恩來工程技術(shù)有限公司項目考核管理第一階段匯報-v30ppt課件

1、中國恩來工程技術(shù)工程考核體系工程第一階段匯報2007年2月1日北大縱橫管理咨詢公司本報告旨在對中國恩來工程技術(shù)注的工程考核體系設(shè)計思緒進(jìn)展闡明，提供草案作為討論根據(jù)，不針對任何部門、個人及公司現(xiàn)狀本文件為工程考核體系設(shè)計溝通公用，一切意見均非最終結(jié)論注1以下簡稱恩來公司或恩來聲明導(dǎo)讀1、工程回想2、工程考核體系思緒與方法3、設(shè)計草案4、下階段任務(wù)方案二手資料搜集內(nèi)部訪談工程考核體系思緒設(shè)計交流工程考核目的草案工程考核制度草案1月15日2月1日第一階段2月28日第二階段輔導(dǎo)實施工程考核目的詳細(xì)設(shè)計工程考核制度詳細(xì)設(shè)計工程考核體系溝通必要的修正匯報完成培訓(xùn)北大縱橫管理咨詢公司與恩來嚴(yán)密協(xié)作，共同努

2、力于恩來變革期的工程工程考核體系建立2月16日至2月27日2月15日春節(jié)休憩假期3月7日工程完成后的一年時間里，根據(jù)客戶需求提供現(xiàn)場或非現(xiàn)場輔導(dǎo)在恩來的全體員工的有力配合下第一階段的任務(wù)已順利完成1.15召開啟動會第一印象1工程啟動1.16-1.20內(nèi)部資料外部資料1.17-1.25訪談方案訪談提綱實施訪談1.25-1.28內(nèi)部討論總結(jié)設(shè)計思緒及大綱草案設(shè)計1.29-1.31關(guān)鍵問題提煉診斷方法及大綱討論總結(jié)1.31-2.2撰寫報告修正匯報全過程的配合與支持是我們?nèi)蝿?wù)得以順利完成的保證階段進(jìn)程2資料搜集3訪談4初步設(shè)計5草案溝通6報告撰寫在工程進(jìn)程中，我們經(jīng)過多種途徑查閱了大量的內(nèi)外部資料，并

3、進(jìn)展了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治霰贝罂v橫數(shù)據(jù)庫北大縱橫案例庫Info-bankISI行業(yè)網(wǎng)站企業(yè)根本資料企業(yè)戰(zhàn)略信息企業(yè)工程信息組織構(gòu)造與人力資源管理信息工程體系文件相關(guān)管理制度工程總結(jié)、年報外部資料內(nèi)部資料資料搜集并對恩來中高層指點以及部分員工進(jìn)展了深化地訪談公司管理層質(zhì)量平安部咨詢設(shè)計部工程管理部信息中心施工開車部市場營銷部技術(shù)開展部人力資源部采購部公司辦公室財務(wù)部大氣治理工程部電氣工程部紅土礦工程部工程監(jiān)理部江銅分部金川分部金川鎳熔煉工程部礦山工程部通用設(shè)備部市政公用工程部冶金工程部綜合工程部電氣工程所工程經(jīng)濟(jì)所公用工程所環(huán)境工程所構(gòu)造工程所礦山工程所礦物工程所市政工程所索道所冶金工程所深度訪談訪談根本

4、上涵蓋了恩來一切部門，總計48人次硅資料事業(yè)部建筑工程所業(yè)務(wù)管理專業(yè)所事業(yè)部接受訪談的人員以為現(xiàn)有工程管理方面問題對人才管理產(chǎn)生不良影響人才浪費景象嚴(yán)重-缺乏人力本錢核算和考核導(dǎo)致喜歡“用牛刀殺雞，人力資源運用方案性差，忙的忙死，閑的閑死不利于獲得人力資源情況的準(zhǔn)確信息-沒有人能說清目前實踐上誰有多忙誰有多閑，該招多少人招才用才選才勵才育才任務(wù)成果難以得到有效評價-如今的考核主要是在考人緣，考核的時候普通都不情愿打低分拉開差距對獲得的薪酬無法感到相對公平，降低員工稱心度-不少人覺得任務(wù)干好干壞一個樣，干多干少一個樣，薪酬中相應(yīng)的短期鼓勵也缺乏缺乏實際和知識傳送，減緩人員生長-本來就不情愿用新人

