供應(yīng)鏈管理第10章-供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理課件

1、1 供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)分析1.1 供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)的關(guān)系1.2 收入與成本的關(guān)系1.3 供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)影響1.4 供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)分析1.1 供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)的關(guān)系從供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)的關(guān)系的角度看供應(yīng)鏈績效將會影響顧客滿意度和未來的公司收益，供應(yīng)鏈流程直接決定了產(chǎn)品從廠家到最終消費(fèi)者的全過程。相應(yīng)的資源將被用來完成上述的流程，也正是這些資源部分決定了產(chǎn)品在顧客所在地成為可得商品的成本，這一到貨成本會影響購買者的決定。從企業(yè)和客戶關(guān)系的角度看企業(yè)所提供的供應(yīng)鏈服務(wù)的水平會直接作用于顧客滿意度。長期堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)、及時(shí)的配送服務(wù)必然會產(chǎn)生很高的顧客滿意度和忠誠度。但是，企業(yè)必須考慮提供這些服務(wù)的成本和現(xiàn)實(shí)性，就是說，企業(yè)有沒有

2、將這種服務(wù)所帶來的銷售水平和贏利能力與提供服務(wù)的成本進(jìn)行對比。1.2 收入與成本的關(guān)系在供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)的關(guān)系部分主要分析了供應(yīng)鏈效率與降低成本這兩個(gè)方面。供應(yīng)鏈經(jīng)理在追求流程高效和成本節(jié)約時(shí)，更應(yīng)該注意到當(dāng)前更高層次管理的目標(biāo)是提高企業(yè)的銷售和利潤。下面我們以一家公司為例作進(jìn)一步分析。BOL是一家網(wǎng)上書店，成立于2002年，其主要業(yè)務(wù)是向讀者提供打折的各類書籍。公司銷售的各類書籍比當(dāng)?shù)貢瓯阋?5左右，如此低廉的價(jià)格優(yōu)勢和便利的網(wǎng)上訂購直接帶來的效益是公司每年的銷售額成倍增長。2005年，BOL公司首次出現(xiàn)了贏利。 表1 BOL公司2005年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（單位：元） 表2 BOL公司

3、2005年度損益表 （單位：元）表3 與供應(yīng)鏈節(jié)約成本等效的銷售額 （單位：元）表4 不同利潤率情況下的等價(jià)銷售額 （單位：元）1.2 供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)影響供應(yīng)鏈管理與資產(chǎn)回報(bào)率之間的財(cái)務(wù)關(guān)系1.3 供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)影響供應(yīng)鏈決策和投資回報(bào)率1.4 供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)分析BOL公司降低運(yùn)輸成本的杜邦分析系統(tǒng)2 供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)決策2.1 影響供應(yīng)鏈決策的因素2.2 傳統(tǒng)的貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析2.3 供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)決策的主要不確定性2.4 運(yùn)用決策樹評估決策2.5 運(yùn)用決策樹評估彈性2.1 影響供應(yīng)鏈決策的因素建多少家工廠建多大規(guī)模的工廠采購或租用多少輛卡車建造倉庫還是租用倉庫匯率當(dāng)?shù)貎r(jià)格通貨膨脹率等2.2 傳統(tǒng)的貼現(xiàn)現(xiàn)金

4、流分析現(xiàn)金流的現(xiàn)值是指現(xiàn)金流量用今天的貨幣表示的價(jià)值。引進(jìn)貼現(xiàn)因子來計(jì)算未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值。現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值（NPV）計(jì)算公式如下： k-回報(bào)率，也稱貼現(xiàn)率或資本的機(jī)會成本2.3 供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)決策的主要不確定性2.3.1 不確定性的二項(xiàng)式表述 在討論不確定的二項(xiàng)式表述時(shí)做一下假設(shè)：當(dāng)時(shí)間從一個(gè)時(shí)期推移至下一個(gè)時(shí)期時(shí)，關(guān)鍵性因素（如價(jià)格）只有兩種可能的結(jié)果：上升或下降。在常用的多重二項(xiàng)式中，假定關(guān)鍵性因素或者上移u（u1），概率為p；或者下移d（d1），概率為1-p。 假定基期的價(jià)格為P，未來時(shí)期的可能結(jié)果有： 1期： Pu，Pd2期； Pu2，Pud，Pd23期： Pu3，Pu2d，Pud2，Pd3

5、4期： Pu4，Pu3d，Pu2d2，Pud3，Pd4總之，T期所有的結(jié)果可以表示為：Putd（T-t） ，其中：t=0，1，T。價(jià)格由t期的Puad（T-a） ，調(diào)整至t+1期的Pua+1d（T-a） ，概率為p；或調(diào)整至Puad（T-a）+1，概率為（1-p）。2.3.1 不確定性的二項(xiàng)式表述2.3.1 不確定性的二項(xiàng)式表述這可以表示為二項(xiàng)樹 ：多重二項(xiàng) 樹 2.3.1 不確定性的二項(xiàng)式表述在加法二項(xiàng)式中，假定關(guān)鍵性因素在給定時(shí)期內(nèi)增加u，概率為p；降低d，概率為1-p。在給定時(shí)期的加法二項(xiàng)式可表示如下：2.3 供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)決策的主要不確定性2.3.2 不確定性的變形對數(shù)二項(xiàng)式表述 變形對數(shù)

