策略籌劃依據(jù)和內(nèi)容

1、策略籌劃依據(jù)和內(nèi)容第一節(jié)、戰(zhàn)略策劃概述一、戰(zhàn)略策劃發(fā)展概述20世紀(jì)60年代，著名管理戰(zhàn)略策劃學(xué)家小阿爾福萊德.D.錢德勒（Alfred D Schindler）認(rèn)為：“企業(yè)戰(zhàn)略”是影響和決定企業(yè)長期目標(biāo)與選擇達(dá)到既定目標(biāo)的路線的核心。著名管理大師邁克爾.波特的競爭三步曲：競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略、國家競爭優(yōu)勢。經(jīng)過多年的研究與發(fā)展，策劃界基本達(dá)成共識：戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略策劃不同于一般管理作業(yè)策劃。因為后者僅僅是面向結(jié)果的，是企業(yè)應(yīng)達(dá)成的具體目標(biāo)；而戰(zhàn)略策劃是全局性的、面向未來的，它指明的是企業(yè)生存和發(fā)展的最有利路徑。二、戰(zhàn)略策劃的內(nèi)涵企業(yè)的戰(zhàn)略策劃是由四個方面組成和闡明的，這就是戰(zhàn)略策劃的4

2、P。1、計劃（plan） ：戰(zhàn)略策劃是一種計劃，是一種有意識的、帶有某種目標(biāo)而進(jìn)行的對企業(yè)將產(chǎn)生重大影響的行動。2、策略（ploy） ：選擇完成計劃的途徑和方法，實現(xiàn)資源的最佳配置。3、定位（position） ：企業(yè)戰(zhàn)略是一個定位，是基于企業(yè)自身與外部環(huán)境的相互影響下，合理配置企業(yè)資源、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的合適位置。4、觀念（perspective） ：企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)了高層決策者對企業(yè)及客觀世界的認(rèn)識方式。如：進(jìn)取型企業(yè)，不斷創(chuàng)新滿足新的需求；而保守型企業(yè)則固守現(xiàn)有市場。三、戰(zhàn)略策劃的特性1、靈活性：要進(jìn)行適應(yīng)性競爭，以變應(yīng)變。2、集中性：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有相當(dāng)?shù)拿芗?，形成“旗艦式”主?dǎo)模式結(jié)構(gòu)，

3、不要盲目追求多元化。3、時效性：策劃要切合時機(jī)，不合時宜的戰(zhàn)略策劃等于“廢話（劃）”4、整體關(guān)聯(lián)性：戰(zhàn)略策劃的各個子策劃必須相互關(guān)聯(lián)，考慮整體的利益。5、失衡性：對于需解決的問題要有輕有重，不要面面俱到，要合理地分配企業(yè)資源。 企業(yè)任務(wù)圖1戰(zhàn)略計劃制定過程外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析制定目標(biāo)戰(zhàn)略形成制定計劃執(zhí)行 反饋、控制四、戰(zhàn)略策劃的過程第二節(jié)、戰(zhàn)略策劃的依據(jù)一、宏觀環(huán)境分析（機(jī)會/威脅分析）1、主要的宏觀環(huán)境因素：人文統(tǒng)計、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、法律、社會、文化等。2、PEST 分析模型政治要素WTO的相關(guān)規(guī)定壟斷和競爭立法環(huán)保、消費者保護(hù)法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則社會要素人口統(tǒng)計收入分配生

4、活方式及價值觀人口流動性消費結(jié)構(gòu)和水平教育水平經(jīng)濟(jì)要素經(jīng)濟(jì)周期GDP趨勢貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)原料、能源來源及成本技術(shù)要素政府對研究的支出新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率變化技術(shù)工藝發(fā)展趨勢未來的市場及行業(yè)變化趨勢Politics society Economics technology 二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（中觀分析）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析主要包括兩個方面的內(nèi)容：一是產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)所具有的潛在利潤；二是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及各自的戰(zhàn)略。邁克爾.波特的“五力模型”：潛在競爭對手、現(xiàn)有企業(yè)的競爭、替代品的威脅、供應(yīng)商的討價還價能力、買方的討價還價能力。在此基礎(chǔ)上加上“其他相關(guān)

