某公司結(jié)構(gòu)管理設(shè)計(jì)與財(cái)務(wù)知識(shí)分析課程

1、沙盤實(shí)驗(yàn)課程教學(xué)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)江漢大學(xué)一、教學(xué)目標(biāo) 二、教學(xué)要求 三、教學(xué)結(jié)構(gòu) 一、教學(xué)目標(biāo)1、在模擬實(shí)驗(yàn)中培養(yǎng)學(xué)員掌握三個(gè)層面的知識(shí)和技能 1）基礎(chǔ)層面的要點(diǎn)是掌握企業(yè)運(yùn)作的流程以及各環(huán)節(jié)的基本關(guān)系， 2）技術(shù)層面的要點(diǎn)是掌握企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、物流結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)及其周轉(zhuǎn)變化的特點(diǎn)與核算， 3）決策層面的要點(diǎn)是掌握企業(yè)不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行效率、和細(xì)節(jié)安排。2、培養(yǎng)目標(biāo) 提高學(xué)員迅速處理信息的能力、準(zhǔn)確把握關(guān)鍵問(wèn)題的能力、歸納發(fā)現(xiàn)基本規(guī)律的能力、合理運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)策略的能力、評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn)的能力、妥善處理團(tuán)隊(duì)關(guān)系的能力、以及深入思考和創(chuàng)新的思維能力。1、掌握流程化管理的理念并實(shí)踐2、理解效率化管理的

2、理念，掌握資源管理與規(guī)劃的理念和基本方法 3、體驗(yàn)職位工作關(guān)系和團(tuán)隊(duì)管理理念，掌握分工與協(xié)作的理念和基本方法4、理解制定戰(zhàn)略的理念和基本方法，掌握戰(zhàn)略與效率之間的關(guān)系 5、要求不斷改進(jìn)工作方法 6、要求進(jìn)行創(chuàng)新工具設(shè)計(jì) 二、教學(xué)要求1、掌握流程化管理的理念并實(shí)踐 要點(diǎn)：業(yè)務(wù)銜接流程、工作執(zhí)行流程、戰(zhàn)略決策流程難點(diǎn)：戰(zhàn)略決策流程普遍問(wèn)題： 產(chǎn)能、產(chǎn)量、庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確和采購(gòu)訂貨不當(dāng) ；應(yīng)收款數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；廣告、銷售計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；市場(chǎng)分析不及時(shí)、不到位；資金控制跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展；財(cái)務(wù)管理跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)不及時(shí)不準(zhǔn)確；崗位工作拖拉，整天很忙卻沒(méi)有效果。 2、理解效率化管理的理念，掌握資源

3、管理與規(guī)劃的理念和基本方法 要點(diǎn)：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其變化、資金周轉(zhuǎn)與效率、資金規(guī)劃與控制、權(quán)益控制、企業(yè)效率難點(diǎn)：資金規(guī)劃與控制普遍問(wèn)題：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的概念不清晰；資金運(yùn)用效率低；資金斷線；權(quán)益急降且失控；財(cái)務(wù)報(bào)表做不平；生產(chǎn)線的選擇和利用效率低。 3、體驗(yàn)職位工作關(guān)系和團(tuán)隊(duì)管理理念，掌握分工與協(xié)作的理念和基本方法 要點(diǎn)：關(guān)鍵崗位職責(zé)、工作分工與任務(wù)分配、工作銜接與溝通、員工績(jī)效難點(diǎn)：?jiǎn)T工績(jī)效普遍問(wèn)題：不能把合適的人員安排在合適的崗位上；能者多勞經(jīng)常替代完成工作，整體績(jī)效降低；有分工卻不能有效溝通與協(xié)作，團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的效率低；工作容易出差錯(cuò)，又不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正；有的成員好象無(wú)事可做。4、理解制定戰(zhàn)略的

4、理念和基本方法，掌握戰(zhàn)略與效率之間的關(guān)系 要點(diǎn)：戰(zhàn)略性思維、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、策略制定與策略性風(fēng)險(xiǎn)、決策執(zhí)行與執(zhí)行性風(fēng)險(xiǎn)。難點(diǎn)：戰(zhàn)略性思維普遍問(wèn)題：不制定戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)就開始行動(dòng)，對(duì)企業(yè)發(fā)展無(wú)成算；總是用“因?yàn)樗允健钡乃季S方式做決策；決策與行動(dòng)之前不做定量分析；安裝生產(chǎn)線的類型和時(shí)期選擇錯(cuò)誤；產(chǎn)品組合的選擇不當(dāng)；盲目追求市場(chǎng)地位；不判斷風(fēng)險(xiǎn)大小；沒(méi)有進(jìn)行多方案比較。 5、要求不斷改進(jìn)工作方法要點(diǎn)：區(qū)分完成什么任務(wù)和完成任務(wù)的過(guò)程、準(zhǔn)確完成任務(wù)的方法、提高工作效率的方法、妥善儲(chǔ)存經(jīng)營(yíng)決策數(shù)據(jù)的方法、數(shù)據(jù)共享與溝通的方法、改進(jìn)工作流程。難點(diǎn)：改進(jìn)工作流程普遍問(wèn)題：按部就班去完成任務(wù)，毫無(wú)

5、創(chuàng)意地去填寫表格；想走捷徑，又不思改進(jìn)，結(jié)果頻繁出錯(cuò)；急于完成，卻不考慮改善過(guò)程，結(jié)果欲速不達(dá)；完成了工作，卻不保存數(shù)據(jù)，結(jié)果不得不反工；不建立明確的工作流程，結(jié)果手忙腳亂，效率低、錯(cuò)誤多。6、要求進(jìn)行創(chuàng)新工具設(shè)計(jì) 要點(diǎn)：操作工具設(shè)計(jì)（操作記錄、計(jì)算用的表單或軟件，如排產(chǎn)工具）、分析工具設(shè)計(jì)（如市場(chǎng)分析的表單或軟件）、決策工具設(shè)計(jì)（如現(xiàn)金預(yù)算與控制的軟件或表單）、系統(tǒng)工具集成設(shè)計(jì)（如輔助決策系統(tǒng)軟件）難點(diǎn)：系統(tǒng)工具集成設(shè)計(jì)普遍問(wèn)題：不知道如何進(jìn)行工具設(shè)計(jì)；能用手工和心算完成的工作，認(rèn)為沒(méi)必要開發(fā)工具。三、實(shí)驗(yàn)教學(xué)結(jié)構(gòu) 實(shí)驗(yàn)要求完成一個(gè)主體實(shí)驗(yàn)，指經(jīng)營(yíng)一個(gè)虛擬企業(yè)的運(yùn)作全過(guò)程操作，和九個(gè)分項(xiàng)實(shí)驗(yàn)

