人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃(同名304)

1、 D集團(tuán)在短短的五年內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不制定什么計(jì)劃，缺人了，就去市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開(kāi)始每年年初制定計(jì)劃：收入多少、利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的時(shí)候可以新招聘，人數(shù)超編的時(shí)候就要減人，一般在年初招聘新員工?？墒且?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升遷、平調(diào)、降職、辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭地往人才市場(chǎng)跑。問(wèn)題的提出手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 近來(lái)由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休、2名跳槽，導(dǎo)致生產(chǎn)線癱瘓，集團(tuán)總公司召開(kāi)緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人選頂替空

2、缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩晚上沒(méi)睡覺(jué)，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開(kāi)始了運(yùn)轉(zhuǎn)。問(wèn)題的提出手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話來(lái)說(shuō)自己公司已經(jīng)超編了，不能接受前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái)的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“是啊，我前兩個(gè)月缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯到：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就給你變出一個(gè)來(lái)?！眴?wèn)題的提出手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 這個(gè)案例說(shuō)明，隨著我國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步規(guī)范，企業(yè)的日益壯

3、大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大，想要長(zhǎng)治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅僅限于發(fā)現(xiàn)人才，卻不知道為什么缺人以及如何解決這一問(wèn)題。本章介紹的人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃將會(huì)給予相應(yīng)的解答。問(wèn)題的提出手忙腳亂的人力資源經(jīng)理3. 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃3.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理3.2 人力資源規(guī)劃概述3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)的方法3.4 人力資源供給預(yù)測(cè)3.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義二、人力資源戰(zhàn)略的含義三、康乃爾大學(xué)關(guān)于人力資源戰(zhàn)略的分類四、企業(yè)基本戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義“戰(zhàn)略”（strategy）一詞來(lái)源于希臘語(yǔ)中的“

4、strategos”，原意是作戰(zhàn)的謀略，將戰(zhàn)略思想運(yùn)用于企業(yè)，就形成了企業(yè)戰(zhàn)略。錢德勒在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與結(jié)果一書(shū)中認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是由以下三個(gè)部分構(gòu)成：企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃和資源配置。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫：是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)的一條“共同經(jīng)營(yíng)主線”，這條主線決定了企業(yè)目前所從事的或計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。邁克爾波特：是企業(yè)“設(shè)計(jì)用于開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而整合與協(xié)調(diào)企業(yè)一系列資源與行動(dòng)的謀劃。3.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理雖然，學(xué)者們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略眾說(shuō)紛紜。但總的來(lái)說(shuō)，學(xué)者們大都一致認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：目標(biāo)和方法，即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的過(guò)程中，還應(yīng)對(duì)環(huán)境的變

5、化采取適當(dāng)?shù)姆绞酵緩健?.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理3.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理我們認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)各部門實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法和途徑進(jìn)行的說(shuō)明。它告訴全體人員如何最大限度的利用環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，同時(shí)使環(huán)境對(duì)企業(yè)的威脅降至最低。從另一個(gè)角度，戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是通過(guò)企業(yè)本身調(diào)整資源和能力來(lái)把握外部環(huán)境所提供的一切機(jī)會(huì)，并同時(shí)應(yīng)對(duì)因環(huán)境變化而產(chǎn)生的挑戰(zhàn)。二、人力資源戰(zhàn)略的含義是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要和人力資源開(kāi)發(fā)與自身發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮員工的期望而制定的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。它對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)有重要的指導(dǎo)作用，是企業(yè)發(fā)展

6、戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效保障。3.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理三、康乃爾大學(xué)關(guān)于人力資源戰(zhàn)略的分類誘引戰(zhàn)略：利用豐厚的薪酬吸引人才投資戰(zhàn)略：重視人力資源的開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)參與戰(zhàn)略：調(diào)動(dòng)員工積極性3.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理誘引戰(zhàn)略通過(guò)豐厚的薪酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。為了控制人工成本，企業(yè)在實(shí)行高薪酬誘引戰(zhàn)略時(shí)，往往嚴(yán)格控制員工數(shù)量，所吸引的員工也通常是技能高度專業(yè)化的，招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用較低。投資戰(zhàn)略通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫(kù)，以提高企業(yè)的靈活性，并儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才。這種戰(zhàn)略注重員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，注重培育良好的人際關(guān)系。采用

7、此戰(zhàn)略的企業(yè)目的是要與員工建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系，故企業(yè)十分重視員工，視員工為投資對(duì)象，使員工感到有較高的工作保障。參與戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，使員工在工作中享有自主權(quán)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)很重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)上也比較重視員工的溝通技巧、解決問(wèn)題的方法、團(tuán)隊(duì)工作等。3.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理四、企業(yè)基本戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾波特獨(dú)特性顧客價(jià)值成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略企業(yè)竭力在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少成本費(fèi)用，使企業(yè)的產(chǎn)品成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因而使企業(yè)用低價(jià)和高市場(chǎng)占有率來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本

8、領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)努力使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性。為此，企業(yè)要提供創(chuàng)新性產(chǎn)品或服務(wù)，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務(wù)，或具有競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品所不具有的獨(dú)特功能。差異化主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、設(shè)計(jì)、品牌、包裝、服務(wù)等方面。差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略企業(yè)將精力集中在某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某個(gè)地區(qū)市場(chǎng)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，努力使企業(yè)在這一市場(chǎng)縫隙中專門化，從而在更廣闊范圍內(nèi)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的配合企業(yè)戰(zhàn)略類型相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略誘引戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略3.2 人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的涵義二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容三、人力資源