5、利益者”即成為“六力模型”。 利益相關(guān)者（工會、社會團(tuán)體、政府部門）潛在進(jìn)入者替代品的威脅供應(yīng)商的討價還價能力買方的討價還價能力現(xiàn)有企業(yè)的競爭產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢六力模型 項目對贏利能力的影響進(jìn)入壁壘高提高退出壁壘高提高供應(yīng)商的討價還價能力強(qiáng)降低買方的討價還價能力強(qiáng)降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)降低替代品的威脅大降低利益相關(guān)者的影響力大降低 產(chǎn)業(yè)贏利能力與六種力量的關(guān)系 1、潛在進(jìn)入者威脅、進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異程度資本需求銷售渠道技術(shù)專利原材料壟斷政策法規(guī)、現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng) 2、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、競爭者的多寡及力量對比、市場增長率、產(chǎn)品差異性及用戶轉(zhuǎn)換成本、產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度3、替代品的威脅、替代品的價格、

6、替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略、購買者的轉(zhuǎn)換成本、 產(chǎn)品生命周期的階段4、供應(yīng)商的討價還價能力、供方產(chǎn)業(yè)的集中度、交易量的大小、轉(zhuǎn)換供應(yīng)方成本的大小、供應(yīng)方前向一體化的可能性5、買方的討價還價能力、買方的集中程度、買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重。、買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。、轉(zhuǎn)換成本的大小、買方后向一體化的可能性。三、競爭對手分析（微觀分析）1、對競爭對手分析的要素、未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、潛在能力、自我假設(shè)：競爭對手對自身的評價以及對所處行業(yè)的評價。 2、判斷競爭對手行為常用的工具市場信號市場信號是競爭對手直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售

7、舉措及市場領(lǐng)域變化的活動信息。市場信號形式有以下幾種形式：、事先預(yù)告、事后宣告、競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論。、競爭對手對自己行動的討論和解釋。四、內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)劣勢）1、 經(jīng)營資源分析經(jīng)營資源主要特性核心指標(biāo)有形資源人力資源職工的教育水平以及專業(yè)技術(shù)水平?jīng)Q定企業(yè)所能夠利用的技術(shù)水平；職工的忠誠度和貢獻(xiàn)決定企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力職工教育、技術(shù)水平、專業(yè)資格、產(chǎn)業(yè)平均對比、工資水平財務(wù)資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的使用能力決定企業(yè)的投資能力資產(chǎn)負(fù)債率、可支配現(xiàn)金總量、信用等級物質(zhì)資源企業(yè)規(guī)模與位置、技術(shù)的精密性、獲得原材料的可能性、企業(yè)生產(chǎn)費用與品質(zhì)優(yōu)劣企業(yè)規(guī)模、技術(shù)水平、固定資產(chǎn)變現(xiàn)價值、機(jī)器設(shè)

8、備壽命、固定資產(chǎn)用途轉(zhuǎn)換的可能性組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及各種計劃、控制、協(xié)調(diào)機(jī)制無形資源技術(shù)資源企業(yè)的技術(shù)資源決定企業(yè)的工藝水平、生產(chǎn)能力以及產(chǎn)品品質(zhì)等多個方面，是決定企業(yè)是否有競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵專利權(quán)的數(shù)目和重要性，全體職工中研究開發(fā)人員的比重商譽(yù)商譽(yù)反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對企業(yè)整體評價水平，決定了企業(yè)的生存環(huán)境對顧客的信譽(yù)、品牌、與供應(yīng)商的互利合作關(guān)系2、企業(yè)優(yōu)劣勢評價 優(yōu)勢/劣勢分析檢查表 企業(yè)優(yōu)劣勢評價表.doc我國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的誤區(qū)1、摸論2、貓論3、龍論4、蛙論第三節(jié)、戰(zhàn)略策劃的內(nèi)容一、成長戰(zhàn)略（1）1、一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利

9、用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略?？v向和橫向一體化。 、后向一體化：生產(chǎn)制成品的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料或配套零部件；收購或控制供應(yīng)商。、前向一體化：生產(chǎn)原材料的企業(yè)自己生產(chǎn)制成品；收購銷售商。、水平（橫向）一體化：對性質(zhì)相同的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合、收購，以達(dá)到規(guī)模優(yōu)勢。2、 多樣化戰(zhàn)略、同心多樣化：開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品。、水平多樣化：新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)上關(guān)系不大。、跨行業(yè)多樣化：開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品或市場毫無關(guān)聯(lián)的新業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計：成功的企業(yè)中有70%專注本行，19%進(jìn)行相關(guān)多元化，只有11%的為無關(guān)多元化。一、