6、，研究如何處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題。 1、主體實(shí)驗(yàn)的教學(xué)要點(diǎn) 2、九個(gè)分項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的教學(xué)要點(diǎn)1、主體實(shí)驗(yàn)的教學(xué)要點(diǎn)：1）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)2）績(jī)效、戰(zhàn)略與效率3）戰(zhàn)略決勝點(diǎn)4）效率化管理 5）決策的戰(zhàn)略一致性1）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)邁克爾彼特在他的經(jīng)典著作競(jìng)爭(zhēng)論中指出了最能左右產(chǎn)業(yè)獲利程度的競(jìng)爭(zhēng)作用力優(yōu)勢(shì)的六種重要特征是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)渠道優(yōu)勢(shì)、政府政策。引導(dǎo)學(xué)員在實(shí)驗(yàn)中去檢驗(yàn)他的理論。邁克爾彼特還說(shuō)：“企業(yè)成長(zhǎng)甚至是企業(yè)生存的關(guān)鍵，在于固守?cái)橙擞婀魰r(shí)弱點(diǎn)最少的地位、無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是既有廠商或是新進(jìn)廠商，他也要能抵御客戶、供應(yīng)商和替代品的浸蝕?！?2

7、）績(jī)效、戰(zhàn)略與效率邁克爾彼特認(rèn)為：“企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績(jī)效，而經(jīng)營(yíng)效率和戰(zhàn)略則是達(dá)成優(yōu)良績(jī)效的要件。問(wèn)題是，這兩者的運(yùn)作方式并不相同?！薄敖?jīng)營(yíng)效率意味著，在進(jìn)行相似活動(dòng)時(shí)，企業(yè)的績(jī)效比競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)得更佳。經(jīng)營(yíng)效率包含效率，但絕不限于效率。它意指任何能讓企業(yè)更充分地利用資源的運(yùn)作。反過(guò)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略性定位意味著，企業(yè)執(zhí)行不同于競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)，或是以不同的方式執(zhí)行類似的活動(dòng)?！崩?，降低成本的努力，只有在進(jìn)行相似活動(dòng)時(shí)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，你才具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而企業(yè)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，則意味著，企業(yè)在進(jìn)行著不同于競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)，屬于戰(zhàn)略定位性優(yōu)勢(shì)。3）戰(zhàn)略決勝點(diǎn)并不是所有差異化的戰(zhàn)略都能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能取得優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略

8、是那些能率先搶占并控制決勝點(diǎn)的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略決勝點(diǎn)，指先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)覺(jué)并率先擁有的優(yōu)勢(shì)條件或地位，且一旦擁有后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將難以超越。如，在現(xiàn)實(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，品牌優(yōu)勢(shì)就是一個(gè)戰(zhàn)略決勝點(diǎn)。而在本實(shí)驗(yàn)中，第一年的市場(chǎng)占有率，就顯然不是一個(gè)戰(zhàn)略決勝點(diǎn)。邁克爾彼特說(shuō)：“很少有企業(yè)能長(zhǎng)期以經(jīng)營(yíng)效率為基礎(chǔ)，而在競(jìng)爭(zhēng)上大獲成功的。最明顯的理由是，最佳實(shí)務(wù)的做法會(huì)快速擴(kuò)散?！币簿褪钦f(shuō)最佳經(jīng)營(yíng)效率的做法，會(huì)很快被模仿而失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。反過(guò)來(lái)說(shuō)：一個(gè)沒(méi)有效率的企業(yè)任何優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位也難免在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，而一項(xiàng)錯(cuò)誤的決策也會(huì)嚴(yán)重影響到效率。管理的效率化和具有戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)的決策是企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要件。4）效率化管理約翰皮爾

9、龐特摩根在對(duì)他的繼承者談到效率化管理問(wèn)題時(shí)說(shuō)： “成本核算在效率管理中起著舉足輕重的作用，很多公司的破產(chǎn)都與成本管理不善有很大關(guān)系，也常常容易被公司領(lǐng)導(dǎo)忽視?！?“資金的使用是效率化管理的重要因素之一。資金的使用關(guān)系著公司規(guī)模擴(kuò)大的成功與否，因?yàn)榱鲃?dòng)資金是影響公司擴(kuò)大的決定因素?！?“先進(jìn)的設(shè)備是提高效率的前提條件，我知道，一個(gè)決策可能影響公司的效率，特別是在新設(shè)備安裝完成、開始試車的時(shí)候，也就是考驗(yàn)?zāi)銈兊臎Q策是否正確的時(shí)候?！?“團(tuán)隊(duì)精神是效率管理的一個(gè)方面，如何利用團(tuán)隊(duì)精神，讓員工積極地把多年的經(jīng)驗(yàn)充分發(fā)揮出來(lái)。這是企業(yè)經(jīng)?？紤]的問(wèn)題。公司的運(yùn)作就好像在足球場(chǎng)上踢球，無(wú)論你個(gè)人的表現(xiàn)多么優(yōu)

10、異，最后能夠獲得成功的最大原因，卻是由于全隊(duì)充分發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)精神使得士氣高昂的結(jié)果。” 5）決策的戰(zhàn)略一致性一項(xiàng)決策對(duì)一種戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是合理有利的，可未必對(duì)另一種戰(zhàn)略也是合理有利的。這就是決策的戰(zhàn)略有效性問(wèn)題，也就是說(shuō)要想實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，就必須始終保持所有決策的戰(zhàn)略一致性。2、九個(gè)分項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的教學(xué)要點(diǎn) 1）團(tuán)隊(duì)管理之工作分工與合作2）市場(chǎng)分析之調(diào)查與預(yù)測(cè)3）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)之行動(dòng)綱領(lǐng)4）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關(guān)鍵決策5）生產(chǎn)決策之目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品與生產(chǎn)線的抉擇6）生產(chǎn)運(yùn)作之產(chǎn)能、產(chǎn)量與物料需求7）流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)之資金決策、控制與籌措8）權(quán)益控制之盈虧分析9）財(cái)務(wù)分析之財(cái)務(wù)報(bào)表、指標(biāo)分析和經(jīng)營(yíng)績(jī)效 1）團(tuán)隊(duì)管理之工作分

