激勵的藝術(shù) (2)ppt課件

1、第八節(jié) 鼓勵.第八節(jié) 鼓勵8.1鼓勵概述 鼓勵：管理者為了實現(xiàn)特定的目的，經(jīng)過滿足人的某種需求而調(diào)動人的積極性，使之為了組織目的的實現(xiàn)努力任務(wù)的過程。.鼓勵的四個特點1目的性這種目的可以是管理者或指點者的義務(wù)，也可以是成員本人的事情，為到達目的而實行鼓勵。2前提是人的需求和動機需求是第一位的，需求導(dǎo)致人的心思動機產(chǎn)生，假設(shè)人無所求，就沒有動機，也就沒有鼓勵。.3鼓勵是一個不斷反復(fù)的過程。由于人的需求是繼續(xù)不斷的，鼓勵也就成為一個不斷反復(fù)的過程。4鼓勵的對象是人管理者鼓勵的對象只能是人，因此在研討鼓勵的技術(shù)與方法前，還要了解人的特性。.8.2鼓勵實際鼓勵實際內(nèi)容型鼓勵實際過程型鼓勵實際行為修正型

2、鼓勵實際.1、內(nèi)容型鼓勵實際實際1需求層次實際自我實現(xiàn)的需求感情或歸屬上的需求位置或受人尊崇的需求生理上的需求平安上的需求第一級需求第二級需求第五級需求第四級需求第三級需求馬斯洛五層次需求實際.1生理需求，即對食物、水、住所、性等的需求；2平安需求，即對平安保證、免受肉體及精神損傷等的需求；3社交需求，即對愛、歸屬、友誼的需求；4尊重需求，即對認可、尊崇和自我價值等的需求；5自我實現(xiàn)需求，即對個人成就、價值、自我完善等的需求。.需要種類1935年的百分比1995年的百分比生理需要安全需要社交需要尊敬需要自我實現(xiàn)的需要35451073515243026對美國工人優(yōu)勢需求變化的估計.“自我實現(xiàn)的人

3、有如下特征：能更有效地認識到現(xiàn)實認識本人和認識別人自發(fā)性集中處置問題獨立性自立性有不斷新穎的鑒賞覺得有不受束縛的想像力對社會有興趣與有同樣自我實現(xiàn)需求的人有深沉的友誼民主的性格能區(qū)分目的和手段幽默感發(fā)明性有反潮流精神.馬斯洛的主要觀念人的需求可以分為五個層次。生理和平安需求屬于較層次的需求，尊重、自我實現(xiàn)需求屬于較高層次的需求。需求的滿足嚴厲按照階梯前進，在一段時間內(nèi)只需一種需求占主導(dǎo)位置。任何一種需求根本滿足后，下一個更高層次的需求就成為主導(dǎo)需求。根本滿足的需求不再有鼓勵作用。指點者的鼓勵任務(wù)應(yīng)主要針對被管理者主導(dǎo)需求來采取措施。.需要的層次需要的內(nèi)容一般激勵因素管理策略組織措施生理需要工資

4、工作環(huán)境各種福利1、金錢2、食物3、勝任4、穩(wěn)定待遇獎金保健醫(yī)療設(shè)備工作時間住房福利設(shè)施1、暖氣或空調(diào)2、基本工資3、自助食堂4、工作條件安全需要職業(yè)保障意外事故的防止1、安全2、保障3、勝任4、穩(wěn)定雇用保證退休金制度意外保險制度1、安全工作條件2、附加的福利3、普遍加薪4、職業(yè)安全社交需要友誼團體的接納與組織的認同感1、志同道合2、愛3、友誼協(xié)商制度利潤分配制度團體活動計劃互助金制度教育培訓(xùn)制度1、管理的質(zhì)量2、和諧的工作小組3、同事的友誼尊重需要地位、名譽、權(quán)力、責任與他人工資的相對高低1、承認2、地位3、自尊4、自重人事考核制度晉升制度表彰制度選拔進修制度委員會參與制度1、工作稱職2、同

5、事和上級承認3、工作本身4、責任自我實現(xiàn)需要能發(fā)展個體特長的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作1、成本2、成就3、提升決策參與制度提案制度研究發(fā)展計劃1、有挑戰(zhàn)性的工作2、創(chuàng)造性3、在組織中提升4、工作的成就需求的鼓勵要素和組織措施.2雙要素實際美國行為科學家赫茨伯格提出的一種實際。20世紀50年代末在工廠做的調(diào)查研討“什么時候他對任務(wù)特別稱心？“什么時候他對任務(wù)特別不稱心？“稱心和不稱心的緣由是什么？.保健要素：是指那些與人們的不稱心心情有關(guān)的要素，如公司的政策、管理和監(jiān)視、人際關(guān)系、任務(wù)條件等。鼓勵要素：是指那些與人們的稱心心情有關(guān)的要素，如任務(wù)表現(xiàn)時機和任務(wù)帶來的愉快， 任務(wù)上的成就感等。.保健因

