管理學(xué)教程_組織ppt課件

1、第三章 組 織本章內(nèi)容第一節(jié) 組織的任務(wù)過程 第二節(jié) 組織設(shè)計與常見組織構(gòu)造 第三節(jié) 人員配備 第四節(jié) 組織力量的整合 第五節(jié) 組織變革 第六節(jié) 虛擬組織 第七節(jié) 組織文化的管理 第八節(jié) 組織開展的新趨勢學(xué)習(xí)型組織 第一節(jié) 組織的任務(wù)過程正式組織 人們自覺地、有認識有目的地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上人的活動或力量的系統(tǒng)。 組織系統(tǒng)四要素 目的和目的 人員與職務(wù) 職責(zé)與職權(quán) 協(xié)調(diào) 組織任務(wù)是一個過程 組織任務(wù)是維持與變革組織構(gòu)造、并使組織發(fā)揚作用完成組織目的的過程 職位或崗位設(shè)計 構(gòu)成組織構(gòu)造 職權(quán)配置 人員配備(人力資源管理)協(xié)調(diào)和整合 組織設(shè)計的義務(wù) 建立組織構(gòu)造 明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系 提供

2、組織構(gòu)造圖和職務(wù)闡明書 組織設(shè)計的根據(jù) 戰(zhàn)略 環(huán)境 技術(shù) 規(guī)模與階段 組織設(shè)計的根本原那么 因事設(shè)職與因人設(shè)職權(quán)責(zé)對等 分工協(xié)調(diào)層幅適當(dāng)穩(wěn)定性與順應(yīng)性平衡性 目的一致 職務(wù)設(shè)計 在目的活動逐漸分解的根底上，設(shè)計與確定組織內(nèi)從事詳細管理任務(wù)所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個任職人員應(yīng)負的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。 職務(wù)設(shè)計的要求目的有能夠?qū)崿F(xiàn)任務(wù)效率 體驗到內(nèi)在任務(wù)滿足 人員 義務(wù) 明確的職責(zé)、職權(quán) 職務(wù)設(shè)計的四個開展階段 按照專業(yè)化分工原那么設(shè)計職務(wù) 職務(wù)擴展化 職務(wù)豐富化 團隊 管理幅度 直接指點的下屬數(shù)量被稱作管理幅度，又稱“管理寬度或“管理跨度 管理層次 組織中最高主管到詳細任務(wù)人員之間的層次。管

3、理幅度與管理層次的關(guān)系 組織的管理層次遭到組織規(guī)模和管理幅度的影響 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比 添加管理層次節(jié)約出來的時間，一定要大于用于監(jiān)視的時間 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比 影響管理幅度的要素 主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)與才干 任務(wù)內(nèi)容和性質(zhì) 任務(wù)條件 任務(wù)環(huán)境 部 門 組織中主管人員為完成規(guī)定的義務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域 部門劃分的方法 按人數(shù)劃分 按時間劃分 按職能劃分 按地域劃分 按產(chǎn)品劃分 按顧客劃分 按技術(shù)或設(shè)備劃分 組織構(gòu)造的類型 直線型組織構(gòu)造 直線職能型組織構(gòu)造 事業(yè)部制組織構(gòu)造 矩陣型組織構(gòu)造 多維立體型組織構(gòu)造 直線型

4、組織構(gòu)造 廠長車間主任車間主任車間主任班組班組班組班組班組班組直線職能型組織構(gòu)造 廠長銷售科 消費科 財務(wù)科 后勤科 技術(shù)科 人事科 車間主任車間主任車間主任班組班組班組質(zhì)量室 資料室 事業(yè)部制組織構(gòu)造總經(jīng)理財務(wù)部 投資部 開發(fā)部 人事部 事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售部工廠B技術(shù)部采購部 工廠A 矩陣型組織構(gòu)造 總經(jīng)理技術(shù)科銷售科車間A車間B消費科A工程擔(dān)任人B工程擔(dān)任人C工程擔(dān)任人D工程擔(dān)任人多維立體型組織構(gòu)造 按產(chǎn)品工程或效力劃分的部門事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心 按職能劃分的專業(yè)顧問機構(gòu)，是職能利潤中心 按地域劃分的管理機構(gòu)，是地域利潤中心 共同協(xié)調(diào)才干采取行動 網(wǎng)絡(luò)組織 虛擬組織的一種 只需很精干

5、的中心機構(gòu)，經(jīng)過契約關(guān)系作為建立和維持網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的根底，將組織的各項任務(wù)包括消費、銷售、財務(wù)等，經(jīng)過契約合同交給不同的專門組織去承當(dāng) 簇群組織 將公司員工組成為 “簇群，每個“簇群包括不同專業(yè)人才，嚴(yán)密協(xié)作，全力擔(dān)任一個業(yè)務(wù)方案或主管一項商品 機械式組織與有機式組織 有嚴(yán)厲的層級關(guān)系、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化，有正式的溝通渠道 機械式組織 強調(diào)縱向及橫向的協(xié)作、職責(zé)不斷調(diào)整、低度正規(guī)化、低度集權(quán)化，存在非正式溝通渠道 有機式組織第三節(jié) 人員配備 人員配備 人員配利用合格的人力資源對組織構(gòu)造中的職位進展不斷填充的過程備的義務(wù) 人員配備的義務(wù) 為組織構(gòu)造中的各個職位配備適宜的人員 滿足組織