10、成長戰(zhàn)略（2）二、競爭戰(zhàn)略（1）1、全面成本領(lǐng)先：通過價格創(chuàng)新，以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。條件：價格需求彈性較大、產(chǎn)品差異程度小、顧客喜歡討價還價、價格是主要競爭手段工作：加強(qiáng)行業(yè)成本分析，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本控制。實例：格蘭仕二、競爭戰(zhàn)略（2）2、差異化戰(zhàn)略：通過對市場的評估找出其中某些重要的顧客利益區(qū)域。策略是降低產(chǎn)品價格靈敏度（非價格創(chuàng)新）。條件：具有創(chuàng)造差異能力、競爭對手不易模仿、易于得到市場認(rèn)可、產(chǎn)品差異不易替代、價格需求彈性較小。工作：認(rèn)真研究市場偏好、提高產(chǎn)品開發(fā)能力、注意設(shè)置模仿障礙、加強(qiáng)產(chǎn)品差異宣傳。 實例：TCL鉆石手機(jī)。二、競爭戰(zhàn)略（3）3、集中化（專一化）：將

11、自己的目標(biāo)市場定位于專一的領(lǐng)域或購買者群體的一種戰(zhàn)略。作用：益于贏得競爭優(yōu)勢、益于深入了解顧客、益于中小企業(yè)發(fā)展條件：競爭對手無意專一、市場潛力相對適宜、企業(yè)實力相對有限。工作：準(zhǔn)確定位、積極開發(fā)、合理組合。實例：美國德爾塔航空公司。三、撤退戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略的主旨是成功地保證企業(yè)主力投入到自己的核心優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)中去，從無法獲利的領(lǐng)域或正在衰退的產(chǎn)業(yè)中全身而退。1、有選擇地降低投資：放棄無利的顧客，加強(qiáng)對有利可圖的顧客的投資。2、收割戰(zhàn)略：減少成本支出，快速回收現(xiàn)金。3、放棄戰(zhàn)略：盡可能用有利的方式處理資產(chǎn)，迅速放棄該業(yè)務(wù)。 四、市場戰(zhàn)略（1）1、領(lǐng)先者：掌握了最大的市場份額?？煽诳蓸?、通用汽車、柯達(dá)、

12、麥當(dāng)勞等。領(lǐng)先者的營銷戰(zhàn)略：、擴(kuò)大總的市場需求、保持市場份額、擴(kuò)大市場份額四、市場戰(zhàn)略（2）2、挑戰(zhàn)者：正在為獲得更到的市場份額而努力。百事可樂、克萊斯勒、富士。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加它的市場份額。進(jìn)攻者可以選擇3種公司為它的攻擊對象。、挑戰(zhàn)市場領(lǐng)先者：風(fēng)險大、潛在收益高的戰(zhàn)略。佳能公司挑戰(zhàn)施樂公司的復(fù)印機(jī)。、攻擊與自身實力相近的公司、攻擊實力較弱的公司四、市場戰(zhàn)略（3）3、追隨者：努力維持它的市場份額，不希望擾亂市場局面。大多數(shù)挑戰(zhàn)者喜歡向追隨者發(fā)起挑戰(zhàn)。追隨者必須確定一條不會引起競爭性報復(fù)的成長路線。、緊密跟隨：模仿領(lǐng)先者的產(chǎn)品、分銷、廣告等。、保持距離的跟隨：在某些方面模仿領(lǐng)先

13、者，但在廣告、價格、包裝等方面有所不同。、改進(jìn)：對領(lǐng)先者的營銷組合進(jìn)行改進(jìn)。日本的許多公司在改進(jìn)領(lǐng)先者的產(chǎn)品，并在別處發(fā)展以后，成為挑戰(zhàn)者。四、市場戰(zhàn)略（4）4、補(bǔ)缺者：為大公司不感興趣的小細(xì)分市場服務(wù)。補(bǔ)缺者比其他競爭者更清楚地了解這些顧客的需要。當(dāng)大眾化營銷取得高銷量時，補(bǔ)缺者獲得了高利潤。補(bǔ)缺者的任務(wù)：創(chuàng)造補(bǔ)缺、擴(kuò)展補(bǔ)缺和保衛(wèi)補(bǔ)缺。、差別化、溢價、集中化五、資本經(jīng)營戰(zhàn)略1、發(fā)展型資本經(jīng)營戰(zhàn)略、集中發(fā)展型資本經(jīng)營戰(zhàn)略、同心多樣化資本經(jīng)營戰(zhàn)略、縱向一體化資本經(jīng)營戰(zhàn)略、復(fù)合多樣化資本經(jīng)營戰(zhàn)略 五、資本經(jīng)營戰(zhàn)略（1）2、穩(wěn)定型資本經(jīng)營戰(zhàn)略其特征是：企業(yè)滿足于現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)水平，追求與現(xiàn)有相似的目標(biāo)。它的風(fēng)險較小，但對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。五、資本經(jīng)營戰(zhàn)略（2）3、緊縮型資本經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況、資源條件不能適應(yīng)外部環(huán)境變化，無法為企業(yè)帶來滿意的收益時，企業(yè)通常采