6、素（外在因素、與環(huán)境有關(guān)）激勵因素（內(nèi)在因素、與工作有關(guān)）企業(yè)的政策與行政管理技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)上下左右的人事關(guān)系工作環(huán)境或條件薪金個人的生活職務(wù)、地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到認可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作職務(wù)上的責任感工作的發(fā)展前途個人成長、晉升的機會改善這些因素，只能消除員工的不滿，而不能使員工滿意，也不能激發(fā)其積極性，進而促進生產(chǎn)率的增長。這類因素的改善能夠激勵員工的工作積極性和熱情，提高生產(chǎn)率。保健要素和鼓勵要素.保健要素與鼓勵要素的鼓勵作用對比保健要素不稱心不鼓勵鼓勵無不滿鼓勵要素無無有有.2、過程型鼓勵實際內(nèi)容型鼓勵實際主要研討人的需求的類型和內(nèi)容是什么推進著人的行為。

7、過程型鼓勵實際那么研討從動機產(chǎn)生到采取行動滿足需求的內(nèi)在心思的行為過程人如何產(chǎn)生特定的行為。.1期望實際美國心思學家費魯姆在20世紀60年代中期提出并構(gòu)成的。組織中的情況：“面對同一種需求以及滿足同一種需求的活動，為什么有的人心情高昂，而另一些人卻無動于衷呢？期望實際給予了解釋。.期望實際以為只需當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。員工對待任務(wù)的態(tài)度依賴于以下三種聯(lián)絡(luò)的判別：1努力-績效關(guān)系。員工覺得到經(jīng)過一定程度的努力而到達任務(wù)績效的能夠性。如需求付出多大努力才干到達某一績效程度？我能否真能到達這一績效程度。.2績效-獎勵關(guān)系。員工對于到達一定任務(wù)績效后

8、的即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。當我到達這一績效程度后，會得到什么獎賞？3吸引力。假設(shè)任務(wù)完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎賞結(jié)他的重要性程度。如這一獎賞能否滿足個人的目的？吸引力有多大？.以上三種聯(lián)絡(luò)構(gòu)成了期望實際的簡化方式，如下圖：個人努力個人績效組織獎賞個人目的努力績效關(guān)系績效獎勵關(guān)系吸引力期望值效價.在期望實際簡化方式的根底上，進一步建立了期望實際模型。 鼓勵力=效價期望率鼓勵力：指一個人遭到鼓勵的程度。效 價：個人對某種結(jié)果的偏好程度。期望值：指經(jīng)過某種活動導(dǎo)致預(yù)期結(jié)果的概率。.效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量，普通存在以下幾種情況：高期望值高效價=高鼓勵力中期望值中效價

9、=中鼓勵力低期望值低效價=低鼓勵力高期望值低效價=低鼓勵力低期望值高效價=低鼓勵力組織管理要收到預(yù)期的鼓勵效果，要以鼓勵手段的效價能使鼓勵對象帶來的滿足和鼓勵對象獲得這種滿足的期望值都同時足夠高為前提。.期望實際的根底：自我利益。它以為每一員都在尋求獲得最大的自我滿足。期望實際的中心：雙向期望。管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望實際的假說：管理者知道什么對員工最具有吸引力。期望實際的員工判別根據(jù)：員工個人的知覺，而與實踐情況關(guān)系不大。期望實際的關(guān)鍵：正確識別個人目的和判別三種聯(lián)絡(luò)，即努力-績效關(guān)系、績效-獎勵關(guān)系、吸引力。期望實際對管理者的啟示：管理人員的責任是協(xié)助員工滿足需求，

10、同時實現(xiàn)組織目的。.2公平實際亦稱權(quán)衡實際或社會比較實際，美國心思學家亞當斯1967年提出的。公平實際的根底：員工不是在真空中任務(wù)的，他們總是在進展比較，比較的結(jié)果對于他們在任務(wù)中的努力程度有影響。公平實際的討論內(nèi)容：報酬的公平性對人們?nèi)蝿?wù)積極性的影響。.經(jīng)過橫向和縱向兩個方面的比較來判別其所獲報酬的公平性?！胺瞰I率公式 Qp/Ip= Qx/Ix付出：包括教育、閱歷、努力程度和才干。報酬：包括工資、表揚、信心和升職等。.橫向比較就是將“自我與“他人相比較來判別本人所獲報酬的公平性，從而對此做出相對應(yīng)的反響。Qp：本人對本人所獲報酬的覺得；Qx ：本人對他人所獲報酬的覺得；Ip ：本人對付出的覺

