企管案例培訓宏基案例(共41張)(PPT 41頁)

1、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期案例：宏基（臺灣）計算機公司1第1頁，共41頁。討論1：討論并繪出現(xiàn)行產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)流程2第2頁，共41頁。討論2：討論并繪出“產(chǎn)品開發(fā)流程重組設(shè)計”方案3第3頁，共41頁。討論3：宏基計算機公司的戰(zhàn)略是什么？4第4頁，共41頁。討論4：為什么實現(xiàn)戰(zhàn)略要縮短產(chǎn)品開發(fā)周期？5第5頁，共41頁。討論5：實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)流程遇到的障礙是什么？6第6頁，共41頁。討論6：克服障礙的戰(zhàn)略實施措施應(yīng)是什么？7第7頁，共41頁。討論7：宏基的戰(zhàn)略有什么風險？8第8頁，共41頁。宏基計算機公司: 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期(討論小結(jié))案 例9第9頁，共41頁。宏基集團公司主要決策人施振榮一位前瞻型領(lǐng)導(dǎo)人10第

2、10頁，共41頁。宏基的成長1976年成立，從事電子、元器件貿(mào)易1981年引進IBM的PC機，到93年P(guān)C機及其外圍設(shè)備取得很大成就*競爭優(yōu)勢小、靈活性、快速反應(yīng)；管理成本低（總成本的10%）*年銷售額超過17億美元*產(chǎn)品包括整機、零部件以及計算機外圍設(shè)備等十種類*宏基品牌在臺灣、南非、新加坡、泰國、馬來西亞、智利等地居前三名但是：*在歐美市場是OEM/ODM廠商*低成本低價戰(zhàn)略，利潤甚微，而且容易造成虧損（1991年）*企業(yè)繼續(xù)成長，必須推行品牌戰(zhàn)略11第11頁，共41頁。宏基的戰(zhàn)略 公司成長戰(zhàn)略 圍棋戰(zhàn)略 產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略“低成本、現(xiàn)有技術(shù)、快速反應(yīng)” 市場戰(zhàn)略 40% OEM/ODM 60%

3、 自有品牌，分銷商 追逐市場份額 戰(zhàn)略目標（1991年） 進入PC行業(yè)前5名12第12頁，共41頁。圍棋戰(zhàn)略的4種策略（strategy）布局策略為未來長遠的成功而布局（占角）長氣策略借地區(qū)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢在ALAP建立品牌活眼策略組織變革，分立10個BU，各BU做眼獲勢策略以設(shè)計良好，制作精良，最快的速度推出基于新技術(shù)的新產(chǎn)品開展競爭，通過所有活眼而獲勢13第13頁，共41頁。90年代，公司成功的戰(zhàn)略思考執(zhí)行活眼策略，簡化決策過程推進微笑曲線建立產(chǎn)品形象品牌戰(zhàn)略 *在美國市場上建立品牌形象的機會 *競爭者的弱項思考 *資源、能力、核心競爭力主動進攻，贏取先動優(yōu)勢14第14頁，共41頁。便攜式產(chǎn)

4、品事業(yè)部負責所有筆記本式電腦市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)自有品牌與貼牌（OEM，ODM）1993年銷售額預(yù)計50億新臺幣由哈登 賀總經(jīng)理負責領(lǐng)導(dǎo)及制造15第15頁，共41頁。便攜式產(chǎn)品事業(yè)部1993年的組織圖 西蒙林(全面質(zhì)量管理) 計算機產(chǎn)品 事業(yè)部總裁 哈登賀 便攜式產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理哈衛(wèi)常生產(chǎn)部杰姆溫產(chǎn)品經(jīng)理 研究開發(fā)部 約翰程質(zhì)量保證/質(zhì)量控制組裝線原料控制流程測試多納德廣電子工程 羅伯特汪 工業(yè)設(shè)計機械化工程布萊恩陳第一產(chǎn)品 管理部杰克遜林第二產(chǎn)品 管理部 里奇黃第三產(chǎn)品 管理部市場促銷PDA產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品支持職能 (5人)筆記本產(chǎn)品 （7人）實驗室小批試產(chǎn)流程產(chǎn)品協(xié)調(diào)/控制生產(chǎn)關(guān)系 (4人)16

5、第16頁，共41頁。宏基基于資源的競爭實力產(chǎn)品設(shè)計，制造有良好的聲譽新產(chǎn)品開發(fā)速度居于最快者的行列介入上游產(chǎn)品銷售及PC元件生產(chǎn)（如主板）上層管理者長期集中精力進行戰(zhàn)略思考有歐美OEM訂貨生產(chǎn)合同建立了全球范圍的銷售渠道建立了創(chuàng)新的文化有效處理生產(chǎn)（最新技術(shù)）產(chǎn)品與庫存關(guān)系R+D工程師和生產(chǎn)工程人員素質(zhì)高新產(chǎn)品開發(fā)試制能力較強17第17頁，共41頁。宏基的資源劣勢與不利的競爭因素 沒有通信技術(shù)專家 小批試產(chǎn)流程較長存在許多可以改進的地方 產(chǎn)品部經(jīng)理缺乏項目管理技術(shù) 便攜式產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)各部門的溝通很差 創(chuàng)新企業(yè)文化受侵蝕 關(guān)鍵員工時有流失 決策程序很長缺少先進工藝設(shè)備（SMT）18第18頁，共4