5、，工程資料和工程閱歷總結(jié)也沒有，什么時候才干挑大梁呢接受訪談的人員以為工程考核缺乏對工程運做產(chǎn)生不良影響根底數(shù)據(jù)匱乏影響業(yè)務(wù)決策準(zhǔn)確性-不知道究竟還能接多少工程，工程大約什么時候能完成，本錢究竟多少，許多時候報價是“拍腦袋，簽完合同不知道能干成什么樣，會賺多少前期后期分類文檔、數(shù)據(jù)缺乏，影響工程閱歷總結(jié)-工程做完了，只需財務(wù)總帳清楚些。但是詳細(xì)哪些錢該花，哪些不該花都不清楚，也不知道究竟虧哪賺哪中期工程經(jīng)理對工程人員缺乏管理手段，公司對工程實施過程也缺乏有效監(jiān)控-專業(yè)所打分更能直接影響設(shè)計人員的薪酬，相比下工程經(jīng)理什么權(quán)益都沒有，怎樣控制-大家往往以為工程是可以拖期的，大部分工程都不按照方案執(zhí)

6、行，拖期非常嚴(yán)重，能夠是以前沒有被罰過呵斥的，以后國際工程可不會那么廉價了整體體系實施缺乏壓力和動力-如今體系文件做完了，但是實踐上還有很多需求完善的地方?？墒羌僭O(shè)不和薪酬掛上鉤，原來工程流程做得都比較習(xí)慣了，如今人手又這么緊，誰情愿去換新的呢接受訪談人員以為現(xiàn)階段開展工程考核能夠面臨一些困難尺度不準(zhǔn)確根本數(shù)據(jù)缺乏，根本人工時和工程根本子項本錢沒有規(guī)范制度有缺憾工程管理體系文件在工程流程、崗位任務(wù)細(xì)那么方面有待完善執(zhí)行待加強(qiáng)假設(shè)與薪酬、獎勵制度掛鉤不嚴(yán)密，工程管理體系實施動力缺乏，減弱考核效果根底不完善工程謀劃、本錢核算、人員管理等根底任務(wù)有待加強(qiáng)總之，恩來公司亟需改善業(yè)務(wù)績效、運作方式等方面

7、，促進(jìn)戰(zhàn)略的實施成為最值得信任的國際化工程公司業(yè)務(wù)績效運營理念運作方式技術(shù)優(yōu)勢企業(yè)文化管理機(jī)制導(dǎo)讀1、工程回想2、工程考核體系思緒與方法3、設(shè)計草案4、下階段任務(wù)方案戰(zhàn)略企業(yè)行為無效的、理想主義的無戰(zhàn)略的、適用主義的戰(zhàn)略企業(yè)行為戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略企業(yè)行為績效管理體系是銜接企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)行為的重要工具準(zhǔn)確的考核評價是績效管理的根底，缺乏考核難以實施資源規(guī)劃、監(jiān)控和鼓勵將公司目的轉(zhuǎn)化成運營單位的目的鼓勵方案的根底提示業(yè)績改良的目的診斷性分析工具監(jiān)控組織業(yè)績監(jiān)控個人業(yè)績監(jiān)控 資源規(guī)劃資源配置注重實效的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動鼓勵基于業(yè)績的分配促進(jìn)反響認(rèn)可針對性輔導(dǎo)與培訓(xùn)考核建立工程考核體系的目的客觀

8、評價。經(jīng)過有效的工程約束機(jī)制建立良好的公司價值評價體系，努力實現(xiàn)價值的科學(xué)評價，進(jìn)展合理分配，從而驅(qū)發(fā)動工積極性和發(fā)明性，構(gòu)成良性循環(huán)，提高工程運營效率與效益行為引導(dǎo)。工程考核基于未來繼續(xù)改良，其目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎優(yōu)罰劣，更重要的在于經(jīng)過有效鼓勵使員工的行為和資源分配向符合企業(yè)開展要求的方向傾斜，促進(jìn)恩來公司工程管理體系的有效實施和不斷改良，最終提高企業(yè)競爭力促進(jìn)協(xié)作。經(jīng)過績效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門間相互協(xié)作，增進(jìn)與以工程運作為根底的工程公司相匹配的協(xié)作精神提升業(yè)績。經(jīng)過客觀評價工程員工的任務(wù)績效，協(xié)助員工提升本身任務(wù)程度和才干，從而有效提升公司整體績效，實現(xiàn)公司開展戰(zhàn)略與運營目的工

