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1、5.1結(jié)構(gòu)的要素5.2影響結(jié)構(gòu)的權(quán)變要素5.3組織設(shè)計(jì)的應(yīng)用5.4他如何建立學(xué)習(xí)型組織5.5組織文化組織設(shè)計(jì)1陳禹辰20215-1前言環(huán)境決定戰(zhàn)略；管理者設(shè)計(jì)組織以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略組織(organizing)：創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)的管理功能通常是高階主管的責(zé)任分配專業(yè)性任務(wù)、引導(dǎo)員工行為的規(guī)則、決定誰制定哪一種決策為什麼學(xué)習(xí)組織功能身處組織中，必須知道本人為核備這樣安排認(rèn)識(shí)明日的組織結(jié)構(gòu)模樣現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)25.1結(jié)構(gòu)的要素5.1.1何謂任務(wù)專業(yè)化？ 5.1.2何謂指揮鏈？ 5.1.3何謂控制幅度？ 5.1.4何謂職權(quán)與職責(zé)？5.1.5集權(quán)與分權(quán)有何不同？5.1.6他能否指出五種部門化

2、的方法？ 現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)35.1.1何謂任務(wù)專業(yè)化？任務(wù)專業(yè)化：意指整個(gè)任務(wù)並不是由個(gè)人單獨(dú)完成，而是將其分解成許多步驟，每一個(gè)人只負(fù)責(zé)一個(gè)步驟。個(gè)人只專精於部分的活動(dòng)，而非整個(gè)活動(dòng)。生產(chǎn)力大幅提昇不同技術(shù)均得以發(fā)揮高技術(shù)、高薪資工人不會(huì)浪費(fèi)在低技術(shù)任務(wù)上，促成技術(shù)利用的經(jīng)濟(jì)規(guī)模過度專業(yè)化呵斥人性不經(jīng)濟(jì) 現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)4解決之道：任務(wù)導(dǎo)向的激勵(lì)技術(shù) 任務(wù)豐富化/重新設(shè)計(jì)透過任務(wù)激勵(lì)員工的戰(zhàn)略，激勵(lì)因子是成就、挑戰(zhàn)與一定 影響績(jī)效與動(dòng)機(jī)之任務(wù)要素技藝多樣性任務(wù)整體性/重要性 自主性 回饋 任務(wù)擴(kuò)大化、任務(wù)輪替Source: Nickles, M

3、cHugh and McHugh現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)55.1.2何謂指揮鏈？指揮鏈(chain of command)：是指從組織上一階層延伸至組織最低階層，並且釐清誰必須向誰報(bào)告的一種職權(quán)連續(xù)線。層級(jí)：由最高主管開始，由上而下依位階逐層排序?qū)Ω咭浑A者負(fù)責(zé)之體系指揮統(tǒng)一原則一位部屬應(yīng)該只對(duì)一位直屬上司負(fù)責(zé)。防止不同主管間在要求與優(yōu)先順序上的衝突嚴(yán)格遵照指揮鏈，導(dǎo)致缺乏彈性，進(jìn)而妨礙組織績(jī)效之後遺癥現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)65.1.3何謂控制幅度？一位管理者可以有效率及有效能地管理員工數(shù)目。影響要素：管理者及部屬才干任務(wù)複雜性地理區(qū)位接近性功能類似性協(xié)調(diào)需求規(guī)

4、劃需求功能複雜性趨勢(shì)：減少中階主管，雇用更多受優(yōu)良教育並具天分之部屬，以添加控制幅度現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)75.1.4何謂職權(quán)與職責(zé)？是指在一個(gè)管理職位上所擁有的權(quán)利，使其可發(fā)號(hào)命令並預(yù)期號(hào)令會(huì)被遵守。 是當(dāng)某人被賦予一定的權(quán)利，同時(shí)他也必須負(fù)起相當(dāng)?shù)牧x務(wù)去執(zhí)行。職權(quán)(authority)職責(zé)(responsibility)現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)8職權(quán)與職責(zé)的特性職權(quán)：古典學(xué)者的教義，是組織凝結(jié)的黏著劑由上往下授與之權(quán)力，是特定權(quán)力，有特定範(fàn)圍與職位有關(guān)，依靠於職位，與管理者個(gè)人無關(guān)缺乏職責(zé)，權(quán)力將被濫用權(quán)責(zé)相對(duì)，必須相符合現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組