11、工與合作（1）坦城（2）細(xì)節(jié)（3）核心價(jià)值觀（1）坦城被譽(yù)為全球第一CEO的杰克韋爾奇在他的著作贏中寫到：“缺乏坦城精神會(huì)從根本上扼殺創(chuàng)意、阻橈快速行動(dòng)、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻(xiàn)出自己的所有才華，它簡(jiǎn)直是一個(gè)殺手。”（2）細(xì)節(jié) 一些不經(jīng)意的細(xì)節(jié)，往往能夠反映出一個(gè)人深層次的修養(yǎng)，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)：“把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的是做好就是不平凡?！彼€說(shuō)：“工藝上的小差異往往顯示民族素質(zhì)上的大差異。”麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克洛克說(shuō)：“我強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的重要性。如果你想經(jīng)營(yíng)出色，就必須使每一項(xiàng)最基本的工作都盡善盡美?！丙湲?dāng)勞總裁弗雷德特納認(rèn)為：“我們的成功表明，我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理層對(duì)下層的介入未能

12、堅(jiān)持下去，他們?nèi)狈?duì)細(xì)節(jié)的深層關(guān)注?！?加拿大管理學(xué)家H明茨伯格說(shuō)：“一件沒(méi)有預(yù)料的事情可能引起故障，一個(gè)長(zhǎng)期忽略的問(wèn)題可能導(dǎo)致危機(jī)?！泵绹?guó)管理學(xué)家H豪利認(rèn)為：“每一個(gè)大問(wèn)題里，都有一系列小問(wèn)題露面?！保?）核心價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格取決于團(tuán)隊(duì)中對(duì)待工作的核心價(jià)值觀，同一個(gè)人在不同的團(tuán)隊(duì)中往往會(huì)有不同的工作表現(xiàn)。面對(duì)一項(xiàng)毫無(wú)成就感的工作，很難期望員工會(huì)有良好的績(jī)效和表現(xiàn)。例如：往往有這樣的情況，一開始人們對(duì)一項(xiàng)新的工作充滿熱情，可是很快這種熱情就消失了，人們變得麻木和無(wú)所謂了，做一天和尚撞一天鐘，工作難以獲得進(jìn)展。又例如：往往有這樣一類管理者，由于各種各樣的原因使得他們處于管理崗位，形式上他們像摸像

13、樣地參加各種管理工作，但仔細(xì)回顧起來(lái)，好象他們從來(lái)沒(méi)有做出過(guò)拿得出手的實(shí)實(shí)在在的工作成果。這一類人往往把“做人”當(dāng)作工作，他們裝摸作樣的表現(xiàn)，表面上好象說(shuō)不出他們的嚴(yán)重過(guò)失，但是如果換掉他們，一時(shí)又沒(méi)有接替的合適人選。 2）市場(chǎng)分析之調(diào)查與預(yù)測(cè) （1）量化預(yù)測(cè) 市場(chǎng)預(yù)測(cè)不量化幾乎等于沒(méi)有預(yù)測(cè)。（2）關(guān)聯(lián)分析 市場(chǎng)分析不與企業(yè)的戰(zhàn)略與決策相關(guān)聯(lián)就等于無(wú)效分析。只作預(yù)測(cè)而不去決策，也沒(méi)有措施和行動(dòng)，那么預(yù)測(cè)又有什么意義呢？ 3）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)之行動(dòng)綱領(lǐng)（1）目標(biāo)的有效性（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)（3）風(fēng)險(xiǎn)（4）行動(dòng)綱領(lǐng)（1）目標(biāo)的有效性任何一種戰(zhàn)略或者行動(dòng)都可以說(shuō)是為了爭(zhēng)取第一，所以，爭(zhēng)取第一其實(shí)是一個(gè)無(wú)

14、效的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。只有在實(shí)施某種戰(zhàn)略中能夠明確體現(xiàn)為行動(dòng)綱領(lǐng)的目標(biāo)才是有效的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，一個(gè)具有可以操作的目標(biāo)必然是某種戰(zhàn)略中的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，是制訂戰(zhàn)略的指南，所有的戰(zhàn)術(shù)都是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而行動(dòng)的。必須認(rèn)識(shí)到，確定目標(biāo)的同時(shí)，也意味著風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)，因此必須謹(jǐn)慎抉擇。例如：在第一年的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取排名第一，這就是一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，它的含義是在第一年的經(jīng)營(yíng)中要取得第一位的利潤(rùn)，因此，如何在第一年取得最有利的訂單就成為關(guān)鍵行動(dòng)，為此所展開的一系列戰(zhàn)略分析都是為了這個(gè)行動(dòng)而進(jìn)行的。（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)在開始時(shí)，各企業(yè)之間，人、財(cái)、物的比較，只有人是不同的，因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)首先來(lái)自團(tuán)隊(duì)的實(shí)力的特點(diǎn)。如果你的

15、團(tuán)隊(duì)是穩(wěn)健型團(tuán)隊(duì)，就可以考慮確定一個(gè)更積極的目標(biāo)以更好地發(fā)揮穩(wěn)健型團(tuán)隊(duì)的力量，如果你的團(tuán)隊(duì)是沖動(dòng)型團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)該考慮確定一個(gè)更穩(wěn)健的目標(biāo)以便更好地回避沖動(dòng)型團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。敏感型的團(tuán)隊(duì)善于隨機(jī)應(yīng)變、抓住機(jī)會(huì)的能力強(qiáng)，可以考慮選擇具有變權(quán)特點(diǎn)的彈性目標(biāo)。理智型的團(tuán)隊(duì)權(quán)衡利弊的邏輯分析能力強(qiáng)，則可以通過(guò)建立計(jì)算模型來(lái)確定企業(yè)目標(biāo)。（3）風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略、決策都與風(fēng)險(xiǎn)同在，目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)、策略與風(fēng)險(xiǎn)、決策與風(fēng)險(xiǎn)并不是平行等價(jià)的，目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)將轉(zhuǎn)嫁到戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)上，而戰(zhàn)略本身也有自己的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)將轉(zhuǎn)嫁到策略的風(fēng)險(xiǎn)上，而策略本身也有自己的風(fēng)險(xiǎn)。最后的決策將承擔(dān)前面所有的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估和控制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該把