9、程考核體系設(shè)計原那么工程考核體系設(shè)計原那么1對工程運作起引導(dǎo)作用，促使工程組織和成員目的與公司期望協(xié)調(diào)一致，使每一份力量都用在工程運作目的的實現(xiàn)上2考核內(nèi)容、規(guī)范、方法和結(jié)果明確。做到過程透明，結(jié)果公正3考核方法符合實踐，簡便易行，操作性強(qiáng)4目的表達(dá)被考核者的崗位責(zé)權(quán)，客觀、科學(xué)、規(guī)范導(dǎo)讀工程回想工程考核體系思緒與方法目的體系考核制度設(shè)計草案下階段任務(wù)方案考核目的體系設(shè)計原那么能否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)目的能否具有規(guī)范可衡量定義和計算方法能否明確、一致量化的易于衡量明確定義并易了解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能目的能

10、否經(jīng)過平衡，防止了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？目的能否會誤導(dǎo)被考核者過份追求短期成果目的能否表達(dá)了平衡取舍(如費用與客戶稱心度)目的能否與各個職能單元及職能崗位的目的一致目的丈量的能否與經(jīng)濟(jì)價值的發(fā)明相連目的能否反映了最重要的驅(qū)動要素目的能否鼓勵了所期望的行為所擔(dān)任的詳細(xì)單元或個人的努力能否會影響目的目的能否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果能否可以隨便地造假或歪曲原那么闡明問題可衡量艱苦影響可操作平衡思索到工程考核僅是企業(yè)績效考核的一部份，為了與今后的整體考核相結(jié)合，我們建議根據(jù)平衡記分卡思想設(shè)計工程考核體系戰(zhàn)略執(zhí)行反響員工開展績效評價鼓勵體系個人目的設(shè)定業(yè)務(wù)提高方案方案和預(yù)算業(yè)務(wù)績效

11、報告組織的驅(qū)動業(yè)務(wù)的驅(qū)動戰(zhàn)略性驅(qū)動戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略分析平衡計分卡思想可以對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、部門和崗位進(jìn)展評價，可以驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動，努力于提高企業(yè)績效的關(guān)鍵點平衡計分卡是一種在整合目的和平衡度量角度的根底上，抓住關(guān)鍵勝利要素、監(jiān)控方案執(zhí)行進(jìn)度和提示未來績效目的目的的管理系統(tǒng)。工程考核以工程運作戰(zhàn)略為出發(fā)點平衡績效目的工程運作戰(zhàn)略財務(wù)目的：衡量根本要求，便于進(jìn)展內(nèi)外部對比內(nèi)部運營：有效監(jiān)控業(yè)務(wù)過程，便于診斷分析客戶目的：以客戶為根本，改善企業(yè)外部環(huán)境學(xué)習(xí)和生長：關(guān)注繼續(xù)開展，提高任務(wù)和創(chuàng)新才干財務(wù)內(nèi)部運營客戶學(xué)習(xí)和生長1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Nort

12、on在對美國12家績效管理成果卓著的公司進(jìn)展一年的研討之后總結(jié)提出的據(jù)Gartner研討集團(tuán)研討闡明，到2003年為止，財富前1000家公司中60%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。平衡計分卡對其他企業(yè)職能領(lǐng)域也有積極的推進(jìn)作用恩來戰(zhàn)略目的企業(yè)整體公司其它職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)單位評價目的能否和客戶需求一致在公司內(nèi)部定義崗位和個人職責(zé)區(qū)分關(guān)鍵流程指出客戶效力程度需求定義績效目的反響目的達(dá)成情況使業(yè)務(wù)單位的目的和公司目的一致使目的反映于運營方案和公司其他職能領(lǐng)域一同決議效力需求建立績效目的提供反響目的間有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計分卡特別強(qiáng)調(diào)描畫目的背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與生長面評價

13、目的的完成而到達(dá)最終的財務(wù)目的學(xué)習(xí)與生長工程閱歷積累員工技藝提升結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運保證工程進(jìn)度過程文檔明晰客戶客戶稱心度品牌價值財務(wù)凈利潤本錢節(jié)約率后向目的先行目的( + )( + )( + )過程導(dǎo)向(+)正面影響( + )( + )( + )例如明確工程目的界定愿景中心要素構(gòu)成戰(zhàn)略找出關(guān)鍵勝利要素確定關(guān)鍵目的假設(shè)構(gòu)成的考核體系和我們的目的基調(diào)和管理現(xiàn)狀有沖突那么調(diào)整 目的基調(diào)根據(jù)平衡計分卡思想設(shè)計工程考核體系的主要思緒以樹狀分解和魚骨圖方法進(jìn)展考核體系設(shè)計工程目的1工程經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理子目的11子目的12專業(yè)人員子目的111子目的112子目的121子目的122工程管理采購及時率 采購采購本錢供貨