5、織設(shè)計(jì)9直線職權(quán)與幕僚職權(quán)是指賦予管理者指揮其部屬任務(wù)的職權(quán)，這是從組織的最高層不斷延伸到最底層，也就是遵照所謂的指揮鏈中的主管-部屬的職權(quán)關(guān)係。功能是援助、協(xié)助以及減輕直線管理者原先的資訊負(fù)擔(dān)。直線職權(quán)幕僚職權(quán)現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)10組織模型：直線組織優(yōu)點(diǎn)明確職權(quán)決策容易了解單一管理者缺點(diǎn)缺乏彈性缺乏專家溝通路徑過長(zhǎng)難以處理複雜決策現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)11直線及幕僚直線人員達(dá)成主要功能直接貢獻(xiàn)組織目標(biāo)一個(gè)職位能否屬於幕僚，與組織目標(biāo)有關(guān)例如：一個(gè)提供會(huì)計(jì)服務(wù)的企業(yè)，會(huì)計(jì)經(jīng)理是直線人員幕僚人員建言協(xié)助直線人員只能影響無法制訂或改變決策有時(shí)幕僚影響力很大現(xiàn)

6、代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)12職權(quán)與權(quán)力的關(guān)係高階主管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行銷生產(chǎn)研發(fā)人力資源A 職權(quán)圖 5-4 職權(quán)與權(quán)力職權(quán)是一種權(quán)力，其法定性是基於組織中對(duì)各職位的職權(quán)安排，職權(quán)與任務(wù)具有相互關(guān)連性。權(quán)力範(fàn)圍權(quán)力大小現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)13圖 5-4 職權(quán)與權(quán)力權(quán)力指的是一個(gè)人影響決策的能耐，職權(quán)為權(quán)力的一部分。(1)爬的越高職位越高，職權(quán)越大，越向權(quán)力中心靠攏(2)獲得權(quán)力不一定要向上爬，可以橫向移動(dòng)例如，秘書擁有特殊、稀有的低階專業(yè)技術(shù)工人朝中有人往往擁有很高、超越職權(quán)的影響力現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)14權(quán)力的種類基於畏懼的權(quán)力?；秱€(gè)人有分配其他

7、人認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)賞的權(quán)力?；秱€(gè)人在正式組織所擔(dān)任的職位而獲得的權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力法制權(quán)力基於個(gè)人擁有專長(zhǎng)、特殊技藝或知識(shí)而產(chǎn)生的權(quán)力。專家權(quán)力基於某人因?yàn)閾碛辛钊藲J羨的資源或個(gè)人特質(zhì)而受人認(rèn)同的權(quán)力。參考權(quán)力現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)155.1.5集權(quán)與分權(quán)有何不同？是有多少?zèng)Q策權(quán)力被往下授予組織較低階層的函數(shù)。集權(quán)與分權(quán)並非是一個(gè)非此即彼的觀念，而是一個(gè)程度的現(xiàn)象，亦即沒有組織是完全的集權(quán)或完全的分權(quán)。一切決策皆授與最低階層。集權(quán)(centralization)分權(quán)(decentralization)集權(quán)與分權(quán)有何不同現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)16組織設(shè)計(jì)之

8、原則優(yōu)點(diǎn)提高一致性降低重覆控制極大化簡(jiǎn)單的配銷體系較佳品牌與籠統(tǒng)缺點(diǎn)過多的政策及手續(xù)過多階層，效率降低較少的消費(fèi)者責(zé)任與賦權(quán)跨組織衝突較少集權(quán)化CentralizationSource: Nickels et al. 現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)17分權(quán)Decentralization (授權(quán))優(yōu)點(diǎn)效率決策員工賦權(quán)較少階層控制、效率提高較能滿足消費(fèi)者期望品德標(biāo)準(zhǔn)比較高缺點(diǎn)較低控制複雜配銷能夠重覆企業(yè)籠統(tǒng)比較差不一致較低效率Source: Nickels et al.現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)18集權(quán)程度考慮要素集權(quán)程度視情況而定，目標(biāo)是最適與有效運(yùn)用員工早期集中在高階

