第八單元領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)ppt課件

1、第七單元 指點(diǎn)實(shí)際與指點(diǎn)藝術(shù).本講主要內(nèi)容一、指點(diǎn)概述二、指點(diǎn)特質(zhì)實(shí)際三、指點(diǎn)行為實(shí)際四、指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際五、指點(diǎn)實(shí)際的前沿開展六、指點(diǎn)藝術(shù).一、指點(diǎn)概述 1、指點(diǎn)的概念指點(diǎn)是指點(diǎn)和影響個體、群體或組織在一定條件下實(shí)現(xiàn)目的的行為過程。實(shí)施指點(diǎn)的是指點(diǎn)者，接受指點(diǎn)的是被指點(diǎn)者。.2、指點(diǎn)與管理的區(qū)別1指點(diǎn)重在鼓勵，管理重在控制 2指點(diǎn)重在軟權(quán)益的運(yùn)用，管理依托硬權(quán)益 3指點(diǎn)更多的是一種藝術(shù)，管是一種科學(xué) 4指點(diǎn)是追求變革變化，管理追求次序 5指點(diǎn)關(guān)注決策決斷，而管理是關(guān)注執(zhí)行，落實(shí) 6指點(diǎn)的特點(diǎn)是個性化的，管理是共性的 .(1)有的人能夠既是管理者又是指點(diǎn)者；(2)有的人能夠不是管理者卻是指點(diǎn)者如非

2、正式組織的指點(diǎn)者；(3)也能夠有的人是管理者但不是指點(diǎn)者3、指點(diǎn)者與管理者的關(guān)系.*指點(diǎn)是一種影響力，表達(dá)了人與人之間的關(guān)系。*指點(diǎn)是一種特殊的“投入與“產(chǎn)出。*指點(diǎn)是指點(diǎn)者、被指點(diǎn)者與客觀環(huán)境的函數(shù)。 指點(diǎn)=f指點(diǎn)者被指點(diǎn)者環(huán)境指點(diǎn)的本質(zhì)：組織成員的跟隨與服從4、指點(diǎn)的特點(diǎn).1指揮作用。2協(xié)調(diào)作用。3鼓勵作用。5、指點(diǎn)的作用.6、指點(diǎn)實(shí)際的變化了解指點(diǎn)者與非指點(diǎn)者相比具有哪些人格特質(zhì)。試圖以指點(diǎn)所采取的行為解釋指點(diǎn)的有效性。運(yùn)用權(quán)變的模型對指點(diǎn)的有效性進(jìn)展研討。指點(diǎn)實(shí)際的前沿開展.二、指點(diǎn)特質(zhì)實(shí)際研討指點(diǎn)者與非指點(diǎn)者相比應(yīng)具備的特質(zhì)和特點(diǎn)。.指點(diǎn)特質(zhì)實(shí)際的研討概略1. 早期的指點(diǎn)特質(zhì)研討列出

3、了近80種指點(diǎn)特質(zhì)，但不同的研討結(jié)論各異。2. 當(dāng)代的指點(diǎn)特質(zhì)研討大五人格中外傾性、責(zé)任心和閱歷開放性是重要的指點(diǎn)特質(zhì)心情智力.1、俄亥俄州立大學(xué)的雙維指點(diǎn)論創(chuàng)建構(gòu)造：指把重點(diǎn)直接放在完成組織績效上的指點(diǎn)行為，如把義務(wù)規(guī)定得很明確，組織得條理清楚，義務(wù)委派得職責(zé)清楚，規(guī)章、方案、崗位責(zé)任都制定得一清二楚，并運(yùn)用職權(quán)與獎懲進(jìn)展監(jiān)控，以保證績效目的的實(shí)現(xiàn)。這是注重?fù)?dān)務(wù)的指點(diǎn)行為。關(guān)懷體諒：指信任與尊重下級，友愛暖和，關(guān)懷下級個人福利與需求，協(xié)助下級處理個人問題，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制定。這是注重下級及人際關(guān)系的指點(diǎn)行為。三、指點(diǎn)行為風(fēng)格實(shí)際.關(guān)懷體諒高低創(chuàng)建構(gòu)造高低構(gòu)造高關(guān)懷高構(gòu)造高