14、商管理 施工/開車工程進(jìn)度工程造價分包商質(zhì)量 財務(wù)預(yù)算與核算的準(zhǔn)確率財務(wù)數(shù)據(jù) 控制費用控制工程進(jìn)度完成情況 質(zhì)量平安 設(shè)計體系實施工程平安質(zhì)量事故設(shè)計人員利用率新技術(shù)運用設(shè)計質(zhì)量關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵要素首先繪制恩來公司的工程地圖定位客戶我們的客戶期望和注重什么?價錢/本錢質(zhì)量進(jìn)度效力關(guān)系工程結(jié)果財務(wù)我們發(fā)明的價值怎樣?業(yè)務(wù)表現(xiàn)流程為滿足客戶，我們應(yīng)在哪些流程上表現(xiàn)非凡?價值鏈設(shè)計采購施工開車售后效力學(xué)習(xí)和生長為實現(xiàn)愿景，我們必需學(xué)習(xí)創(chuàng)新和提高什么?技術(shù)才干技術(shù)和數(shù)據(jù)庫才干企業(yè)文化知識和閱歷在工程戰(zhàn)略的根底上確定工程主要考核目的工程戰(zhàn)略積累閱歷培育人才樹立品牌，獲得良好的客戶評價合理的工程利潤根據(jù)工程管

15、理體系確保工程進(jìn)度文檔、數(shù)據(jù)的完好客戶反響本錢、利潤財務(wù)方面內(nèi)部運營客戶方面學(xué)習(xí)生長過程控制體系實施1234經(jīng)過價值樹明確價值驅(qū)動要素第一步：確定價值樹第二步：找出具有艱苦影響的事件、目的第三步：確定各崗位的關(guān)鍵目的工程經(jīng)理目的成員目的成員目的成員目的成員目的專業(yè)經(jīng)理目的專業(yè)經(jīng)理目的 待討論確定每個工程目的的強(qiáng)相關(guān)崗位，將工程目的分解到各個專業(yè)經(jīng)理和成員方面設(shè)計采購施工開車控制財務(wù)質(zhì)量/安全綜合管理財務(wù)收入（回款率） 總成本 人工成本 采購成本 管理費用 分包成本 運營人力資源效率 項目過程控制 項目進(jìn)度 項目策劃客戶客戶滿意度 學(xué)習(xí)成長項目文檔的完備性 項目總結(jié) 加減分項新技術(shù)、新工藝應(yīng)用

16、質(zhì)量、安全事故 例如設(shè)計本錢設(shè)計經(jīng)理設(shè)計非人工本錢設(shè)計經(jīng)理設(shè)計人工本錢專業(yè)擔(dān)任人工程目的專業(yè)經(jīng)理目的專業(yè)人員目的價值樹分解例如目的樹狀分解例如施工本錢施工經(jīng)理采購本錢采購經(jīng)理工程總本錢工程經(jīng)理采購非人工本錢采購經(jīng)理采購本錢采購工程師運輸本錢運輸工程師施工非人工本錢施工經(jīng)理資料存耗本錢現(xiàn)場資料管理開車本錢開車經(jīng)理目的分解以以下原那么為指點目的目的分解后該崗位員工有才干控制該目的具有較強(qiáng)可測性對該崗位任務(wù)具有鼓勵作用整體利潤部分利潤績效分維績效WHYHOW上一級目的下一級目的分解原那么上級目的與下級目的具有以下幾種關(guān)系關(guān)系親密型：一級目的=二級目的+*二級目的+*不太親密型：一級目的二級目的+*二

17、級目的+* 邏輯關(guān)系型上下二級之間必能回答“WHY和“HOW下級目的是達(dá)成上級目的的必要條件下級目的是達(dá)成上級目的的充分條件與該崗位任務(wù)親密相關(guān)，不超出人員才干范圍便于數(shù)據(jù)搜集以及相關(guān)人員/部門的目的計算下級崗位協(xié)助上級崗位分擔(dān)目的，所以必需可以鼓勵業(yè)績闡明目的分解舉例采購本錢采購本錢工程采購經(jīng)理設(shè)備資料清單的及時性、合理性采購總價運輸本錢及運輸進(jìn)度采買工程師運輸工程師設(shè)計經(jīng)理工程目的崗位目的工程目的“采購本錢主要由采購經(jīng)理經(jīng)過目的“采購本錢承當(dāng)。根據(jù)采購的業(yè)務(wù)流程，分解為相關(guān)任務(wù)目的，包括設(shè)計經(jīng)理、催交工程師、檢驗工程師、采買工程師與運輸工程師，分別以不同類型目的進(jìn)展控制衡量。交貨及時性催交