9、主管環(huán)境與組織日益複雜，需回應(yīng)環(huán)境的改變決策儘量由最接近問題的管理者來負(fù)責(zé)日趨授權(quán)與分權(quán)管理者必須決定分權(quán)程度，且個(gè)別企業(yè)的需求不會(huì)一樣現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)19偏向中央集權(quán)偏向地方分權(quán)穩(wěn)定環(huán)境 相較於高階管理者，基層管理者缺乏決策的能力與經(jīng)驗(yàn) 基層管理者不願(yuàn)負(fù)決策的責(zé)任 該決策事關(guān)重大 組織面對(duì)著企業(yè)失敗的危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn) 大型的企業(yè) 公司策略的有效達(dá)成，有賴管理者出面表達(dá)其意見 複雜而不確定的環(huán)境 基層管理者有決策的能力與經(jīng)驗(yàn) 基層管理者希望有決策權(quán) 決策是相對(duì)的不重要 組織文化開放而允許管理者有表達(dá)意見的機(jī)會(huì) 地理區(qū)域分散的企業(yè) 公司策略的有效達(dá)成，繫於管理者的參與及彈性決策

10、 中央集權(quán)與地方分權(quán)的影響要素 現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)205.1.6部門化的方法 功能將員工依照?qǐng)?zhí)行的工作來編組(例如，工程、會(huì)計(jì)資訊系統(tǒng)、人事)。產(chǎn)品將員工依照公司的主要產(chǎn)品領(lǐng)域來編組(例如，女性鞋類、男性難類、服飾與配件)。顧客將員工依照顧客的問題和需求編組(例如，批發(fā)商、零售商、政府)。地理將員工依照所服的地點(diǎn)來編組(例如，北部、南部、中西部、東部)。程序 將員工依照工作或顧客流動(dòng)來編組(例如，測(cè)試、付款)?，F(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)21功能別部門劃分工程經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理人力資源 經(jīng)理採購經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理廠長(zhǎng)現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)22休閒產(chǎn)品部門

11、 後勤設(shè)備部門 產(chǎn)業(yè)設(shè)備部門 Bombadier-Rotax(Gunskirchen)休閒及小型客車部門 產(chǎn)品別部門劃分鐵路產(chǎn)品部門 Bombardier, Ltd.大眾運(yùn)輸部門 Bombardier-Rotax(Vienna)零售客戶部門現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)23地理區(qū)域別部門劃分 西區(qū)銷售經(jīng)理 銷售副總 南區(qū)銷售經(jīng)理中區(qū)銷售經(jīng)理 東區(qū)銷售經(jīng)理現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)24塗裝和磨光 部門經(jīng)理 廠 長(zhǎng)鋸工部門經(jīng)理計(jì)畫與銑工部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理最終修整部門經(jīng)理 檢驗(yàn)和運(yùn)送部門經(jīng)理程序別部門劃分現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)25客戶別部門劃分零售客戶經(jīng)理

12、 銷 售 主 管 政府客戶經(jīng)理 批發(fā)客戶經(jīng)理現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)26部門化的需求專業(yè)化後應(yīng)該劃分部門以得到規(guī)模經(jīng)濟(jì)專業(yè)化後產(chǎn)生協(xié)調(diào)需求將專家集合，由一位管理者進(jìn)行指揮與協(xié)調(diào)，比較有效率早期學(xué)者並不建議最好的部門化方法，以達(dá)成組織與單位目標(biāo)為考量大型的組織通常會(huì)混合採用部門劃分方式架構(gòu)其組織 現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)27功能化部門的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)專門化經(jīng)濟(jì)規(guī)模良好協(xié)調(diào)缺點(diǎn)缺乏溝通員工只需部門目標(biāo)認(rèn)同回應(yīng)外部變革緩慢成為短視專家創(chuàng)造力姿態(tài)，需求外來刺激Source: Nickels et al.現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)28其他部門化的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品編組：強(qiáng)