16、握兩個(gè)概念，一是目標(biāo)的總風(fēng)險(xiǎn)控制，指的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，以及可能帶來(lái)的最大風(fēng)險(xiǎn)損失；二是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所作出的一系列決策和行動(dòng)而產(chǎn)生的子風(fēng)險(xiǎn)控制。目標(biāo)的總風(fēng)險(xiǎn)控制： 如果你的企業(yè)把第一年的利潤(rùn)排序第一作為企業(yè)目標(biāo)的話，那么第一年能優(yōu)先選擇定單就很重要，于是廣告投入就應(yīng)該略高于其他競(jìng)爭(zhēng)者。由于你不能確切知道其他競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)投入多少?gòu)V告費(fèi)，因此產(chǎn)生了目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，你投入的廣告費(fèi)可能略低于或過(guò)分高于其他競(jìng)爭(zhēng)者而使你的目標(biāo)落空，這個(gè)時(shí)候就需要控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)了，你可以計(jì)算一下，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，廣告費(fèi)最高不能高于多少，最低不能低于多少，才具有在第一年?duì)幦〉谝坏目赡苄?，并且這種可能性有多大呢，還應(yīng)該計(jì)算一下失敗的代價(jià)，

17、如果失敗了還有可能在今后的年份里追上來(lái)嗎。 系統(tǒng)的子風(fēng)險(xiǎn)控制： 子風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)與控制的辦法，隨面臨問(wèn)題的不同而有區(qū)別，但是有一點(diǎn)是相同的，就是精確仔細(xì)地安排好一切細(xì)節(jié)問(wèn)題和過(guò)程，就能夠有效地降低風(fēng)險(xiǎn)，從這個(gè)意義上講，一個(gè)和諧竟業(yè)的團(tuán)隊(duì)其決策與行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)要小很多。 （4）行動(dòng)綱領(lǐng) 如果企業(yè)目標(biāo)是在第六年末的權(quán)益排名第一，可以考慮的行動(dòng)綱領(lǐng)是： 先控制權(quán)益水平再控制現(xiàn)金流然后控制風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn) 最后控制市場(chǎng)占有率 因?yàn)橛惺袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)未必就一定有利潤(rùn)優(yōu)勢(shì),因而也就不能保證權(quán)益優(yōu)勢(shì)。 4）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關(guān)鍵決策（1）取舍效應(yīng) （2）差異化的發(fā)展戰(zhàn)略（3）優(yōu)勢(shì)策略（1）取舍效應(yīng)“戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是制造競(jìng)爭(zhēng)中的取舍

18、效應(yīng)，戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇何者不可為。如果沒(méi)有取舍效應(yīng)，企業(yè)根本不需要選擇，也就不需要戰(zhàn)略?！?戰(zhàn)略定位的取舍效應(yīng)出現(xiàn)在不相容的活動(dòng)上，這種不相容，有不同戰(zhàn)略定位之間的不相容問(wèn)題，也有一種戰(zhàn)略定位與企業(yè)所面臨的內(nèi)在和外在的條件不相容的問(wèn)題。企業(yè)保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略是那種差異化戰(zhàn)略定位的同時(shí)，又使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在模仿時(shí)產(chǎn)生了不相容性，因而無(wú)法取得優(yōu)勢(shì)。所以，戰(zhàn)略就是制造競(jìng)爭(zhēng)中的取舍效應(yīng)。邁克爾波特說(shuō)：“戰(zhàn)略是由獨(dú)特而有價(jià)值的定位所創(chuàng)造出來(lái)的，它涉及一連串不同的活動(dòng)。如果世界上有一個(gè)最理想的定位，那就不需要戰(zhàn)略，企業(yè)面對(duì)的規(guī)則也很簡(jiǎn)單，搶先發(fā)掘并搶占這個(gè)位置。戰(zhàn)略性定位的本質(zhì)是，選擇能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所差異

19、的活動(dòng)?！?（2）差異化的發(fā)展戰(zhàn)略 在面臨多個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，有理由去選擇差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，但問(wèn)題是如何確定差異點(diǎn)。不要片面地以為只存在著一種差異區(qū)分點(diǎn)，例如：當(dāng)人家研發(fā)P3產(chǎn)品時(shí)，我去研發(fā)P4產(chǎn)品，只有這樣才叫做差異化的發(fā)展戰(zhàn)略。其實(shí)，還可以找到許多具有戰(zhàn)略意義的差異點(diǎn)，如，市場(chǎng)選擇的差異、產(chǎn)品組合選擇的差異、產(chǎn)能的差異、生產(chǎn)線選擇的差異、新產(chǎn)品上市時(shí)間的差異、廣告投入的差異，等等。顯然，柔性生產(chǎn)線的選擇是具有戰(zhàn)略意義的決定。確定差異點(diǎn)的前提是：能夠判斷其它企業(yè)的選擇，因此，調(diào)查分析其它企業(yè)的動(dòng)向是調(diào)整和確定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不要幻想在開始經(jīng)營(yíng)企業(yè)之前就可以確定一條必勝的發(fā)展線路，而應(yīng)該