4、關(guān)懷低構(gòu)造低關(guān)懷高構(gòu)造低關(guān)懷俄亥俄的雙維構(gòu)造模型.雙高假設(shè)高關(guān)懷體諒高創(chuàng)建構(gòu)造勝利的指點(diǎn).2、密執(zhí)安大學(xué)的指點(diǎn)行為研討消費(fèi)導(dǎo)向 強(qiáng)調(diào)任務(wù)的技術(shù)或義務(wù)事項(xiàng)，指點(diǎn)者關(guān)懷的是群體義務(wù)完成情況，并把群體成員視為到達(dá)目的的手段。員工導(dǎo)向 注重人際關(guān)系，總會思索下屬的個人興趣，并成認(rèn)人和人之間存在差別。.3、布萊克和莫頓的管理方格實(shí)際 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.19.11.99.95.59.91.95.51.19.1對員工的關(guān)懷程度低高對消費(fèi)的關(guān)懷程度低高1 2 3 4 5 6 7 8 9.四、指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際根本原理： 與行為風(fēng)格論不同，權(quán)變實(shí)際以為不應(yīng)有能順應(yīng)于一切情境的獨(dú)一最正確的指點(diǎn)風(fēng)格

5、，而以為各種指點(diǎn)風(fēng)格在相對應(yīng)的不同情境中都有效。.指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際的內(nèi)容費(fèi)得勒權(quán)變模型指點(diǎn)的情景實(shí)際指點(diǎn)者成員交換實(shí)際目的途徑實(shí)際指點(diǎn)者參與模型.1、費(fèi)德勒的權(quán)變實(shí)際有效的群體績效取決于兩個要素的合理匹配：指點(diǎn)者的風(fēng)格以及指點(diǎn)者對情景的控制程度.費(fèi)德勒的權(quán)變實(shí)際的內(nèi)容1指點(diǎn)風(fēng)格的診斷2指點(diǎn)情景有利性確實(shí)定3指點(diǎn)風(fēng)格與指點(diǎn)情景的匹配.1指點(diǎn)風(fēng)格的診斷 (LPC量表 )指點(diǎn)語:回想一下他本人最難共事的一位同事，他可以是如今和他共事的，也可以是過去曾經(jīng)和他共過事的。他不一定是他最不喜歡的人，只是在任務(wù)中最難相處的人。請他描畫一下對他來說，他是什么樣子的。請利用以下16對意義截然相反描畫詞來描畫他。每對描

6、畫詞間分成8個等級，除有這對描畫詞所代表的極端情況外，還有一些中間形狀，請他圈出最能代表他要描畫的那個人真實(shí)情況的等級數(shù)。.令人愉快的1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的隨和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不隨和的樂于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄氣的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情的緊張的 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松的疏遠(yuǎn)的 1-2-3-4-5-6-7-8 親密的冷假設(shè)冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 暖和人心的 易協(xié)作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好協(xié)作的 支持的 1-2-3-4-5

7、-6-7-8 敵意的厭惡的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的愛爭論的 1-2-3-4-5-6-7-8 調(diào)和的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 優(yōu)柔寡斷的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉陰郁的1-2-3-4-5-6-7-8 興高采烈的開誠布公的1-2-3-4-5-6-7-8 懷有戒心的.1 上、下級關(guān)系：指點(diǎn)者為被指點(diǎn)者所接受的程度，即下 屬對指點(diǎn)者的信任、喜歡、忠實(shí)和情愿跟隨的程度以及 指點(diǎn)者對下屬的吸引力。2 義務(wù)構(gòu)造性：任務(wù)義務(wù)的程序化程度。3 崗位職權(quán)：指指點(diǎn)人所處的位置的固有權(quán)益以及獲得各 方面支持的程度。 2指點(diǎn)情境有利性確實(shí)定.3費(fèi)德勒的權(quán)變指點(diǎn)實(shí)

8、際模型好不好高低高低 大 小 大 小 大 小 大 小 1 2 3 4 5 6 7 8最有利情境中等有利情境最不利情境義務(wù)行為關(guān)系行為高 任務(wù)績效低上下級關(guān)系義務(wù)構(gòu)造性崗位職權(quán)情境.費(fèi)德勒的實(shí)際在實(shí)際中的運(yùn)用 1 改動任務(wù)情境改善上下級關(guān)系、明確目的與程序以提高構(gòu)造性和賦予更大職權(quán)以順應(yīng)對應(yīng)的指點(diǎn)風(fēng)格。2 把指點(diǎn)派到更適宜他的指點(diǎn)風(fēng)格的新崗位上去，使風(fēng)格和情境實(shí)現(xiàn)良好匹配。.對費(fèi)德勒模型的評價大量的研討對費(fèi)德勒模型的效度進(jìn)展了調(diào)查，得出了非常積極的結(jié)論。但該模型的實(shí)踐運(yùn)用也存在一些問題。1 對LPC的本質(zhì)還存在爭議；2 有些指點(diǎn)者的LPC分?jǐn)?shù)并不穩(wěn)定； 3 對權(quán)變變量的評價過于復(fù)雜、困難。.2、