13、化對(duì)產(chǎn)品績(jī)效的負(fù)責(zé)客戶部門化：假設(shè)同一部門客戶的問題與需求一樣，部門化後人員專業(yè)化，應(yīng)最能滿足顧客企業(yè)的顧客分散在廣大的區(qū)域，採地理式部門化有絕佳的好處生產(chǎn)程序的每個(gè)步驟所需求的技術(shù)有很大差異時(shí)，採取流程是部門化可以產(chǎn)生技術(shù)經(jīng)濟(jì)規(guī)?，F(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)29部門化的趨勢(shì)有愈來愈多的企業(yè)採用客戶別部門劃分能更有效監(jiān)控顧客的需求，並對(duì)顧客需求變化做出較佳的回應(yīng)跨功能的專案團(tuán)隊(duì)逐漸風(fēng)行聚集各種不同領(lǐng)域的專家牽涉到將新產(chǎn)品引進(jìn)市場(chǎng)或推動(dòng)一專案彌補(bǔ)部門化的僵化總結(jié)：結(jié)合上述根本組織結(jié)構(gòu)要素，可以得到早期學(xué)者堅(jiān)信的理想怎之設(shè)計(jì)：機(jī)械或科層官僚體系現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)3

14、0Fayol 組織原則指揮統(tǒng)一職權(quán)層級(jí)分工個(gè)人利益在共同利益之下職權(quán)集權(quán)程度明確溝通管道次序公正團(tuán)隊(duì)精神Esprit de Corps過於嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織經(jīng)常無法有效回應(yīng)消費(fèi)者Source: Nickels et al. 現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)31Weber的組織原則贊成金字塔式組織，極度置信管理者，員工決策越少越好需留意當(dāng)時(shí)有優(yōu)異教育訓(xùn)練員工不易尋找任務(wù)說明明確規(guī)定一致程序、規(guī)則與政策依據(jù)合格條件招募員工和升遷Weber置信組織需有明確規(guī)範(fàn)方針，也就是他比較偏好官僚體系Source: Nickels et al.現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)32官僚：執(zhí)行上一階主管命令

15、的管理者的功能官僚體系：由多個(gè)階層之官僚制訂規(guī)則與規(guī)定，並且監(jiān)督一切決策之系統(tǒng)溝通管道法令規(guī)定依功能設(shè)立溝通是根本需得到上級(jí)主管允許才干變更決策，導(dǎo)致決策與流程遲緩，使顧客感到憤怒Source: Nickels et al.現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)335.2影響組織組織的情境要素5.2.1根本組織設(shè)計(jì)方式：機(jī)械式和有機(jī)式組織5.2.2戰(zhàn)略如何影響結(jié)構(gòu)？5.2.3組織規(guī)模如何影響結(jié)構(gòu)？ 5.2.4科技如何影響結(jié)構(gòu)？ 5.2.5環(huán)境如何影響結(jié)構(gòu)？ 現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)34圖 5-5 機(jī)械式與有機(jī)式組織5.2.1機(jī)械式和有機(jī)式組織機(jī)械式有械式嚴(yán)整的層級(jí)關(guān)係固定的職

16、務(wù)繁多規(guī)則正式化的溝通途徑集中式的決策職權(quán)較高的結(jié)構(gòu)協(xié)作(程度與垂直)任務(wù)職務(wù)可彈性調(diào)整較少規(guī)則非正式的溝通途徑分權(quán)式的決策職權(quán)程度式的結(jié)構(gòu)現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)35 高度的專業(yè)分工 嚴(yán)格的部門劃分 清楚的指揮鏈 窄的控制幅度 中央集權(quán) 高度結(jié)構(gòu)化 跨功能的團(tuán)隊(duì) 跨階層的團(tuán)隊(duì) 自在流通的資訊 寬的控制幅度 地方分權(quán) 程度結(jié)構(gòu)化 機(jī)械式有機(jī)式機(jī)械式 vs. 有機(jī)式組織現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)36機(jī)械式組織控制結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)且堅(jiān)固試圖把因?yàn)椴煌酥蒯缢a(chǎn)生的影響最小化多數(shù)的組織或多或少擁有機(jī)械式組織的特性有機(jī)式組織組織具有高度的適應(yīng)力與彈性允許組織配合需求而變動(dòng)員工經(jīng)