18、工程師資料與設(shè)備質(zhì)量檢驗工程師綜合其他要素構(gòu)成目的定義表樣表指標(biāo)名稱 設(shè)計人工成本節(jié)約率指標(biāo)編號SJ-CW-02統(tǒng)計周期項目/階段計量單位%指標(biāo)定義（設(shè)計階段實際發(fā)生的人工成本-項目策劃中預(yù)算的設(shè)計人工成本）/項目策劃中預(yù)算的設(shè)計人工成本*100%設(shè)立目的合理控制項目的設(shè)計人工成本（獲取設(shè)計工作人工成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）計算公式1）=目標(biāo)值，得100分；2）比目標(biāo)值每提高 ，加 分，最高120分3）比目標(biāo)值每降低 ，減 分4）介于其中按線性關(guān)系計算相關(guān)說明財務(wù)部根據(jù)項目成本考核制度的相關(guān)規(guī)定，核算設(shè)計階段實際人工成本，將數(shù)值提交給項目管理部數(shù)據(jù)輸出項目管理部責(zé)任崗位強(qiáng)相關(guān)崗位數(shù)據(jù)來源項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)

19、理財務(wù)部目的設(shè)計遵照SMART原那么SSpecific，代表“明確可行MMeasurable，代表“可衡量AAttainable，代表“可達(dá)成RRealistic，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)TTime bound，代表“有時間限制運用特性測試矩陣對相關(guān)崗位的目的進(jìn)展測試評估對象評估目標(biāo)評估指標(biāo)可理解性可控制性可實施性可信性可衡量性低成本獲取與目標(biāo)一致與整個指標(biāo)體系一致設(shè)計經(jīng)理財務(wù)方面設(shè)計成本 可 可 可 可 可可可可設(shè)計經(jīng)理內(nèi)部運營優(yōu)化程度 可 可 可 可 可可可可設(shè)計經(jīng)理內(nèi)部運營設(shè)計進(jìn)度 可 可 可 可 可可可可設(shè)計經(jīng)理財務(wù)方面設(shè)計產(chǎn)值 可可 可 否 可可否否可了解該目的能被簡單明了地交流嗎？可控

20、制該目的的結(jié)果能否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人根本控制？可實施可采取行動來改良績效嗎？可信能否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處置方法來支持目的？可衡量該目的能否可以量化？能否有可信的衡量規(guī)范或計算公式？可低本錢獲取獲取數(shù)據(jù)的本錢能否高于其帶來的價值？與目的一致該目的能否能與某個特定的目的相聯(lián)絡(luò)？與整個目的體系一致該目的能否與組織中上一層或下一層的目的相聯(lián)絡(luò)？表示運用平衡矩陣測試各個KPI目的在CQT三個方面的表現(xiàn)評估對象評估目標(biāo)評估指標(biāo)成本(COST)質(zhì)量(QAULITY)時間(TIME)設(shè)計經(jīng)理財務(wù)設(shè)計成本CQ內(nèi)部運營設(shè)計進(jìn)度QT內(nèi)部運營設(shè)計質(zhì)量Q 客戶客戶投訴CQT學(xué)習(xí)成長總結(jié)及時有效

21、QTCQT平衡測試主要是確保在測試后，整個目的體系在本錢Cost、質(zhì)量Quality和時間Time三方面的平衡，不會出現(xiàn)過分偏重于某一方面質(zhì)量(QUALITY)是指產(chǎn)品/效力滿足或超越客戶需求及期望的程度本錢(COST)是指流程所需資源投入的本錢或是最終產(chǎn)品的本錢時間(TIME)是指流程將產(chǎn)品/效力提供應(yīng)客戶的效率有多高表示選擇適宜的計分方式名稱解釋百分比率法按照達(dá)成目標(biāo)的百分比比例給分，例如完成目標(biāo)值的85%即為85分層次法將得分進(jìn)行量子化劃分，每層次視為一特定分?jǐn)?shù)。例如100-91均視為100分，81-90均視為90。非此即彼法二選一式打分。例如質(zhì)量合格得100分，不合格得0分等負(fù)分考核法