20、研究多種發(fā)展線路的可能性，進(jìn)而根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這無(wú)疑是計(jì)算力、洞察力、預(yù)見(jiàn)力和膽識(shí)的挑戰(zhàn)。確定差異點(diǎn)還要注意一個(gè)條件，就是，這個(gè)差異點(diǎn)是否足以導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展最終可以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如：當(dāng)人家研發(fā)P3產(chǎn)品時(shí)，我去研發(fā)P4產(chǎn)品，如果P4產(chǎn)品無(wú)論如何也無(wú)法使企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越，那么，這個(gè)差異點(diǎn)就是無(wú)效的。情況往往是在變化之中的，差異點(diǎn)是否有效也會(huì)變化，例如:一種可能的情況是，當(dāng)其它企業(yè)都主打P3產(chǎn)品時(shí)，P4產(chǎn)品就是有效的差異點(diǎn)，而當(dāng)其它企業(yè)中部分主打P3產(chǎn)品、另一部分主打P2產(chǎn)品時(shí)，P4產(chǎn)品就成了無(wú)效的差異點(diǎn)。所以，制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該以精確計(jì)算和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。（3）優(yōu)勢(shì)策略在競(jìng)爭(zhēng)性

21、的活動(dòng)中，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，往往需要策略的配合，在本實(shí)驗(yàn)中，策略思維或策略博弈對(duì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有不可忽視的重要意義。尤其是在確定廣告費(fèi)決策的時(shí)候，更需要策略博弈的思維。優(yōu)勢(shì)策略原理，優(yōu)勢(shì)策略是這樣一種策略，某些時(shí)候它勝于其它策略，且在任何時(shí)候都不會(huì)比其它策略差。在本實(shí)驗(yàn)中，要想發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)勢(shì)策略并不容易，因?yàn)?，要滿足在任何時(shí)候都不會(huì)比其它策略差的條件是不容易做到的。這種策略也許有可能出現(xiàn)在最后決勝階段。但是，優(yōu)勢(shì)策略的原理仍然具有重要啟示，你可以比較容易的發(fā)現(xiàn)這樣的策略： 某些時(shí)候它勝于其它策略，且在多數(shù)情況下不會(huì)比其它策略差，我把這種策略稱為比較優(yōu)勢(shì)策略。 例如，第一年的廣告費(fèi)只出1個(gè)實(shí)驗(yàn)幣，就是一

22、個(gè)比較優(yōu)勢(shì)策略，它避免了盲目的廣告費(fèi)沖擊可能帶來(lái)的損失，保證了基本利潤(rùn)，而多出的產(chǎn)品也可以在后期賣出一個(gè)好價(jià)錢。 5）生產(chǎn)決策之目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品與生產(chǎn)線的抉擇（1）生產(chǎn)線的抉擇（2）產(chǎn)品的抉擇 （1）生產(chǎn)線的抉擇 生產(chǎn)決策有兩個(gè)層面的問(wèn)題，一是戰(zhàn)略層面的決策，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分；二是經(jīng)濟(jì)性層面的決策，是投資項(xiàng)目可行性分析的組成部分。兩者有時(shí)是一致的，有時(shí)確不能混為一談。在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)然選擇那些最具投資經(jīng)濟(jì)性的項(xiàng)目，這時(shí)兩者的決策必然具有一致性。但是，如果有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在，情況就要復(fù)雜很多。原來(lái)最具經(jīng)濟(jì)性的項(xiàng)目，可能會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的存在而不能實(shí)現(xiàn)原來(lái)的經(jīng)濟(jì)性，因?yàn)?，?shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性

23、的一個(gè)主要方面是所決策的項(xiàng)目在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，市場(chǎng)的價(jià)格和需求量是比較穩(wěn)定的，一旦有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入，市場(chǎng)的價(jià)格和需求量就變得難以把握了，同時(shí)，市場(chǎng)的銷售費(fèi)用（如，廣告費(fèi)用）也會(huì)急劇增加。所以，投資項(xiàng)目的可行性分析與決策，不能取代戰(zhàn)略決策。合理的決策過(guò)程應(yīng)該是，在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目選擇的可行性分析。（2）產(chǎn)品的抉擇顯然產(chǎn)品的選擇必須以市場(chǎng)的變化趨勢(shì)為依據(jù)，在判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向之前，有必要明確每一種產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位，也就是要判斷每一種產(chǎn)品的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。如果你想要獲得最大的權(quán)益增長(zhǎng)，那一種產(chǎn)品更具有優(yōu)勢(shì)呢？通常比較容易估計(jì)每種產(chǎn)品的單位平均毛利率，而平均毛利率高的產(chǎn)品就一定具有戰(zhàn)略優(yōu)

24、勢(shì)嗎？其實(shí)不一定。具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品往往是量大價(jià)高的產(chǎn)品。因?yàn)?，?quán)益是依靠利潤(rùn)總額的增長(zhǎng)而增加的，因此，平均毛利率高的產(chǎn)品，如果不能帶來(lái)更大的利潤(rùn)總額，就不具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。6）生產(chǎn)運(yùn)作之產(chǎn)能、產(chǎn)量與物料需求 即使是在一個(gè)簡(jiǎn)化的虛擬企業(yè)中，準(zhǔn)確、及時(shí)地確定產(chǎn)能、產(chǎn)量和物料需求計(jì)劃也絕不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，任何誤算都可能導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。產(chǎn)能、產(chǎn)量和物料需求應(yīng)該注意的問(wèn)題主要有：分期精確定量的問(wèn)題、精確計(jì)量物流周轉(zhuǎn)的問(wèn)題、按期交貨問(wèn)題、庫(kù)存問(wèn)題、準(zhǔn)確操作問(wèn)題等。同時(shí)，相關(guān)的問(wèn)題還有：能否實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略的判斷、占用流動(dòng)資金的判斷、正確選擇訂單的判斷等等。7）流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)之資金決策、控制與籌措（1）虧損不破

25、產(chǎn)（2）現(xiàn)金流量表（3）要不要將長(zhǎng)期貸款貸滿（1）虧損不破產(chǎn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)虧損而沒(méi)有破產(chǎn)的企業(yè)有很多，可見(jiàn)虧損的企業(yè)不見(jiàn)得就會(huì)破產(chǎn)，有時(shí)候短期的虧損甚至是實(shí)施某種發(fā)展戰(zhàn)略所必須經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程。但是，一旦企業(yè)出現(xiàn)流動(dòng)資金短缺，即使是盈利的企業(yè)也會(huì)立即陷入困境，如果不能籌集到資金，盈利的企業(yè)也會(huì)破產(chǎn)。因此，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的資金控制與籌集是不可忽視的問(wèn)題。企業(yè)的流動(dòng)資金是不斷變化的，有資金流入也有資金流出，不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必將導(dǎo)致不同的流動(dòng)資金變化，因此，在發(fā)展戰(zhàn)略的層面上規(guī)劃資金的運(yùn)作與籌措，確保流動(dòng)資金不斷線，是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)成敗的問(wèn)題。 （2）現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量的變動(dòng)可由下列原因造成