6、二項(xiàng)式分布與前述標(biāo)準(zhǔn)加法二項(xiàng)式分布十分類似，但概率p、增長率u或減少量d的數(shù)值不同。不確定性的變形對數(shù)二項(xiàng)式表述的計(jì)算方法如下：如果r表示無風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)，p表示過渡概率，u和d分別表示從這一期到下一期增長和下降的幅度，它們之間的關(guān)系如下式所示：2.3 供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)決策的主要不確定性2.3.3 不確定性的其他表述在方案評估中，潛在的資產(chǎn)價(jià)格往往隨著時(shí)間推移呈現(xiàn)出連續(xù)變動。描述資產(chǎn)價(jià)格變動的常用方法是對數(shù)正態(tài)分布法。這一方法的主要特征是，價(jià)格恒大于或等于0。對于正態(tài)分布法的另一個(gè)特征與二項(xiàng)式分布相似，即資產(chǎn)價(jià)格的方差隨著時(shí)間而變動。實(shí)際上，隨著時(shí)間長度加大，資產(chǎn)價(jià)格的方差也成比例地增大。財(cái)務(wù)因素變動的另

7、一種常見的表述形式就是均值回復(fù)法。也就是說，該因素沿著平均值上下波動。當(dāng)它偏離平均值時(shí)，隨著時(shí)間的推進(jìn)又會重新回到平均值。因素偏離平均值越遠(yuǎn)，則回復(fù)平均值的拉力也就越大。 2.4 運(yùn)用決策樹評估決策 決策樹是一種圖譜，它可用來評估在因素不確定的情況下所做出的決策。貼現(xiàn)現(xiàn)金流的決策樹可以用來評估在價(jià)格、需求、匯率以及通貨膨脹等因素不確定的情況下所做出的供應(yīng)鏈決策。 2.4 運(yùn)用決策樹評估決策建立決策樹的步驟：第一步：確定做出決策時(shí)所考慮的時(shí)期數(shù)，以及時(shí)期的長度，如1天，1個(gè)月、1個(gè)季度等。第二步：找出影響決策價(jià)值的因素，這些因素在時(shí)期T內(nèi)發(fā)生波動。第三步：確定每一因素從某一時(shí)期到下一時(shí)期變動的概

8、率。第四步：計(jì)算未來現(xiàn)金流的時(shí)期貼現(xiàn)率K，不同時(shí)期的貼現(xiàn)率不同，而且貼現(xiàn)率應(yīng)該考慮投資的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。 2.4 運(yùn)用決策樹評估決策決策樹的分析方法歸納如下:明確每一個(gè)時(shí)期長度（如周、月）以及決策評估時(shí)期T的數(shù)值。明確在下一時(shí)期T會出現(xiàn)波動的因素，如需求、價(jià)格、匯率。明確每種因素的不確定性的表述，用什么分布來描述不確定性。明確每一個(gè)時(shí)期的期間貼現(xiàn)率k。用每一時(shí)期的給定狀態(tài)及兩個(gè)連續(xù)時(shí)期狀態(tài)轉(zhuǎn)換的過渡概率來代表決策樹。從T期開始，回到基期，明確最優(yōu)決策以及每一步的預(yù)期現(xiàn)金流。2.4 運(yùn)用決策樹評估決策下面我們通過案例來闡述決策樹的分析方法。 案例分析1.doc2.5 運(yùn)用決策樹評估彈性 在供應(yīng)鏈內(nèi)部評

9、估彈性時(shí)決策樹分析方法非常有用。我們以TL公司倉庫選擇為背景，闡述如何運(yùn)用決策樹評估彈性。案例討論LES公司基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)管理LES公司于1993年在中國大陸成立，2009年銷售額實(shí)現(xiàn)10億元人民幣，其最重要的兩塊業(yè)務(wù)來源：童衣和用品的生產(chǎn)和銷售。嬰兒用品由于近年來受到網(wǎng)絡(luò)購物的擠壓，總體銷售份額由原來的50%降到40%左右，但仍是公司一塊重要的利潤來源。1.用品采購供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀及存在的問題目前的采購現(xiàn)狀如下：第一，品牌和品類繁多，用品品牌有20多個(gè)，IT系統(tǒng)內(nèi)顯示在售的用品貨號有1600多個(gè)；第二，無品牌引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；第三，采購和庫存管理不當(dāng)；第四，無標(biāo)準(zhǔn)貨架管理體系。2.分階段實(shí)施解決方案第

10、一階段，擬定目標(biāo)，公司成立也專案小組，由用品采購人員、物流、銷售、財(cái)務(wù)等部門共同組成。全面整理用品的品類，對全國連續(xù)三年的用品資料進(jìn)行分析。第二階段，清理用品庫存，從實(shí)驗(yàn)店到全面推廣。經(jīng)過第二階段大力清理庫存，所有門店總庫存成本下降了2000多萬，占總庫存成本的30%。案例討論LES公司基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)管理3.財(cái)務(wù)管理在供應(yīng)鏈的應(yīng)用通過供應(yīng)鏈的完善，大大降低了零售通路店柜的庫存，由于全國用品店柜門市800多家，降低的庫存占總庫存金額的30%，達(dá)2000多萬人民幣，減輕了公司現(xiàn)金流的負(fù)擔(dān)。降低庫存隨之帶來的縮短了庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，店柜由原先的平均200天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，降低到如今的60天內(nèi)，意味著營業(yè)周期（庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）縮短了140天，相當(dāng)于盈利增加三倍左右，