22、達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就要向下扣分，多用于保障性指標(biāo)等級判定法多用于定性指標(biāo)評分。評分時在指定的等級內(nèi)給分，減小個體評分標(biāo)準(zhǔn)差異。例如A為100-85等。說明法給出具體完成情況與分?jǐn)?shù)對應(yīng)的說明并確定數(shù)據(jù)的來源與統(tǒng)計周期等，最終構(gòu)成考核目的庫樣表序號指標(biāo)類型關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義公式評分計算標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)性質(zhì)統(tǒng)計周期考核周期信息來源提供者XX-CW-01財務(wù)指標(biāo)項目成本測算編制情況項目成本預(yù)算準(zhǔn)確率對于項目成本預(yù)算編制的評價A( )B( )C( )D( )定性項目/階段項目/階段成本預(yù)算項目管理部XX-CW-02財務(wù)指標(biāo)控制與降低項目總體成本項目總體成本節(jié)約率1（實際發(fā)生的成本費用預(yù)算成本費用）1001

23、）=目標(biāo)值，得100分；2）比目標(biāo)值每降低 ，加 分，最高120分3）比目標(biāo)值每提高 ，減 分，最低70分4）介于其中按線性關(guān)系計算定量項目/階段項目/階段費用明細(xì)科目及預(yù)算資料匯總財務(wù)部XX-CW-03財務(wù)指標(biāo)合理控制項目的人力資源投入人工成本節(jié)約率1（實際發(fā)生的人工成本預(yù)算人工成本）1001）=目標(biāo)值，得100分；2）比目標(biāo)值每提高 ，加 分，最高120分3）比目標(biāo)值每降低 ，減 分，最低70分4）介于其中按線性關(guān)系計算定量項目/階段項目/階段費用明細(xì)科目及預(yù)算資料匯總財務(wù)部XX-YY-01運營指標(biāo)加強(qiáng)對在建工程的管理在建工程進(jìn)度在建工程實際完工工期在建工程計劃完工工期1）=目標(biāo)值，得10

24、0分；2）比目標(biāo)值每降低 ，加 分，最高120分3）比目標(biāo)值每提高 ，減 分，最低70分4）介于其中按線性關(guān)系計算定量項目/階段項目/階段工程合同進(jìn)度控制工程師以平衡計分卡思緒構(gòu)成的考核目的庫特點考核目的體系財務(wù)/客戶目的運營/學(xué)習(xí)目的定量目的定性目的長期目的短期目的工程級目的專業(yè)經(jīng)理目的專業(yè)人員目的生長目的維持目的結(jié)果目的過程目的對于個別特別重要或者是非經(jīng)常出現(xiàn)的情況可以經(jīng)過加/扣分的方式來加強(qiáng)考核的力度及靈敏性扣分項考核對象加分項考核對象違反管理制度所有崗位被采納的流程和制度合理化建議數(shù)量所有崗位材料設(shè)備質(zhì)量問題次數(shù)采購經(jīng)理新技術(shù)新工藝的應(yīng)用相關(guān)崗位安全事故項目經(jīng)理/施工經(jīng)理/安全經(jīng)理/現(xiàn)

25、場安全管理工程師公司規(guī)定獎勵的其他事項所有崗位質(zhì)量事故項目經(jīng)理/設(shè)計經(jīng)理/專業(yè)負(fù)責(zé)人/質(zhì)量工程師/施工經(jīng)理/現(xiàn)場質(zhì)量工程師例如目的與目的目的是尺，目的是尺上的刻度目的特點目的特點目的是衡量遞進(jìn)程度，描畫和限定被衡量對象，將其表示得更明晰的工具目的是用來衡量的，目的就象一把尺子，經(jīng)過它可以對對象進(jìn)展衡量 目的可以分解、嵌套，目的是把意思表達(dá)的更準(zhǔn)確 目的是具有極性的就是說每個目的都有其指向性 目的具有時期和時點區(qū)分目的值是企業(yè)或工程對未來業(yè)績的期望目的值應(yīng)為工程或崗位的運作提供方向目的是一個數(shù)值或?qū)ζ谕年愓f綜合性的目的能夠需求很多目的來闡明與限定 目的值確實定原那么目的值確定原那么目的值確定方

26、法足夠的挑戰(zhàn)性，只需少數(shù)人能全部達(dá)標(biāo)，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn)其中部分目的上、下級目的的一致性保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定，原那么上不再隨便改動綜合考核多方面的信息根據(jù)-過去同類工程的情況-同行業(yè)類似工程的情況-對未來合理的預(yù)測-技術(shù)目的-監(jiān)管要求首先確定公司總部希望到達(dá)的關(guān)鍵目的，自上而下層層推進(jìn)目的確實定對稱運用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目的目的值確定方法閱歷值法根據(jù)以往數(shù)據(jù)，結(jié)合考核者的期望根據(jù)閱歷設(shè)定主要適用于短期目的目的值確定，或者缺乏足夠相關(guān)數(shù)據(jù)時勝利的關(guān)鍵在于目的確實定要與被考核者經(jīng)過充分協(xié)商綜合分析多種影響數(shù)據(jù)并設(shè)定相應(yīng)權(quán)重計算確定，普通需思索的要素包括：-以往同