9、指點(diǎn)的情景實(shí)際指點(diǎn)過程的有效性與下屬的成熟度親密相關(guān)，指點(diǎn)者應(yīng)根據(jù)下屬成熟度的不同，靈敏采取不同的指點(diǎn)方式，才干獲得較好的指點(diǎn)效果。.情景要素-下級成熟度下級成熟度的概念 個體完成某一詳細(xì)義務(wù)的才干與志愿的程度，即有成就感，有擔(dān)任任的志愿和才干，有任務(wù)閱歷和受過一定的教育等。下級成熟度的開展 不成熟 初步成熟 比較成熟 成熟.情境實(shí)際所運(yùn)用的指點(diǎn)維度義務(wù)行為：指點(diǎn)者用單向溝通方式指示下屬干什么， 在何時、何地，用什么方法完成所交給 的義務(wù)。 關(guān)系行為：指點(diǎn)者用雙向溝通的方式來指點(diǎn)下屬，并 照顧職工的福利。.指點(diǎn)風(fēng)格類型1. 指示高義務(wù)低關(guān)系：指點(diǎn)通知下屬干什么、怎樣干以及何時何地去干，強(qiáng)調(diào)指點(diǎn)

10、性行為。2. 推銷高義務(wù)高關(guān)系：指點(diǎn)者同時提供指點(diǎn)性行為與支持性行為。3. 參與低義務(wù)高關(guān)系：指點(diǎn)者與下屬共同決策，指點(diǎn)者的主要角色是提供便利條件與溝通。4. 授權(quán)低義務(wù)低關(guān)系：指點(diǎn)者提供極少的指點(diǎn)與支持。.指點(diǎn)情景實(shí)際模型指示高義務(wù)低關(guān)系高義務(wù)高關(guān)系推銷高義務(wù)低關(guān)系參與高義務(wù)低關(guān)系授權(quán)高低重關(guān)系低高重?fù)?dān)務(wù)高低職工成熟度1指示推銷參與授權(quán)高義務(wù)低關(guān)系高義務(wù)高關(guān)系低義務(wù)高關(guān)系低義務(wù)低關(guān)系234.3、指點(diǎn)者成員交換實(shí)際LMX指點(diǎn)者根據(jù)與每一下級關(guān)系的親疏和印象的好惡而施以不同風(fēng)格的指點(diǎn)。這種關(guān)系分為兩類：1圈內(nèi)的本人人關(guān)系。2圈外的非本人人的關(guān)系。.這種圈內(nèi)、圈外的關(guān)系，往往在上、下級接觸的早期便

11、會構(gòu)成，而且一旦建立，不易改動。指點(diǎn)者傾向于將具有下面這些特點(diǎn)的人員選入圈內(nèi)：態(tài)度或個性特點(diǎn)與指點(diǎn)者類似，比圈外人有更高的才干，具有外向性的個性特點(diǎn)。圈內(nèi)圈外關(guān)系的構(gòu)成.4、目的途徑實(shí)際目的途徑實(shí)際的概念 豪斯 R. House以期望效價實(shí)際為根底，以為指點(diǎn)者應(yīng)設(shè)法影響下級對其目的和實(shí)現(xiàn)目的的途徑的認(rèn)識。有效的指點(diǎn)者經(jīng)過指明實(shí)現(xiàn)目的的途徑，并為下屬清理實(shí)現(xiàn)目的的途徑中的各種妨礙來協(xié)助下屬。.指點(diǎn)行為有效性的根底指點(diǎn)的行為能否為下級所接受，就看他們能否以為這些行為能直接滿足他們的需求或有助于他們未來需求的滿足。指點(diǎn)行為對下級產(chǎn)生鼓勵作用的條件：1能否向下級提供做出高績效所需的指點(diǎn)、培訓(xùn)與支持，以