11、得；Ix： 本人對他人的付出的覺得；.Qp/Ip= Qx/Ix進展比較的員工覺得報酬是公平的，他能夠會為此而堅持任務(wù)的積極性和努力程度。Qp/IpQx/Ix闡明員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。普通來說，他不會要求減少報酬，而有能夠會自覺地添加自我的付出。但過一段時間他就會重新因過高估計本人的付出而對高報酬心安理得，于是產(chǎn)出又會回到原來的程度。Qp/IpQx/Ix闡明員工對組織的鼓勵措施感到不公平。此時他能夠會要求添加報酬，或者自動地減少付出以便到達心思上的平衡，也能夠離任。.縱向比較是把本人目前的情況與過去的情況進展比較。Qp：本人目前所獲報酬；QH ：本人過去所獲報酬；Ip ：本人目前

12、的付出；IH： 本人過去的付出；.Qp/Ip= QH/IH員工以為鼓勵措施根本公平，積極性和努力程度能夠會堅持不變。Qp/Ip QH/IH普通來講，他不會覺得所獲報酬過高，由于他能夠會以為本人的才干和閱歷有了進一步的提高 ，其任務(wù)積極性不會因此而提高多少。Qp/IpQH/IH此人覺得很不公平，任務(wù)積極性會下降，除非管理者給他添加報酬。.公平實際的結(jié)論：職工對本人能否遭到公平合理的待遇是非常敏感的。管理啟示：作為管理人員，必需細致而又及時地體察員工在這方面的心思形狀，假設(shè)確實存在不公平，應(yīng)及時加以調(diào)整；假設(shè)是個人知覺上的偏向，那么應(yīng)及時加以闡明和引導(dǎo)。.3、行為修正型鼓勵實際1強化實際這種實際的

13、觀念主張對鼓勵進展針對性的刺激，只看員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出鼓勵的內(nèi)容和過程。強化實際是由美國心思學家斯金納首先提出的。.根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可分為三大類型：正強化管理中，以某種強化物獎勵組織所期望的行為，使其出現(xiàn)的頻率和強度添加，就是正強化。例如，贊賞、加薪、提升、培訓(xùn)時機、調(diào)查等。即以某種方式對員工做出一定的表示，就會使員工現(xiàn)行行為反復(fù)出現(xiàn)。.負強化在管理中，預(yù)先告知什么是企業(yè)不希望看到的行為，以及這種行為會帶來什么不愉快的結(jié)果，以促使員工防止或減少出現(xiàn)這類行為。自然衰退在管理中，當出現(xiàn)某些企業(yè)不希望出現(xiàn)的行為時，企業(yè)不予了解，以表示企業(yè)的不支持和對這種行為的輕視，一

14、段時間后，這種行為會逐漸消逝。.強化實際強調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù)，經(jīng)過適當運用及時的獎懲手段，集中改動或修正中員工的任務(wù)行為。強化實際的缺乏之處在于它忽略了諸如目的、期望、需求等個體要素，而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果。強化并不是員工任務(wù)積極性存在差別的唯工解釋。.2歸因論歸因認是美國心思學家凱利等人提出來的。他把人的行為獲得勝利還是蒙受失敗能夠歸因于四個要素，即努力、才干、義務(wù)難度、機遇。.這四個要素可以按以下三個方面來劃分：1內(nèi)因或外因。努力和才干屬于內(nèi)因，義務(wù)難度和機遇屬于外因。2穩(wěn)定性才干和義務(wù)難度屬于穩(wěn)定要素，努力和機遇屬于不穩(wěn)定要素。3可控性努力是可控制要素，才干在一定條件下是不可控要素，但人們可以提高本人的才干，這種意義上的才干又是可控的，義務(wù)難度和機遇是不可控的。.2.3 鼓勵的方式與要求1職業(yè)保證2獎金3送股4職工參與管理5任務(wù)內(nèi)容豐富化6培訓(xùn)7提升8表揚.管理小故事袋鼠與籠子 有一天動物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致以為是籠子的高度過低。所以它們決議將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決議再將高度加高到三十公尺。 沒想到隔天通暢又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決議一不