17、過高度訓(xùn)練且被允許處理各種任務(wù)活動(dòng)極少的制式規(guī)範(fàn)與監(jiān)督機(jī)械式組織 vs. 有機(jī)式組織現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)37組織結(jié)構(gòu)高塔組織較多管理階層較高管理本錢溝通與決策無效率扁平組織當(dāng)前趨勢(shì)非標(biāo)準(zhǔn)劃分工透過專業(yè)訓(xùn)練與標(biāo)準(zhǔn)來引導(dǎo)他的任務(wù)行為強(qiáng)調(diào)同仁間的協(xié)作、協(xié)調(diào)與互助賦權(quán)：給予員工自主決策權(quán)，鼓勵(lì)滿足顧客高階主管通常不具備足夠的專業(yè)知識(shí)來進(jìn)行決策團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)38影響結(jié)構(gòu)的要素 組織結(jié)構(gòu)是達(dá)成目標(biāo)的手段，目標(biāo)則源自於戰(zhàn)略邏輯上，兩者應(yīng)緊密連結(jié)錢德勒發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的改變發(fā)生在結(jié)構(gòu)變革之前公司創(chuàng)立之初，戰(zhàn)略比較單純，結(jié)構(gòu)也比較簡(jiǎn)單；隨著企業(yè)日益複雜，結(jié)構(gòu)與日

18、趨精細(xì)規(guī)模越大，越趨向機(jī)械組織。員工2000人以上機(jī)械化程度就很高，所以規(guī)模的影響會(huì)逐漸遞減科技與結(jié)構(gòu)得適配度或契合度，影響組織績(jī)效組織運(yùn)用的技術(shù)的力行程度越高，越趨向機(jī)械組織穩(wěn)定的環(huán)境，機(jī)械式組織較有效率與效能；變動(dòng)環(huán)境中，有機(jī)組織較有效能現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)39單位生產(chǎn)大量生產(chǎn)程度生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特徵低度垂直分化中度垂直分化高度垂直分化低度水平分化高度水平分化低度水平分化低度制式化高度制式化低度制式化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式Woodward在技術(shù)、結(jié)構(gòu)與效能上的發(fā)現(xiàn) 現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)405.3組織設(shè)計(jì)的應(yīng)用 5.3.1何謂單純式結(jié)構(gòu)？ 5.3.2何

19、謂科層體制？ 5.3.3組織設(shè)計(jì)能否能掌握科層體制的優(yōu)點(diǎn)而迴避其缺點(diǎn)？5.3.4何謂團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)？5.3.5為何會(huì)走向無邊界組織？ 現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)415.3.1何謂單純式結(jié)構(gòu)？比較傾向於它不是什麼而非它是什麼，它並不是一個(gè)精細(xì)的結(jié)構(gòu)。一個(gè)組織似乎沒有什麼結(jié)構(gòu)，那麼它能夠就是單純式的結(jié)構(gòu)。單純式結(jié)構(gòu)：是指它的複雜性很低，正式化的程度也很低，而且職權(quán)通常集中在一個(gè)人的身上，它是一個(gè)扁平化的組織，通常只需二層或三層的垂直層級(jí)，以及鬆散的員工體系，加上一個(gè)握有集中化權(quán)力的人?，F(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)425.3.2為何採用科層體制？單純組織的優(yōu)缺點(diǎn)迅速、彈性、本

20、錢低、責(zé)任清楚隨著規(guī)模擴(kuò)大，高階主管的資訊負(fù)荷重，決策緩慢，加上一切事情都依賴一人，風(fēng)險(xiǎn)高當(dāng)生產(chǎn)或銷售顯著地添加會(huì)需求更多的員工，此時(shí)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的非正式規(guī)則便會(huì)屈服於更正式化的規(guī)則。當(dāng)實(shí)行規(guī)則及規(guī)章時(shí)，會(huì)設(shè)立部門並添加管理階層，以協(xié)調(diào)部門中員工的活動(dòng)，此時(shí)便構(gòu)成科層體制。兩個(gè)最受歡迎的科層體制設(shè)計(jì)方案，來自於功能及產(chǎn)品部門化，分別是功能式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)43工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理資訊系統(tǒng)經(jīng)理人資經(jīng)理採購經(jīng)理圖 5-6 功能式結(jié)構(gòu)是指將功能導(dǎo)向擴(kuò)展至整個(gè)組織以使其成為組織的主要方式。功能式結(jié)構(gòu)現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)44總裁行銷規(guī)劃與經(jīng)濟(jì)供