12、充實(shí)他們的環(huán)境。2這些行為能否使下級需求的滿足跟他們的任務(wù)績效掛鉤。.指點(diǎn)風(fēng)格類型指示型：給下級制定方案，并給予指點(diǎn)。支持型：給予下屬關(guān)懷和同情。參與型：咨詢下級建議，并在決策時予以思索。成就鼓勵型：鼓勵下屬接受挑戰(zhàn)性任務(wù)，并對下屬表示信任。.影響指點(diǎn)效能的權(quán)變變量下屬控制范圍之外的環(huán)境：義務(wù)的構(gòu)造、正式權(quán)益系統(tǒng)、任務(wù)群體等；下屬個性特點(diǎn)：控制點(diǎn)、閱歷、才干、受教育程度等.途徑目的實(shí)際模型.指點(diǎn)風(fēng)格的選擇面臨構(gòu)造模糊的義務(wù)或壓力較大時，指示型指點(diǎn)會帶來更高的稱心度。當(dāng)義務(wù)是構(gòu)造化的時候，支持型指點(diǎn)會得到比較高的績效和稱心度。對才干強(qiáng)或閱歷豐富的員工而言，指示型指點(diǎn)被視為累贅。組織的正式權(quán)益系統(tǒng)

13、越完善、越官僚化，指點(diǎn)者越應(yīng)采取支持型指點(diǎn)風(fēng)格。當(dāng)任務(wù)群體內(nèi)部有猛烈沖突時，指示型指點(diǎn)會產(chǎn)生高的員工稱心度。內(nèi)控型員工更適宜接受參與型指點(diǎn)。外控型員工對指示型指點(diǎn)更稱心。當(dāng)義務(wù)構(gòu)造不清時，成就取向型指點(diǎn)會提高下屬期望程度，使他們堅(jiān)信努力必然會帶來勝利的任務(wù)績效。.5、指點(diǎn)者參與模型指點(diǎn)者參與模型中的指點(diǎn)風(fēng)格1. 獨(dú)裁A：2. 獨(dú)裁A：3. 磋商C：4. 磋商C：5. 群體決策G ：.指點(diǎn)者參與模型中的權(quán)變要素 1. 質(zhì)量要求：決策質(zhì)量的好壞會呵斥對后果的艱苦影響嗎？ 2. 指點(diǎn)者的信息：指點(diǎn)者掌握的情況足以制定高質(zhì)量決策嗎？ 3. 問題構(gòu)造：問題的構(gòu)造性強(qiáng)嗎？ 4. 承諾的重要性：下級能否接受

14、此決策對順利貫徹執(zhí)行重要嗎？ 5. 承諾的能夠性：假設(shè)指點(diǎn)單獨(dú)決策，估計(jì)下屬會接受嗎？ 6. 目的一致型：在處理此問題時，下級與指點(diǎn)的目的一致嗎？ 7. 下屬的沖突：所看中的方案會引起下級相互間的矛盾嗎？. 指點(diǎn)者決策樹模型 決策質(zhì)量影響大否1指點(diǎn)人掌握情況完全否 2問題的構(gòu)造性強(qiáng)否 3下級的接受對后果影響大否 4估計(jì)下級會接受否 5下級與組織目的一致否 6決策會引起下級相互矛盾否 7AAAAAACCCCCGGG否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否.五、指點(diǎn)實(shí)際的前沿開展1、領(lǐng)袖魅力的指點(diǎn)實(shí)際2、買賣型指點(diǎn)與改外型指點(diǎn)3、 指點(diǎn)的歸因?qū)嶋H.1、領(lǐng)袖魅力的指點(diǎn)實(shí)際領(lǐng)袖魅力是指

15、點(diǎn)人的一種個性質(zhì)量，他的跟隨者以為這種指點(diǎn)人具有超自然的或至少是無與倫比的影響力，他與跟隨者之間靠非理性的和感情性的紐帶相聯(lián)絡(luò)。.具有領(lǐng)袖魅力的關(guān)鍵特點(diǎn)1愿景規(guī)劃及明晰描畫2個人冒險3環(huán)境敏感性4對下屬需求的敏感性5反傳統(tǒng)行為.領(lǐng)袖魅力的指點(diǎn)者如何影響下屬指點(diǎn)者明晰陳說一個有吸引力的愿景對下屬傳達(dá)高績效期望，并對到達(dá)這些期望表現(xiàn)出充分自信心經(jīng)過言語和行動向下屬傳送一套新的價值系統(tǒng)，并且經(jīng)過本人的行動為下屬樹立仿效的典范。經(jīng)過行動誘導(dǎo)經(jīng)常性的反傳統(tǒng)行為，來闡明他們的勇氣和對未來前景的堅(jiān)決信心。.領(lǐng)袖魅力指點(diǎn)的有效性與情景的關(guān)系下屬義務(wù)特征：義務(wù)中包含很多觀念成分，或情境中帶有極大壓力與不確定性。