6、需求 關(guān)注組織成員個人的特點、喜好和需求為每個人員安排適當(dāng)?shù)娜蝿?wù) 人員配備的任務(wù)內(nèi)容和程序 確定人員需求量 選配人員 考核及評價 制定和實施人員培育方案 因事?lián)袢?人員配備的原那么 因材施用 動態(tài)平衡 來源 確定需求量管理人員的選聘 選聘規(guī)范 程序和方法 確定需求量 現(xiàn)有規(guī)模、機構(gòu)、崗位設(shè)置與復(fù)雜程度 組織的擴展開展方案 主管人員的流動率 管理人員的來源 組織內(nèi)部提升 組織外部選聘 缺陷 組織內(nèi)部提升 優(yōu)點 有利于對選聘對象的全面了解 有利于被聘者迅速開展任務(wù) 有利于鼓舞士氣 組織對其成員的培訓(xùn)投資獲得報答 失去得到一流人才的時機 容易呵斥“近親繁衍 積極性將會遭到一定程度的挫傷 缺陷 外部選

7、聘 優(yōu)點 招聘到第一流的管理人才 防止近親繁衍 防止組織成員之間的不團結(jié) 節(jié)省在培訓(xùn)方面的時間和費用 員工的士氣或積極性將會遭到影響 不能迅速開展任務(wù) 過多地注重其學(xué)歷、文憑、資歷 管理人員選聘的規(guī)范 德才兼?zhèn)?職位的要求 素質(zhì)和才干 管理技藝個人素質(zhì)概念技藝技術(shù)技藝 人際技藝 管理人員選聘的程序和方法 公開招聘 粗選 對初選合格者進展知識與才干考核 民意檢驗 選定管理人員 管理人員考評的目的和作用 人事提拔、調(diào)整工資或進展獎勵的根據(jù) 鼓勵和改良人員配備的手段 管理人員考評的內(nèi)容 奉獻考評 才干考評 管理人員考評的程序與方法 分析考評的結(jié)果 選擇考評者 傳達考評結(jié)果 確定考評內(nèi)容 建立個人檔案

8、 主管人員的培訓(xùn) 目的 方法 主管人員培訓(xùn)的目的 改動態(tài)度 更新知識 開展才干 主管人員培訓(xùn)的方法 實際培訓(xùn) 任務(wù)輪換 設(shè)立副職和助理職務(wù) 暫時職務(wù)代理 研討會 第四節(jié)組織力量的整合 直線與顧問 顧問直線管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系 具有不同專門知識的助手通常稱為顧問人員 直線與顧問的矛盾 直線人員對顧問作用的敵視和忽視 顧問以指揮者的姿態(tài)指手畫腳 顧問人員過高估計了本人的作用 正確發(fā)揚顧問的作用 明確職權(quán)關(guān)系 授予必要的職能權(quán)益 向顧問人員提供必要的條件 顧問人員發(fā)揚作用的方式 純粹的顧問 授權(quán)顧問 商量并提出建議 授予顧問某些決策和命令權(quán)向直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見

9、作為指示傳到達下級直線機構(gòu) 授權(quán)顧問直接向下級傳達建議和意見，以減少本人不用要的時間和精神耗費，并加快信息傳送向直線下屬傳達信息、提出建議，并通知后者如何利用信息，采取何種活動 建議下級直線主管應(yīng)該怎樣做，要求他們在某些方面必需怎樣做 集權(quán)與分權(quán) 不存在絕對的集權(quán)和分權(quán) 集權(quán) 分權(quán) 制度權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中 制度權(quán)在很大程度上分散四處于較低管理層次的職位上 組織中的集權(quán)傾向 組織的歷史 指點的個性 過分集權(quán)的弊端 降低決策的質(zhì)量 降低組織的順應(yīng)才干 降低組織成員的任務(wù)熱情 致使高層管理者墮入日常事務(wù)中 判別集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志 涉及決策的數(shù)目和類型 整個決策過程的集中程度

10、 下屬決策受控制的程度 分權(quán)的途徑 制度分權(quán) 授權(quán) 在組織設(shè)計時，思索組織規(guī)模和組織活動的特征，在任務(wù)分析進而職務(wù)和部門設(shè)計的根底上，根據(jù)各管理崗位任務(wù)義務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限 擔(dān)任一定管理職務(wù)的指點者，將部分處理問題、處置新增業(yè)務(wù)的權(quán)益委任給某個或某些下屬 兩者互補 授權(quán)的作用 使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，專心處置艱苦問題 提高下屬任務(wù)熱情，加強下屬的責(zé)任心，提高任務(wù)效率 提高下屬才干，有利于管理人員的培育 充分發(fā)揚下屬專長，彌補授權(quán)者本身的才干缺乏 授權(quán)的過程 授權(quán)的過程 義務(wù)的分派 權(quán)益的授予 責(zé)任的明確 監(jiān)控權(quán)確實立 正式組織與非正式組織 正式組織 有明確的目的、義務(wù)、構(gòu)