21、應(yīng)與配銷製造行銷規(guī)劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與配銷製造行銷規(guī)劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與配銷製造燃料副總裁潤滑劑與蠟品副總裁化學(xué)品副總裁圖 5-7 事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種由自我完好的單位或部門所構(gòu)築的組織設(shè)計(jì)?，F(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)45常見的組織設(shè)計(jì)事業(yè)部結(jié)構(gòu)由不同的事業(yè)部組成是一種產(chǎn)品部門化做為基礎(chǔ)的組織設(shè)計(jì)每個(gè)事業(yè)部在總部給定的範(fàn)圍內(nèi)相當(dāng)自主母公司通常扮演外部監(jiān)督者的角色，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與控制各不同事業(yè)單位提供援助性的協(xié)助事業(yè)部專注於經(jīng)營，並負(fù)起全責(zé)總部無須關(guān)切細(xì)節(jié)，專注於長(zhǎng)期的分析與戰(zhàn)略缺點(diǎn)在於活動(dòng)與資源重複，使本錢添加、效率降低現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)465.3.3矩陣式組織圖 5

22、-8 矩陣式結(jié)構(gòu)的範(fàn)例又稱為創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)，參見蔡敦浩，第十章現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)47矩陣組織設(shè)計(jì)矩陣式組織從不同功能部門中調(diào)集專家們組成專案團(tuán)隊(duì)，並由一位專案經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)在傳統(tǒng)程度功能部門上參與垂直構(gòu)面能夠呵斥雙重的指揮鏈違反指揮統(tǒng)一性和專案目標(biāo)有關(guān)的部份，專案經(jīng)理擁有指揮權(quán)在人力資源方面的決策，功能部門經(jīng)理仍保有權(quán)力 (例如：升遷)現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)48矩陣組織設(shè)計(jì)專案式結(jié)構(gòu)員工持續(xù)不斷地在專案中任務(wù)專案結(jié)束後，員工須回到功能式部門一切的任務(wù)都是由擁有適當(dāng)任務(wù)技術(shù)和才干的組員來執(zhí)行偏向於多變和彈性的組織沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟块T劃分或組織階級(jí)管理者擔(dān)任促進(jìn)者和監(jiān)

23、督者的角色現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)49矩陣組織優(yōu)點(diǎn)彈性人員分派協(xié)作及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力更效率運(yùn)用資源缺點(diǎn)高本錢/複雜性忠誠混淆、權(quán)力爭(zhēng)奪需求良好的人際及協(xié)作技藝暫時(shí)性解決問題，無法處理長(zhǎng)期性問題每次組成均需歷經(jīng)磨合期，無法有效累積經(jīng)驗(yàn)，無法促成跨功能團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)普通直線組織缺乏彈性，適合環(huán)境穩(wěn)定以及研發(fā)緩慢的企業(yè)現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)505.3.4何謂團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)？解決矩陣組織的臨時(shí)性缺失來自各部門員工以半永久方式協(xié)作解決特定任務(wù)之組織整體組織包括了執(zhí)行組織任務(wù)的任務(wù)群體或團(tuán)隊(duì)。通常被賦權(quán)，可自行決策團(tuán)體成員有權(quán)力做會(huì)影響他們的決策沒有僵固的指揮鏈 現(xiàn)代管理學(xué) Chapt

24、er 5 組織設(shè)計(jì)51為何會(huì)走向無邊界組織？無疆界組織組織設(shè)計(jì)沒有明確定義，也不受限於程度式、垂直式或外部邊界等原先的組織結(jié)構(gòu)是不被由傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)所設(shè)定的界限或種類所定義或限制的組織設(shè)計(jì)。有時(shí)稱為網(wǎng)路組織、學(xué)習(xí)組織、無障礙企業(yè)模組企業(yè)，或虛擬企業(yè)。其藉由添加與環(huán)境的相互依賴，而模糊了組織週圍的歷史邊界。戰(zhàn)略聯(lián)盟突破了公司、客戶及供應(yīng)商的藩籬嘗試消除指揮鏈，擁有無限制的控制幅度，及利用團(tuán)隊(duì)取代部門藉由消除垂直的邊界以使組織扁平化按照任務(wù)程序而非功能別來安排任務(wù)，以消除程度疆界其普及組織的各個(gè)層面。不只將許多功能專家安排在負(fù)責(zé)不同任務(wù)的部門，組織中的群體成員，更主要的是協(xié)助組織完成一些中心能耐?，F(xiàn)代管