26、： 其一，非現(xiàn)金資產(chǎn)的增加會(huì)減少現(xiàn)金流量，這是因?yàn)楝F(xiàn)金資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榉乾F(xiàn)金資產(chǎn)造成的，所以，流動(dòng)資產(chǎn)(例如存貨和應(yīng)收賬款)、金融資產(chǎn)(通過(guò)購(gòu)買證券)以及固定資產(chǎn)(通過(guò)資本支出)的增加會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流量的枯竭； 其二、凈利潤(rùn)會(huì)增加現(xiàn)金流量，但是，如果有非現(xiàn)金支出(例如折舊和攤銷)，將減少股東權(quán)益，而不是增加現(xiàn)金流量； 其三、股利和股票回購(gòu)的支付會(huì)減少現(xiàn)金流量，債務(wù)的本金償付會(huì)造成同樣后果，而發(fā)行股票或債券則會(huì)增加現(xiàn)金流量。現(xiàn)金對(duì)帳不平的常見(jiàn)錯(cuò)誤：折舊當(dāng)成現(xiàn)金支出8）權(quán)益控制之盈虧分析企業(yè)的權(quán)益與盈虧之間具有對(duì)應(yīng)關(guān)系，虧損時(shí)權(quán)益下降，盈利時(shí)權(quán)益增加。它們之間又有區(qū)別，權(quán)益是一個(gè)存量指標(biāo)，而盈虧是一個(gè)流量指

27、標(biāo)。如果不分紅的話權(quán)益可以用來(lái)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的累積績(jī)效，而盈虧則反映企業(yè)的當(dāng)期績(jī)效。這就意味著當(dāng)權(quán)益不斷下降時(shí)，企業(yè)的累積風(fēng)險(xiǎn)在增加，而當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，其虧損水平預(yù)示了當(dāng)期的風(fēng)險(xiǎn)?？梢?jiàn)，控制權(quán)益比控制盈虧更具有戰(zhàn)略意義，同時(shí)，控制盈虧比控制權(quán)益更具有管理意義。（3）要不要將長(zhǎng)期貸款貸滿企業(yè)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略決定了長(zhǎng)貸的是否必要市場(chǎng)的未來(lái)趨勢(shì)決定了要不要多貸長(zhǎng)期貸款全過(guò)程戰(zhàn)略決策的計(jì)算決定了要不要將長(zhǎng)期貸款貸滿始終保持企業(yè)盈利是許多企業(yè)努力的目標(biāo)，這似乎沒(méi)有什么不合理的，只是有時(shí)候這樣做的結(jié)果卻限制了企業(yè)的發(fā)展速度，同時(shí)，也降低了短期風(fēng)險(xiǎn)，但卻不見(jiàn)得能降低企業(yè)的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)，緩慢的發(fā)展速度意味著將來(lái)被淘

28、汰的風(fēng)險(xiǎn)，需要謹(jǐn)慎抉擇。9）財(cái)務(wù)分析之財(cái)務(wù)報(bào)表、指標(biāo)分析和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。財(cái)務(wù)分析中的盈利分析指標(biāo)，總資產(chǎn)回報(bào)率和股東權(quán)益回報(bào)率都反映了資產(chǎn)的盈利水平，由于總資產(chǎn)等于權(quán)益加負(fù)債，因此，在相同的總資產(chǎn)回報(bào)率的情況下，資產(chǎn)負(fù)債率越高，則股東權(quán)益回報(bào)率就越高，股東受益也就越大，所以，盈利時(shí)負(fù)債經(jīng)營(yíng)對(duì)股東有利。 財(cái)務(wù)報(bào)表不平常見(jiàn)錯(cuò)誤：錯(cuò)誤處理買線殘值和收入。但是，資產(chǎn)負(fù)債率越高，企業(yè)的償債能力就越小，股東的風(fēng)險(xiǎn)就越大。風(fēng)險(xiǎn)型的經(jīng)營(yíng)者傾向于較高的負(fù)債率，而穩(wěn)健型的經(jīng)營(yíng)者更樂(lè)于將負(fù)債率控制在一個(gè)合理水平。一般來(lái)說(shuō)，總資產(chǎn)負(fù)債率在60%以下，被認(rèn)為長(zhǎng)期償債能力良好，而速動(dòng)比率在150%以上，被認(rèn)為短期償債能力良好

29、。銷售利潤(rùn)率在20%以上，被認(rèn)為盈利能力良好，若是只有5%左右，就會(huì)被認(rèn)為不是銷售出了問(wèn)題就是成本太高。用友ERP沙盤模擬江漢大學(xué)商學(xué)院課程安排一、組織準(zhǔn)備工作二、模擬企業(yè)概況三、初始狀態(tài)設(shè)定五、實(shí)際模擬訓(xùn)練四、企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則生產(chǎn)中心營(yíng)銷與規(guī)劃中心物流中心財(cái)務(wù)中心制造業(yè)運(yùn)營(yíng)流程一、組織準(zhǔn)備工作1、職能定位營(yíng)銷總監(jiān)總裁CEO運(yùn)營(yíng)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)助理采購(gòu)總監(jiān)總經(jīng)理財(cái)務(wù)主管營(yíng)銷主管生產(chǎn)主管供應(yīng)主管市場(chǎng)調(diào)查分析市場(chǎng)進(jìn)入策略品種發(fā)展策略廣告宣傳策略制定銷售計(jì)劃爭(zhēng)取訂單與談判簽訂合同與過(guò)程控制按時(shí)發(fā)貨應(yīng)收款管理銷售績(jī)效分析日常財(cái)務(wù)記賬和登賬向稅務(wù)部門報(bào)稅提供財(cái)務(wù)報(bào)表日?，F(xiàn)金管理企業(yè)融資策略制定成本費(fèi)用控制資