27、類工程的情況-同行業(yè)類似工程的情況-對未來合理的預(yù)測-上一級的目的分解主要適用于公司及部門長期的量化目的的目的值確定要素分析法HU法HU法又叫結(jié)合利潤基數(shù)確定法，其主要內(nèi)容可以用一個20字口訣來概括，即：“各報基數(shù)，算術(shù)平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七。 結(jié)合利潤基數(shù)確定法公式即可以表示為： C=0.5S+0.5D 其中C為目的值；S為自報數(shù)；D為上級要求數(shù)；更普通的表達(dá)式：C=wS+(1-w)D ，并且要符合P超額獎勵系數(shù)Q少報受罰系數(shù)W考核者權(quán)重P 條件該方法現(xiàn)處于實際中，經(jīng)證明的案例主要適用于單一的利潤目的確實定權(quán)重確實定原那么及方法權(quán)重確定原那么對工程重要性高的目的權(quán)重高被考核人影響

28、直接且顯著的目的權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性對于具有艱苦影響的對工程整體、專業(yè)經(jīng)理的目的權(quán)重可采取專家評分法確定；專業(yè)人員的目的權(quán)重分配建議采取閱歷法進(jìn)展這是一種主要依托考評者客觀判別和歷史數(shù)據(jù)確定權(quán)重的簡一方法 從“軟件上說，它是決策者個人根據(jù)本人的閱歷和對各目的重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項目的的權(quán)重進(jìn)展分配從“硬件來講， 它需求企業(yè)有相對完好的考評記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價優(yōu)點：決策效率高，本錢低，容易為人接受缺陷：有些片面，要求決策者對管理的認(rèn)識程度較高為了節(jié)約決策本錢，在初期缺乏基準(zhǔn)的情況下也可以采用權(quán)重確定閱歷法專家評分法確定目的

29、權(quán)重1序號評價指標(biāo)評價指標(biāo)評分值指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)61指標(biāo)1X44332162指標(biāo)20X3243123指標(biāo)301X12364指標(biāo)4123X33125指標(biāo)51021X266指標(biāo)621212X8按照0-4，即非常不重要到非常重要為每個目的賦值專家5的打分表樣表專家評分法確定目的權(quán)重2序號評價指標(biāo)考評者評分小計平均值權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781指標(biāo)1151416141616151612215.250.254170.252指標(biāo)2168101212121188911.1250.185420.23指標(biāo)386556798546.750.112500.104指標(biāo)48101012121112

30、88310.3750.172920.205指標(biāo)556776558496.1250.102080.106指標(biāo)68161210898128310.3750.172920.15合計6060606060606060480601.000011.00專家對該目的的評分平均值 60 專家5所打分?jǐn)?shù)樣表導(dǎo)讀工程回想工程考核體系思緒與方法目的體系考核制度設(shè)計草案下階段任務(wù)方案第一部分 工程考核管理制度第一章 總那么工程考核體系建立的指點思想或目的建立工程考核體系的必要性實施原那么實施范圍：組織機(jī)構(gòu)的范圍、順應(yīng)人員及崗位，本制度基于公司EPC工程，圍繞工程管理體系的建立而設(shè)置，其他類型工程可參照執(zhí)行考核能夠的用途

31、第二章 工程考核體系的組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)成考核職責(zé)劃分：工程考核委員會、工程管理部、相關(guān)部門提供擔(dān)任職能的考核結(jié)果及相關(guān)數(shù)據(jù)、工程經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理控制經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等相對于工程管理體系，本制度更偏重于在工程考核中承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)內(nèi)容第三章 工程分級管理工程分級管理的目的和意義：調(diào)開工程管理人員的積極性和發(fā)明性，提高工程工程管理效率與業(yè)績，是工程考核的根底工程評級組織：以工程考核委員會為主體，指定具備一定資歷人員成立工程評級小組工程評級流程與評級目的：工程合同額度、技術(shù)難度新技術(shù)、復(fù)雜性、緊迫性工期短、客戶熟習(xí)程度新老客戶、特殊意義開辟新行業(yè)、新客戶等業(yè)績合同簽署考核制度設(shè)計框架1/3第四章 工程考核