25、理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)52管理跨企業(yè)互動(dòng)關(guān)係網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)：利用通訊科技及其他方法連結(jié)不同組織，以利他們?cè)诠餐康纳吓θ鏝ike特點(diǎn)即時(shí)：資訊及時(shí)獲得與分享透明：不同組織相互開放虛擬公司：對(duì)消費(fèi)者而言，只需品牌企業(yè)存在，整個(gè)協(xié)作體系宛如這家企業(yè)的部門。但這個(gè)關(guān)係並非永久，其中成員可參與或退出?，F(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)53虛擬公司中心企業(yè)會(huì)計(jì)公司生產(chǎn)企業(yè)配銷企業(yè)廣告代理設(shè)計(jì)企業(yè)法律公司現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)54委外Outsourcing聚焦公司主要功能提昇專業(yè)水準(zhǔn)本錢效益降低經(jīng)常費(fèi)用降低風(fēng)險(xiǎn)彈性科技降低私人管道降低一切權(quán)人在規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的控制才干委

26、外企業(yè)成為潛在競(jìng)爭(zhēng)者好處壞處現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)555.4 學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織沒有什麼特別的組織設(shè)計(jì)，只是樹立一種組織精神組織發(fā)展出不斷適應(yīng)的才干在確認(rèn)和解決任務(wù)相關(guān)議題上，一切的員工扮演積極的角色藉由持續(xù)獲得並分享新知識(shí)以執(zhí)行知識(shí)管理能夠是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)一持續(xù)來源環(huán)境有益於公開的溝通、授權(quán)予團(tuán)隊(duì)是很重要的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造組織所共享的未來遠(yuǎn)景組織文化提供共同體的感覺現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)56組織設(shè)計(jì)無疆界團(tuán)隊(duì)賦權(quán)領(lǐng)導(dǎo)共享願(yuàn)景協(xié)作組織文化強(qiáng)烈的相互關(guān)係社區(qū)感關(guān)懷信賴資訊分享公開定期準(zhǔn)確學(xué)習(xí)型組織圖 5-9 學(xué)習(xí)型組織的特性現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)5

27、75.5組織文化5.5.1什麼是組織文化？ 5.5.2文化如何能加以評(píng)估？ 5.5.3組織文化從何而來？ 5.5.4文化能否影響結(jié)構(gòu)？ 現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)585.5.1什麼是組織文化？一套共有信心的系統(tǒng)。組織文化來指導(dǎo)其成員應(yīng)該如何行動(dòng)。每一個(gè)組織中都有價(jià)值、符號(hào)、儀式、神話以及事蹟?shù)南到y(tǒng)或方式，這些是經(jīng)時(shí)間演化而出的。這些共有的價(jià)值決定了大部分員工對(duì)外界的看法與反應(yīng)方式。 現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)595.5.2文化如何能加以評(píng)估？ 表 5-3 組織文化的十項(xiàng)特徵現(xiàn)代管理學(xué) Chapter 5 組織設(shè)計(jì)60氣體組織與飛人主管 1990年中期，企業(yè)組織從傳統(tǒng)金字塔組織轉(zhuǎn)型為矩陣組織，再轉(zhuǎn)型為網(wǎng)路組織到了2000年代初期，以IBM為代表的歐美企業(yè)，再度轉(zhuǎn)型為全球化整合企業(yè)這是將事業(yè)體打散，重新編組，再根據(jù)個(gè)別專案需求而跨部門、地區(qū)協(xié)作研發(fā)、製造、銷售、財(cái)務(wù)、公關(guān)各自獨(dú)立，視任務(wù)需求協(xié)同協(xié)作金字塔像固體，矩陣像液體，網(wǎng)路組織與全球化整合企業(yè)像氣體緣由：新興宏大市場(chǎng)，如中國、印度；新興全球工廠，如中國、印度；外包，如中國、印度各地客戶要求不同、法規(guī)與文化差異價(jià)值展現(xiàn)在快速整合資源回應(yīng)顧客需求經(jīng)理人往往需管理分散各地、由不同地區(qū)派遣參與之人才所組成之專案頻繁移動(dòng)、隨時(shí)任務(wù)、plug and pla