30、金調(diào)度與風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)制度與風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)分析與協(xié)助決策制定發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)格局分析經(jīng)營(yíng)指標(biāo)確定業(yè)務(wù)策略制定全面預(yù)算管理管理團(tuán)隊(duì)協(xié)同企業(yè)績(jī)效分析業(yè)績(jī)考評(píng)管理管理授權(quán)與總結(jié)編制采購(gòu)計(jì)劃 供應(yīng)商談判 簽訂采購(gòu)合同 監(jiān)控采購(gòu)過(guò)程 到貨驗(yàn)收 倉(cāng)儲(chǔ)管理 采購(gòu)支付決擇與財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與生產(chǎn)部協(xié)同 產(chǎn)品研發(fā)管理管理體系認(rèn)證固定資產(chǎn)投資編制生產(chǎn)計(jì)劃 平衡生產(chǎn)能力 生產(chǎn)車間管理 產(chǎn)品質(zhì)量保證 成品庫(kù)存管理產(chǎn)品外協(xié)管理2、人員定位一、組織準(zhǔn)備工作心態(tài)開放親歷親為團(tuán)隊(duì)協(xié)作換位思考二、模擬企業(yè)概況公司發(fā)展與股東期望本企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直專注于某行業(yè) P 產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，目前生產(chǎn)的P1產(chǎn)品在本地市場(chǎng)知名度很高,客戶也很滿意。同時(shí)企業(yè)

31、擁有自己的廠房, 生產(chǎn)設(shè)施齊備, 狀態(tài)良好。 最近，一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)該行業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行了預(yù)測(cè)，認(rèn)為P產(chǎn)品 將會(huì)從目前的相對(duì)低水平發(fā)展為一個(gè)高技術(shù)產(chǎn)品。 為此,公司董事會(huì)及全體股東決定將企業(yè)交給一批優(yōu)秀的新人去發(fā)展，他們希望新的管理層 投資新產(chǎn)品的開發(fā)，使公司的市場(chǎng)地位得到進(jìn)一步提升。 開發(fā)本地市場(chǎng)以外的其他新市場(chǎng)，進(jìn)一步拓展市場(chǎng)領(lǐng)域。 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模, 采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段, 獲取更多的利潤(rùn)。三、初始狀態(tài)設(shè)定P1M1個(gè)資 金產(chǎn)品/在制品P2R1R2R3R4原料(供應(yīng)商)P3P4原料訂單三、初始狀態(tài)設(shè)定一生產(chǎn)中心廠房40M設(shè)備價(jià)值13MP1在制品8M(4個(gè))P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品3M3M3

32、M4M3Q2Q1Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q1Q2Q三、初始狀態(tài)設(shè)定一物流中心P1成品6M(3個(gè))R1原料3M(3個(gè))R1訂單2M(2個(gè)) 三、初始狀態(tài)設(shè)定一財(cái)務(wù)中心20M20M長(zhǎng)期貸款40M現(xiàn)金20M應(yīng)收賬款15M金額銷售收入+36直接成本-14毛利=22綜合費(fèi)用-9折舊前利潤(rùn)=13折舊-5支付利息前利潤(rùn)=8財(cái)務(wù)收入/支出+/-4額外收入/支出+/-稅前利潤(rùn)=4所得稅-1凈利潤(rùn)=3資產(chǎn)金額負(fù)債+權(quán)益金額現(xiàn)金+20 長(zhǎng)期負(fù)債+40應(yīng)收款+15短期負(fù)債+0在制品+8應(yīng)付款+0成品+6應(yīng)交稅+1原料+3一年到期的長(zhǎng)貸+0流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)=52負(fù)債合計(jì)=41固定資產(chǎn)權(quán)益土地和建筑+40股東資本+50機(jī)器和

33、設(shè)備+13利潤(rùn)留存+11在建工程+0年度凈利+3固定資產(chǎn)合計(jì)=53所有者權(quán)益合計(jì)=64總資產(chǎn)=105負(fù)債+權(quán)益=105利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債表單位：百萬(wàn)單位：百萬(wàn)企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果三、模擬企業(yè)概況 三、初始狀態(tài)設(shè)定一營(yíng)銷與規(guī)劃中心已取得P1生產(chǎn)資格已擁有本地市場(chǎng)國(guó)際本地區(qū)域亞洲國(guó)內(nèi)四、企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則1、市場(chǎng)劃分與市場(chǎng)準(zhǔn)入企業(yè)目前在本地市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，新市場(chǎng)包括區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際市場(chǎng)。不同市場(chǎng)投入的費(fèi)用及時(shí)間不同，只有市場(chǎng)投入全部完成后方可接單。所有已進(jìn)入的市場(chǎng)，每年最少需投入1M維持, 否則視為放棄了該市場(chǎng)。市場(chǎng)開拓費(fèi)用持續(xù)時(shí)間區(qū)域1M1年國(guó)內(nèi)2M2年亞洲3M3年國(guó)際4M4年四、企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則2、

34、銷售會(huì)議與訂單爭(zhēng)取每年初各企業(yè)的銷售經(jīng)理與客戶見(jiàn)面并召開銷售會(huì)議，根據(jù)市場(chǎng)地位、產(chǎn)品廣告投入、市場(chǎng)廣告順序選擇訂單。 首先，由上年在該市場(chǎng)的訂單價(jià)值決定市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并由其最先選擇訂單；其次，按產(chǎn)品的廣告投入量的多少，依次選擇訂單； 若在同一產(chǎn)品上有多家企業(yè)的廣告投入相同，則按該市場(chǎng)上全部產(chǎn)品的廣告投入量決定選單順序；若市場(chǎng)的廣告投入量也相同，則按上年訂單銷售額的排名決定順序；否則通過(guò)招標(biāo)方式選擇訂單。投入和市場(chǎng)需求及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，按4 P3 8M/個(gè) = 32M帳期：2Q ISO9000本地市場(chǎng)2 P3 8.5M/個(gè) = 17M帳期：4Q 本地市場(chǎng)3 P3 7.6M/個(gè) = 23 M帳期：4Q 本