6、1頁。PC行業(yè)的競爭特征 新產(chǎn)品替代快，價格降落快，競爭集中在價格和產(chǎn)品創(chuàng)新上；新產(chǎn)品具有高需求、邊際利潤，競爭者要在下一代計算機出 對品牌信譽要求不高，大多數(shù)購買者追求最新技術(shù)而與制 主動縮短自己產(chǎn)品的技術(shù)壽命周期，不斷推出新產(chǎn)品可以快速跟隨者的出現(xiàn)，造成價格戰(zhàn)（1992年，臺灣地區(qū)組裝現(xiàn)前獲得先動優(yōu)勢，才能獲得競爭成功。因此，企業(yè)要具有新產(chǎn)品快速開發(fā)能力和特定的庫存能力。造無關(guān)。因此，低品牌信譽度，高邊際利潤吸引行業(yè)新進入者，造成行業(yè)內(nèi)競爭強度大回避失敗風險。后進入美國市場的筆記本電腦，平均每周降價30%）。19第19頁，共41頁。低速成長行業(yè)與高速成長行業(yè)的競爭優(yōu)勢比較低速成長行業(yè)競爭優(yōu)

7、勢高速成長行業(yè)競爭優(yōu)勢時間時間建立周期獲利周期被侵蝕期建立周期1獲利周期1建立周期2獲利周期2侵蝕2侵蝕1戰(zhàn)略推動戰(zhàn)略推動20第20頁，共41頁。戰(zhàn)略推動力縮短產(chǎn)品開發(fā)周期862361管理能力職能型結(jié)構(gòu)團隊管理降低成本庫存零部件最后時刻組裝21第21頁，共41頁。戰(zhàn)略實施模式化設(shè)計在TQM基礎(chǔ)上開展BPR（Business Process Reengineering）組織文化人才培訓22第22頁，共41頁。識辯現(xiàn)行新產(chǎn)品開發(fā)流程開 始 產(chǎn)品部經(jīng)理市場需求說明書 （MRS） R+D部詳細工程說明 R+D部Pre-BOM 產(chǎn)品部經(jīng)理 審查Pre-BOM物料需求 保證是否實驗室I開發(fā)原型可行否？ 實

8、驗室II再次開發(fā)原型 工程部I修改原型試產(chǎn)樣機 工程部II再次修改并試產(chǎn)樣機可行否？否是是否否是 工程部確定BOM產(chǎn)品經(jīng)理審查BOM物料需求 保證 工程部批量生產(chǎn) R+D部編寫說明書,安全環(huán)境、與軟件兼容性23第23頁，共41頁。新產(chǎn)品（750/750C）開發(fā)耗時記錄內(nèi) 容計劃工時（日）實際工時（日）實驗室(I)物料供應(yīng)與方案設(shè)計原型裝配故障排除/測試實 驗 室(II)物料供應(yīng)與方案設(shè)計原型裝配機箱裝嵌調(diào)整/測試工程部(I)物料供應(yīng)與方案設(shè)計樣機試產(chǎn)機箱裝嵌測試工程部(II)物料供應(yīng)與方案設(shè)計樣機試產(chǎn)機箱裝嵌測試30 4387214 4 2123210 4 2223852 4298515 4

9、2688914 7 45681 7 3 2142624第24頁，共41頁。瓶頸分析BOM多次反復(fù)審查與修正兩次原型開發(fā)與兩次樣機試產(chǎn)R+D部門，工程（生產(chǎn)）部門和產(chǎn)品部順序開展小批試產(chǎn)工作是關(guān)鍵瓶頸工序工作，未能做到交流一體化開展工作25第25頁，共41頁。小批試產(chǎn)業(yè)務(wù)流程重組思路從R+D、工程和產(chǎn)品部選擇人員組成3人團隊成員培訓，用項目管理方法開展工作負責業(yè)務(wù)流程重組26第26頁，共41頁。業(yè)務(wù)流程設(shè)計開 始 PDT 開發(fā) MRS PDT詳細工程說明 PDTPre-BOM PDT開發(fā)批量生產(chǎn) 樣機是可行否？ PDTBOM清單否* *手冊,安全,環(huán)境測試,軟件兼容性測試新產(chǎn)品生產(chǎn) 與銷售* P