16、指點(diǎn)者在組織中的層級：領(lǐng)袖魅力與高層管理者而不是低層管理者的勝利和失敗更直接相關(guān)。領(lǐng)袖魅力的指點(diǎn)對下屬的影響多于對他人的影響。缺乏自尊并且之以本人價值觀的下屬更容易接受領(lǐng)袖魅力的指點(diǎn)者影響。.2、買賣型指點(diǎn)與改外型指點(diǎn)買賣型指點(diǎn)關(guān)懷的是詳細(xì)的指點(diǎn)事務(wù)，即指點(diǎn)的“硬的一面。他們了解下屬的需求，通知下屬只需按照指示去實(shí)現(xiàn)指定的績效目的，便能提供所需獎酬。這種指點(diǎn)能夠很勝利，但一旦退位而無一樣素質(zhì)的繼任者，該組織的指點(diǎn)效能便會顯著下降。改外型的指點(diǎn)者首先留意指點(diǎn)的“軟的一面，改造或發(fā)明組織文化與價值觀。他們能鼓舞下屬做出比原來期望更高的業(yè)績。這種指點(diǎn)假設(shè)不在位，由于他們所塑造的文化價值觀的耐久指點(diǎn)作

17、用，該組織還能較長期地正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去。.變革型指點(diǎn)者與買賣型指點(diǎn)者的特點(diǎn)1買賣型指點(diǎn)者：權(quán)變鼓勵方式：努力與獎勵的相互交換原那么。例外管理自動地：察看并尋覓那些不符合規(guī)那么和規(guī)范的事件，并予以糾正。例外管理被動的：只需當(dāng)不符合規(guī)范時才實(shí)施干涉。放棄型：逃避作出決策。2變革型指點(diǎn)領(lǐng)袖魅力：提供遠(yuǎn)景規(guī)劃和組織使命，灌輸組織榮譽(yù)，博得尊重信任感染力：傳達(dá)高期望，運(yùn)用各種方式強(qiáng)調(diào)努力，經(jīng)過簡單明了的方式來表達(dá)重要目的。智慧刺激：激發(fā)智力、理性和深化細(xì)致的問題處理活動；個性化關(guān)懷：關(guān)注個體，不同員工不同對待，有針對性地給予指點(diǎn)和建議。.3、指點(diǎn)的歸因?qū)嶋H指點(diǎn)歸因?qū)嶋H指指點(diǎn)者對績效不佳的后進(jìn)下級如何判別其“

18、病因,并如何據(jù)此做出反響。.對下級績效的察看任務(wù)效率 廢品率資料耗費(fèi) 能耗率出勤 遲到 早退進(jìn)度延誤 爭吵設(shè)備損壞 不服從對環(huán)境要素的察看設(shè)備及工具質(zhì)量任務(wù)負(fù)荷期限協(xié)商需求人力需求等察看線索區(qū)別性一致性一向性偏見歸因內(nèi)因：才干缺乏懶，無干勁責(zé)任心差外因：設(shè)備不良惡劣條件任務(wù)量過大期限太緊運(yùn)氣欠佳等個人規(guī)范組織政策對所呵斥后果影響的感知偏見指點(diǎn)者的反響加強(qiáng)監(jiān)控給予懲戒批判指摘培訓(xùn)指點(diǎn)職務(wù)調(diào)遣流程改良任務(wù)再設(shè)計(jì)同情支持結(jié)合關(guān)系1結(jié)合關(guān)系2.六、指點(diǎn)藝術(shù)一博得威信的藝術(shù)二授權(quán)的藝術(shù)三用人的方法與藝術(shù)四決策的藝術(shù).一博得威信的藝術(shù)1、權(quán)益的定義 權(quán)益是一個人或群體對其他人或群體施加影響，使其按照施加者