11、造、職能，以及由此決議的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有強迫性 合理、安康的正式組織保證組織活動效率非正式組織 任務(wù)性質(zhì)、社會位置、認識、觀念相近，性格、喜好以及感情相投，產(chǎn)生一些被大家接受并遵守的行為規(guī)那么，使松散、隨機的群體成為固定的非正式組織 非正式組織的影響 滿足員工需求 產(chǎn)生和加強協(xié)作精神 規(guī)范成員的行為 起到培訓(xùn)作用 正式信息通道的補充 非正式組織能夠呵斥的危害 擴展抵觸心情 束縛成員的個人開展 開展組織的惰性 發(fā)揚非正式組織的積極作用 借助組織文化的力量 留意做好非正式組織指點人物的任務(wù) 委員會管理 優(yōu)點 集思廣益 協(xié)調(diào)作用 防止權(quán)益過于集中 激發(fā)管理者積極性 加強溝通聯(lián)絡(luò) 局限 時

12、效較差 決策妥協(xié) 權(quán)責(zé)分別 科學(xué)運用委員會管理 職權(quán)和范圍要科學(xué) 規(guī)模要適當(dāng) 成員要選擇 職權(quán)和范圍要科學(xué) 第五節(jié)組織變革 組織與外部環(huán)境的關(guān)系 環(huán)境作用于組織 組織作用于環(huán)境 對其管理活動及消費運營活動產(chǎn)生影響 改動甚至發(fā)明順應(yīng)組織開展所需求的新環(huán)境 組織的構(gòu)造必需與它的環(huán)境相順應(yīng) 組織變革的動力 全球經(jīng)濟一體化 知識經(jīng)濟社會 消費市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀 企業(yè)競爭優(yōu)勢新來源 分八階段進展的艱苦變革過程 構(gòu)成緊迫感 建立結(jié)合指點委員會 制定相應(yīng)的戰(zhàn)略 傳播改革想象 授權(quán)各級員工采取行動 發(fā)明短期收益 注入活力 制度化 組織變革系統(tǒng)模型 組織安排方法輸出社會要素人員目的輸入戰(zhàn)略改革的目的要素 組

13、織變革三步驟模型 解凍現(xiàn)狀 挪動到新形狀 重新凍結(jié)新變革 組織變革活動研討 診斷 診斷 診斷 診斷 診斷 組織變革的關(guān)鍵要素 變革中個體的阻力 變革中組織的阻力 第六節(jié)虛擬組織 虛擬組織 當(dāng)市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)/組織為了共同開辟市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)根底之上的組織形狀 虛擬組織特點 企業(yè)/組織界限模糊化 具有流動性、靈敏性的特點 建立在當(dāng)今興隆的信息網(wǎng)絡(luò)根底之上的組織協(xié)作 用并行工程分解和安排各參與企業(yè)/組織做的任務(wù) 普通在技術(shù)上占有優(yōu)勢 企業(yè)/組織網(wǎng)絡(luò) 虛擬組織的優(yōu)越性 跨越空間限制 超脫任務(wù)時間限制 速度優(yōu)勢 本錢優(yōu)勢 “虛擬戰(zhàn)略 市場 資

14、源配置 組織知識 第七節(jié)組織文化的管理 組織文化 從實踐從事經(jīng)濟活動的組織之中構(gòu)成的文化 它所包含的價值觀念、行為準(zhǔn)那么等認識形狀和物質(zhì)形狀均為該組織成員所共同認可 組織文化的內(nèi)容 本企業(yè)特征的精神財富和物質(zhì)形狀 在企業(yè)中尋求生存的競爭“原那么 企業(yè)內(nèi)經(jīng)過物體規(guī)劃所傳達的氣氛。企業(yè)成員與顧客或其他外部成員交往的方式 傳統(tǒng)氣氛構(gòu)成的公司文化 在一個企業(yè)中構(gòu)成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng) 經(jīng)濟意義和文化意義的混合 企業(yè)組織的根本信息 企業(yè)所信奉的主要價值觀 任務(wù)團體中逐漸構(gòu)成的規(guī)范 指點企業(yè)制定員工和顧客政策的目的 組織文化的構(gòu)成要素 企業(yè)精神 企業(yè)價值觀 企業(yè)籠統(tǒng) 組織文化的作用 自我凝聚 自我改造 自我調(diào)控 自我完善 自我延續(xù) 鼓勵 輻射 組織文化的作用機制 評價性 自然性 個體性 組織文化建立的戰(zhàn)略 在一定環(huán)境中企業(yè)生存開展的需求構(gòu)成的 發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范 堅持宣傳、不斷實際和規(guī)范管理的結(jié)果 組織文化建立必需長期努力，持之以恒 第八節(jié)組織