略管理的功能把企業(yè)使命戰(zhàn)略目的轉化為詳細可評價的目的有效推進組織變革保證組織變革四個方面的平衡性是一套完好的組織評價系統(tǒng)強化了從目的制定、行為引導、積效提升等是一套系統(tǒng)的管理控制方式把非財務目的聯(lián)絡起來，短期與長期、組織與個人的目的結合起來實現(xiàn)有效的鼓勵與報酬聯(lián)接

22、實現(xiàn)了對員工的承諾四、考核技術：平衡記分卡 BSC 5、平衡記分卡的四個根本程序四、考核技術：平衡記分卡 BSC 3、業(yè)務規(guī)定設定目的使戰(zhàn)略新舉 措堅持一致分配資源建立標尺2、溝通溝通與教育設定目的把報酬與績 效測評目的 聯(lián)絡起來4、反響與學習明確對遠 景的共識提供戰(zhàn)略反響促進戰(zhàn)略 調查與學習平衡記分卡1、闡明遠景闡明遠景達成共識1、目的管理法推行步驟績效目的的設定五、考核技術:目的管理與標桿超越文化理念與價值觀組織開展戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃階段性任務規(guī)劃部門任務規(guī)劃部門年度、季度、月度方案個人任務義務內容個人宏觀微觀案例：某公司的組織目的層次財務副總消費副總營銷副總應收帳款經(jīng)理使 命戰(zhàn)略目的戰(zhàn)術目的

23、作業(yè)目的自動機主管1區(qū)銷售經(jīng)理總 裁五、考核技術:目的管理與標桿超越案例：某公司的組織目的層次消費副總使 命戰(zhàn)略目的戰(zhàn)術目的作業(yè)目的自動機主管總 裁12%的投資報答率5%的增長率零員工解雇率為顧客提供優(yōu)質效力以16美圓的平均本錢消費15萬件規(guī)范產(chǎn)品停機時間低于7%廢品率爭取低于3%或更低24小時內對員工埋怨做出解答以19美圓的平均本錢消費120萬件產(chǎn)品廢品率堅持在3%或更低程度消費率提高2%在3個任務日內處理員工埋怨 五、考核技術:目的管理與標桿超越2、基于標桿超越的績效考核何謂標桿超越以標桿超越為根底設計的績效考核體系發(fā)現(xiàn)瓶頸選擇標桿數(shù)據(jù)搜集比較與分析確定績效規(guī)范內部溝通與交流采取行動并及時

24、反響信息五、考核技術:目的管理與標桿超越2、基于標桿超越的績效考核發(fā)現(xiàn)可繼續(xù)開展的關鍵業(yè)績目的及績效改良的戰(zhàn)略差別X公司Y公司Z公司基準公司本公司五、考核技術:目的管理與標桿超越1、確定考核的期限和時間安排2、溝通在考核中的重要作用 考核者與被考核者心靈之間的橋梁 實現(xiàn)良性考核的途徑 考核過程的價值只重結果的弊端 防止衍化為警察與違規(guī)者的關系績效面談與考核評議會六、實施考核的假設干詳細問題績效面談與考核評議會公開評價，公正待人堅持原那么，嚴肅仔細功過分清，賞罰清楚六、實施考核的假設干詳細問題小組考核評議會一對一面談溝通 3、考核中應留意的幾個問題 注重思想引導，觀念先行 堅持原那么，維護考核的嚴肅性 合理評價技術層面的作用 留意把握量化目的的“度 留意非量化目的的客觀性