19、的志愿去行事的才干。.2、權(quán)益的類型強(qiáng)迫性權(quán)益。獎賞性權(quán)益。法定性權(quán)益。專家性權(quán)益。參照性權(quán)益。. 合法性權(quán)益、獎賞性權(quán)益、強(qiáng)迫性權(quán)益都屬本來意義上的權(quán)益。這部分權(quán)益有時成為正式權(quán)益或“硬權(quán)益。參照性權(quán)益與專長性權(quán)益那么屬于威信的范疇，有時被稱為非正式權(quán)益或“軟權(quán)益。 權(quán)益與威信的結(jié)合被稱為權(quán)威。3、權(quán)益與威信. 權(quán)益和威信建立的根底 權(quán)益是建立在對人們強(qiáng)迫的根底上的。合法性權(quán)益、強(qiáng)迫性權(quán)益和獎賞性權(quán)益都帶有強(qiáng)迫性，而威信那么是建立在人們的信任根底上的。 組織中的指點(diǎn)者只需在獲得合法權(quán)益的同時具有很高的威信，才干充分發(fā)揚(yáng)其影響力與控制力。.指點(diǎn)者影響力在下屬心目中的反映，威信有兩個特點(diǎn)：一是脆

20、弱性，博得威信很難，需求經(jīng)過長期的努力，但是喪失威信卻很容易；二是威信只能博得，不能有認(rèn)識地樹立。4、指點(diǎn)者威信的特點(diǎn).第一步：樹立正確的權(quán)威觀第二步：使下級既喜歡他，又怕他第三步：認(rèn)清影響權(quán)威的要素第四步：掌握八種方法5、指點(diǎn)者如何建立本人的權(quán)威.1樹立正確的權(quán)威觀 權(quán)益 威信2使下級既喜歡他又怕他 指點(diǎn)與下級的三種關(guān)系： 下級非常懼怕指點(diǎn)者 下級非常喜歡指點(diǎn)者，雙方過于親密 下級既喜歡指點(diǎn)者，又害怕指點(diǎn)者. 新任指點(diǎn)者建立威信的三部曲 與成員打成一片，使大家“喜的心態(tài)多一點(diǎn)； 毫不留情地去掉不合理的制度和景象，對事不對人； 抓重點(diǎn)，對不良分子單獨(dú)對交流，假設(shè)沒有效果，堅(jiān)決打擊，決不手軟。.

21、3認(rèn)清要素內(nèi)因：品格：包括品德質(zhì)量、心思特征和任務(wù)作風(fēng)指點(diǎn)者程度：包括指點(diǎn)者的知識、閱歷和才干情感要素：包括對下級的真誠情感、關(guān)懷和維護(hù)外因：指點(diǎn)者位置助手的威信被指點(diǎn)者的期望值.4掌握八種方法 堅(jiān)持安康的體魄具有準(zhǔn)確的前瞻性為下屬做出表率大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散講信譽(yù)，講實(shí)效公正防止嫉妒，有容才之量大事清楚，小事糊涂.二授權(quán)的方法與藝術(shù)授權(quán)是把本來屬于本人的一部分權(quán)益委托給下級，指明任務(wù)的目的和要求，并為其提供必要的條件，放手讓下級完成任務(wù)的方法。.1授權(quán)的益處可以解放本人加強(qiáng)下級的責(zé)任心和任務(wù)熱情，提高任務(wù)效率使下級在任務(wù)中得到鍛煉和提高充分發(fā)揚(yáng)下級的專長.2授權(quán)的方法先闡明最終結(jié)果確切地知道下級能否曾經(jīng)接受并了解了授權(quán)放手讓下級任務(wù)監(jiān)視考核.3授權(quán)的原那么授權(quán)留責(zé)視能授權(quán)權(quán)責(zé)明確逐級授權(quán)適度授權(quán)互置信任適當(dāng)控制.三 用人的方法和藝術(shù)用人之四境界：1.用長容短2.揚(yáng)長避短3.揚(yáng)長克短4.化短為長案例1：時齊：人人皆人才.根據(jù)員工的優(yōu)點(diǎn)安排適宜的崗位發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)根據(jù)員工的專長安排相應(yīng)的崗位在用人上“不拘小節(jié)給員工自在選擇的時機(jī).根據(jù)員工的“短處安排適宜的崗位 循規(guī)蹈矩，發(fā)明力差的人：消費(fèi)部門 高智商的散漫分子：謀劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)部門 坐不住、心眼多的人：銷售部門 吹毛求疵的完美主義者：質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理 謹(jǐn)小慎微的膽怯者：消防、平安管理、設(shè)備檢修