32、方法考核周期：按照工程階段進(jìn)展考核考核主體：采用直線考核，突出強(qiáng)矩陣管理，個人考核結(jié)果與工程總體考核結(jié)果掛鉤考核維度：考核目的總體引見，在考核目的庫中根據(jù)各階段任務(wù)重點不同進(jìn)展選取，并對目的權(quán)重的設(shè)置提出原那么性意見定性目的計分規(guī)那么：為表達(dá)正向鼓勵，目的考核分值最高可以到120分考核數(shù)據(jù)的要求：原那么性建議考核結(jié)果控制：能夠采取總量控制或強(qiáng)迫排序的方法考核目的確實定與變卦第五章 工程考核結(jié)果的運用考核結(jié)果作為獎金發(fā)放根據(jù)工資調(diào)級崗位調(diào)整培訓(xùn)第六章 申訴及處置申訴機(jī)構(gòu)：對工程考核不稱心可向工程管理部申訴，工程考核委員會為最終判決機(jī)構(gòu)申訴流程考核制度設(shè)計框架2/3第二部分 工程考核實施細(xì)那么第一

33、章 工程階段考核工程階段考核：工程階段考核結(jié)果等同于工程經(jīng)理階段考核工程專業(yè)經(jīng)理考核：控制經(jīng)理、施工經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理專業(yè)人員考核闡明：考核范圍考核主體：工程成員直線上級考核占個體考核權(quán)重100考核流程考核結(jié)果匯總第二章 工程終了考核工程審計：處于工程管理體系的補(bǔ)充，對于審計報告數(shù)據(jù)與其他來源數(shù)據(jù)矛盾時，按照審計報告數(shù)據(jù)進(jìn)展考核工程終了考核：工程終了考核等同于工程經(jīng)理終了考核，工程采用追溯式考核，工程最后一個階段考核結(jié)果為工程終了考核工程專業(yè)經(jīng)理終了考核：控制經(jīng)理、施工經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理專業(yè)人員終了考核第三章 工程考核結(jié)果輸出個人考核結(jié)果：除工程經(jīng)理外其他工程人

34、員工程考核結(jié)果收到個人考核和工程考核的雙重影響考核制度設(shè)計框架3/3導(dǎo)讀工程考核體系相關(guān)設(shè)計原那么工程考核體系思緒與方法設(shè)計草案工程整體考核目的草案方面指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)解釋信息來源提供者財務(wù)按期回款率（收入）實際回款/計劃回款*100%項目核算報告/費控月報財務(wù)部/費控工程師總成本總成本項目核算報告/費控月報財務(wù)部/費控工程師人工成本節(jié)約率1-人工成本分項/計劃成本*100%項目核算報告/費控月報財務(wù)部/費控工程師運營項目策劃公司最終確認(rèn)的策劃質(zhì)量評價及策劃提交及時性項目策劃項目管理部項目進(jìn)度贏得值/工作量/進(jìn)度評估打分采用工作量法時（項目管理部/設(shè)計咨詢部）項目管理質(zhì)量質(zhì)量安全部提供的項目質(zhì)量管

35、理制度中規(guī)定的指標(biāo)項目質(zhì)量考核評價表質(zhì)量安全部項目質(zhì)量項目應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品質(zhì)量特性、各項指標(biāo)及驗收標(biāo)準(zhǔn)項目完工報告/客戶驗收報告/生產(chǎn)驗收報告項目經(jīng)理/客戶/開車經(jīng)理學(xué)習(xí)成長項目文檔完備性項目文檔的完備性，按照文件清單確定文件交接清單項目秘書/信息中心項目總結(jié)項目經(jīng)理項目總結(jié)培訓(xùn)參與人對培訓(xùn)的評價+項目管理部門對總結(jié)質(zhì)量的評價項目培訓(xùn)記錄項目管理部客戶客戶滿意度客戶滿意度調(diào)查表的分?jǐn)?shù)客戶滿意度調(diào)查表市場營銷部（可委托項目經(jīng)理）加減分項新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用定性：新技術(shù)、新工藝應(yīng)用的數(shù)量和質(zhì)量技術(shù)發(fā)展部評定結(jié)果技術(shù)發(fā)展部安全、質(zhì)量事故定性+定量：事故次數(shù)及事故級別事故記錄質(zhì)量安全部考核制度草案重點內(nèi)容工程考核制度部分要點建立非常設(shè)機(jī)構(gòu)工程考核委員會擔(dān)任從公司層面對工程進(jìn)展管控，簽署工程業(yè)績合同以及工程總體考核根據(jù)工程詳細(xì)情況組織不同的專業(yè)人員參與工程管控為了進(jìn)一步伐開工程人員的積極性和發(fā)明性，提高工程工程管理效率和技術(shù)程度，在工程啟動前對工程進(jìn)展分級管理，表達(dá)公司對不同工程的管理目的有