35、地市場(chǎng)2 P3 9 M/個(gè) = 18 M帳期：1Q ISO14000本地市場(chǎng)注意：各個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品數(shù)量是有限的，并非打廣告一定得到訂單。能分析清楚“市場(chǎng)預(yù)測(cè)”、并且“商業(yè)間諜”得力的企業(yè)，一定占據(jù)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P32P4產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P35P4產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P31P41第四年-C 組（本地）1第四年-A 組（本地）1第四年-B 組（本地）3、市場(chǎng)竟單實(shí)際操作（以P3為例）32+ 17231834+ 22四、企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則4、廠房購(gòu)買、租賃與出售廠房買價(jià)租金售價(jià)容量大廠房40M5M/年40M（4Q）

36、6條生產(chǎn)線小廠房30M3M/年30M（4Q）4條生產(chǎn)線 年底決定廠房是購(gòu)買還是租賃，出售廠房計(jì)入4Q應(yīng)收款，購(gòu)買后將購(gòu)買價(jià)放在廠房?jī)r(jià)值處，廠房不提折舊。5、生產(chǎn)線購(gòu)買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維護(hù)、出售生產(chǎn)線購(gòu)買價(jià)格安裝周期生產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用維護(hù)費(fèi)用出售殘值手工線5 M無(wú)3Q無(wú)無(wú)1M/年1M半自動(dòng)8 M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自動(dòng)16M4Q1Q2Q4M1M/年4M柔性線24M4Q1Q無(wú)無(wú)1M/年6M所有生產(chǎn)線都能生產(chǎn)所有產(chǎn)品，所需支付的加工費(fèi)相同，1M/產(chǎn)品。轉(zhuǎn)產(chǎn)：現(xiàn)有生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)新產(chǎn)品時(shí)可能需要一定轉(zhuǎn)產(chǎn)周期并支付一定轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用，最后一筆支付到期一個(gè)季度后方可更換產(chǎn)品標(biāo)識(shí)；購(gòu)買：投資新生產(chǎn)線時(shí)按安裝

37、周期平均支付投資，全部投資到位的下一個(gè)季度領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，開始生產(chǎn)；四、企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則柔性線1Q全自動(dòng)1Q半自動(dòng)1Q2Q手工線1Q2Q3Q維護(hù)：當(dāng)年在建的生產(chǎn)線和當(dāng)年出售的生產(chǎn)線不用交維護(hù)費(fèi)；出售：出售生產(chǎn)線時(shí)，如果生產(chǎn)線凈值小于殘值，將凈值轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金；如果生產(chǎn)線凈值大于殘值，將相當(dāng)于殘值的部分轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金，將差額部分作為費(fèi)用處理（綜合費(fèi)用-其他）。折舊：每年按生產(chǎn)線凈值的1/3取整計(jì)算折舊。當(dāng)年建成的生產(chǎn)線不提折舊，當(dāng)生產(chǎn)線凈值小于3M時(shí)，每年提1M折舊。6、產(chǎn)品生產(chǎn)與原材料采購(gòu)采購(gòu)：根據(jù)上季度所下采購(gòu)訂單接受相應(yīng)原料入庫(kù)，并按規(guī)定付款或計(jì)入應(yīng)付款。用空桶表示原材料訂貨，將其放在相應(yīng)的訂單位置上，

38、R1、R2訂購(gòu)必須提前一個(gè)季度訂貨；R3、R4訂購(gòu)必須提前兩個(gè)季度訂貨。生產(chǎn)：開始生產(chǎn)時(shí)按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要求將原料放在生產(chǎn)線上并支付加工費(fèi)，各條生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品的加工費(fèi)均為1M。各線不能同時(shí)生產(chǎn)兩個(gè)產(chǎn)品四、企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則上線生產(chǎn)操作示例（以P2為例）R1原料庫(kù)R2原料庫(kù)現(xiàn)金柔性線手工線半自動(dòng)全自動(dòng)3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上線生產(chǎn)必須有原料，否則必須“停工待料”原材料在生產(chǎn)線上無(wú)產(chǎn)品時(shí)才能上線生產(chǎn)，一條生產(chǎn)線同一時(shí)間只能生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品。7、產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)投資可以同時(shí)進(jìn)行，按季度平均支付或延期，資金短缺時(shí)可以中斷；但只有完成投資后方可接單生產(chǎn)。研發(fā)投資計(jì)入綜合費(fèi)用，研發(fā)投資完成后持全部投資換取產(chǎn)品生產(chǎn)

39、資格證。產(chǎn)品P2P3P4研發(fā)時(shí)間6Q6Q6Q研發(fā)投資6M12M18M四、企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則P2研發(fā)P3研發(fā)P4研發(fā)8、市場(chǎng)開發(fā)和ISO認(rèn)證市場(chǎng)開發(fā)：市場(chǎng)開發(fā)投資按年度支付，允許同時(shí)開發(fā)多個(gè)市場(chǎng)，但每個(gè)市場(chǎng)每年最多投資為1M，不允許加速投資，但允許中斷。市場(chǎng)開發(fā)完成后持開發(fā)費(fèi)用到指導(dǎo)教師處領(lǐng)取市場(chǎng)準(zhǔn)入證，之后才允許進(jìn)入該市場(chǎng)競(jìng)單。ISO認(rèn)證：兩項(xiàng)認(rèn)證投資可同時(shí)進(jìn)行或延期，相應(yīng)投資完成后領(lǐng)取ISO資格證。研發(fā)投資與認(rèn)證投資計(jì)入當(dāng)年綜合費(fèi)用。1M/年=3年ISO140001M/年=2年ISO9000所需投資建立時(shí)間管理體系四、企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則市場(chǎng)區(qū)域國(guó)內(nèi)亞洲國(guó)際完成時(shí)間=1年=2年=3年=4年投資規(guī)則1M/年1M/年1M/年1M/年ISO9000資格ISO14000資格本地市場(chǎng)準(zhǔn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)準(zhǔn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)準(zhǔn)入亞洲市場(chǎng)準(zhǔn)入國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入9、融資貸款與資金貼現(xiàn)長(zhǎng)期貸款最長(zhǎng)期限為5年，短期貸款及高利貸期限為1年，不足1年的按1年計(jì)息。長(zhǎng)期貸款每年需還利息，短期貸款到期時(shí)還本付息 資金貼現(xiàn)在有