10、DT Product Development Team 由產(chǎn)品經(jīng)理R+D部代表、生產(chǎn)工程部代表組成* *樣機開發(fā)工作包括計算機模擬建立產(chǎn)品原型27第27頁，共41頁。戰(zhàn)略實施的阻力產(chǎn)品部經(jīng)理不具備項目管理的知識和技能。管理層不希望為業(yè)務(wù)流程重組而提供培訓費用，也擔心培訓后的員工跳槽。R+D工程師也許會認為參加團隊后，會失去自己在技術(shù)上的權(quán)威性和不愿意和生產(chǎn)部工程師共事。在人力資源上缺少通信技術(shù)方面的專家。社會文化阻力，如中國人強調(diào)的“人情味”，很難打破傳統(tǒng)去支持一種三人團隊組合，無形中降低了人們的權(quán)威。施振榮在企業(yè)內(nèi)一直支持一種松散的組合，建立團隊意味著對原有文化的沖突。28第28頁，共41頁

11、。宏基公司為克服阻力的管理變革措施用“項目經(jīng)理”的要求培訓產(chǎn)品經(jīng)理。增加團隊成員薪酬與激勵，避免他們跳槽。組成項目團隊的目的是縮短產(chǎn)品開發(fā)周期而不是降低他們的權(quán)威，所以要重視R+D工程師和生產(chǎn)工程師，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和合作精神。補充通信專長技術(shù)人員加入團隊，以適應(yīng)產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展?！叭饲槲丁笔关熑蔚膭澐肿兊美щy，但團隊確實不需要一個權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者、一個主管來嚴格控制。要鼓勵團隊成員，建立一種新的企業(yè)文化。29第29頁，共41頁。風險分析美國市場上的競爭態(tài)勢宏基從OEM，ODM到品牌建立Dell的崛起2002年宏基成功了嗎？30第30頁，共41頁。美國市場PC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展1975年誕生第一臺PC機70年

12、代末，“蘋果II型”PC機進入實用階段1981年，IBM進入PC機市場，2年內(nèi)處于領(lǐng)先地位，市場占有率達70-80%（產(chǎn)品組裝，外包大部分部件，如芯片、運行系統(tǒng)、應(yīng)用軟件）1984年，IBM研制出286芯片的IBM AT，并建立新的標準，計劃全面推出市場1985年，Intel推出386芯片，并與康柏合作推出386計算機，成為市場領(lǐng)先地位1990年，IBM市場占有率從70%下降至14%，微軟-英特爾-康柏取代IBM領(lǐng)導(dǎo)地位90年代的電腦市場：惠普和佳能的打印機，微軟的辦公室軟件系列，康柏，戴爾，IBM，惠普的產(chǎn)品組裝，加上臺灣廠商的OEM、ODM和宏基品牌手提電腦2002年，康柏與惠普合并以求生

13、存，戴爾成為市場領(lǐng)袖31第31頁，共41頁。品牌不是從廣告而得來品牌 *消費者知道你所銷售的商品有價值 *經(jīng)濟個體（供應(yīng)商、分銷商）相信支持你會給自己帶來價值 *人們相信你們所說的將會成為現(xiàn)實“信任”是從期望不斷地被滿足而得來在動態(tài)變化環(huán)境下，公司資源、能力的積累，可以使人們對你產(chǎn)生持續(xù)的信賴32第32頁，共41頁。建立品牌的一般思路思路1：建立分銷渠道，以自己的品牌銷售思路2：開發(fā)新產(chǎn)品，發(fā)展分銷渠道，以自己的品牌銷售 新產(chǎn)品（技術(shù)創(chuàng)新）思路3：低價進入市場，獲取市場份額，自我形成低價、 低質(zhì)形象33第33頁，共41頁。宏基從OEM、ODM到品牌建立思路以低成本、高質(zhì)量、快速反應(yīng)的手提電腦進

14、入美國綜 合超市或折扣零售商店風險：綜合超市、折扣零售專賣店的商業(yè)模式特點核心能力的稀缺性與可模仿性行業(yè)經(jīng)濟特性顧客對品牌信譽要求不高動態(tài)競爭的復(fù)雜性和不可預(yù)測性假如有新的商業(yè)模式出現(xiàn)！34第34頁，共41頁。什么能打破Compaq的市場領(lǐng)導(dǎo)地位？Compaq的優(yōu)勢 覆蓋零售貨架 最先使用新的芯片型號核心能力 分銷渠道 *讓利 *標準化型號產(chǎn)品 建立倉儲供應(yīng)鏈 *計劃生產(chǎn) *后勤保障 *精確預(yù)測各型號需求量 *生產(chǎn)與市場互動少優(yōu)勢的對立面 不上零售貨架 迅速跟進新型號核心能力的對立面 直銷 *不讓利 *定制個性化產(chǎn)品 建立按單定制供應(yīng)鏈 *實時生產(chǎn)日程安排 *減少后勤 *需要對大類產(chǎn)品粗略估計 *客戶關(guān)系管理35第35頁，共41頁。Dell的直銷定制模式 針對大型公司的信息系統(tǒng)工作人員的需求切入市場 站穩(wěn)腳跟后，面向廣大消費者市場 一開始就建立高質(zhì)量，高服務(wù)水平的品牌形象36第36頁，共41頁