9、規(guī)劃的作用四、人力資源規(guī)劃的基本過(guò)程一、人力資源規(guī)劃的涵義是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，科學(xué)地預(yù)測(cè)與分析組織在不斷變化的環(huán)境中人力資源的供給和需求狀況，并據(jù)此制定必要的政策和措施以確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)膷徫簧汐@得所需要的人力資源，并能滿足組織和個(gè)人需求的過(guò)程。這個(gè)定義有三層涵義：一個(gè)組織之所以要制定人力資源規(guī)劃，是因?yàn)榄h(huán)境是變化的；人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施；人力資源規(guī)劃的主要目的是要使組織和個(gè)人都得到長(zhǎng)期的利益。3.2 人力資源規(guī)劃概述3.2 人力資源規(guī)劃概述二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容計(jì)劃類型目標(biāo)政策總規(guī)劃總目標(biāo)：人力資源總量、素質(zhì)、員工滿意度基本政策：如擴(kuò)大、收縮

10、、保持穩(wěn)定等人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)及績(jī)效的改善人員標(biāo)準(zhǔn)、人員來(lái)源、起點(diǎn)待遇等人員使用計(jì)劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、績(jī)效改善、職務(wù)輪換任職條件、職務(wù)輪換、范圍及時(shí)間人員接替與提升 計(jì)劃后備人員數(shù)量保持、改善人員結(jié)構(gòu)、提高績(jī)效目標(biāo)選拔標(biāo)準(zhǔn)、資格、試用期、提升比例、未提升人員安置教育培訓(xùn)計(jì)劃素質(zhì)與績(jī)效的改善、培訓(xùn)類型與數(shù)量、提供新人員、轉(zhuǎn)變員工勞動(dòng)態(tài)度培訓(xùn)時(shí)間的保證、培訓(xùn)效果的保證評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃離職效率降低、士氣提高、績(jī)效改善激勵(lì)重點(diǎn)：工資政策、獎(jiǎng)勵(lì)政策、反饋勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃減少非期望離職率、雇傭關(guān)系改善，減少員工投訴與不滿參與管理、加強(qiáng)溝通退休解聘計(jì)劃編制、勞務(wù)成本降低、生產(chǎn)率提高退休

11、政策、解聘程序三、人力資源規(guī)劃的作用1、確保企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求2、有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂和實(shí)現(xiàn)3、有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性4、使人力資源管理活動(dòng)有序化5、可降低人力資源成本，提高人力資源的利用效率6、有利于協(xié)調(diào)人力資源管理計(jì)劃3.2 人力資源規(guī)劃概述四、人力資源規(guī)劃的基本過(guò)程3.2 人力資源規(guī)劃概述人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃需求與供給比較勞動(dòng)力剩余解決問(wèn)題的措施人力資源規(guī)劃實(shí)施與評(píng)價(jià)人力資源需求預(yù)測(cè)需求=供給不采取行動(dòng)人力資源供給預(yù)測(cè)勞動(dòng)力短缺招聘選擇（一）人力資源預(yù)測(cè)（二）制定人力資源政策（三）人力資源規(guī)劃的制定（四）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評(píng)價(jià)3.2 人力資源規(guī)劃概述1、當(dāng)

12、企業(yè)人力資源出現(xiàn)短缺時(shí)，應(yīng)制定彌補(bǔ)人力資源不足的政策（1）把一些富余人員安排到人員短缺的崗位上去；（2）培訓(xùn)一些企業(yè)內(nèi)部人員，使他們能勝任人員短缺但又很重要的工作；（3）鼓勵(lì)員工加班加點(diǎn)，適當(dāng)延長(zhǎng)工作時(shí)間；（4）提高員工的效率；（5）適當(dāng)聘用一些兼職人員；（6）適當(dāng)聘用一些臨時(shí)的全職人員；（7）適當(dāng)聘用一些正式員工；（8）資源外包，把工作轉(zhuǎn)包給其他公司；（9）適當(dāng)減少工作量（或產(chǎn)量、銷量）；（10）添置新設(shè)備。3.2 人力資源規(guī)劃概述2、當(dāng)企業(yè)人力資源富余時(shí)，應(yīng)制定克服人力資源多余的政策（1）擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量，如提高銷量、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)售后服務(wù)等；（2）培訓(xùn)員工。由于人力資源富余，一部分員工

13、可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高他們的素質(zhì)、技能和知識(shí)，以利于他們走上新的工作崗位；（3）實(shí)行提前退休政策；（4）減少員工工資；（5）減少員工福利；（6）鼓勵(lì)員工辭職；（7）減少每個(gè)人的工作時(shí)間；（8）實(shí)行臨時(shí)下崗制度；（9）辭退員工；（10）適當(dāng)或臨時(shí)關(guān)閉一些子公司。3.2 人力資源規(guī)劃概述3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法一、影響人力資源需求的因素二、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法一、影響人力資源需求的因素未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)和發(fā)展目標(biāo)；預(yù)期的員工流動(dòng)比率；生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和組織管理方式的革新；提高產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)的決策；企業(yè)的財(cái)務(wù)資源對(duì)人力資源需求的約束。3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法二、人力資源需求預(yù)測(cè)的

14、方法、現(xiàn)狀規(guī)劃法假定前提：組織內(nèi)目前的各種人力資源的配備比例和人員總數(shù)完全能夠適應(yīng)計(jì)劃期間的人力資源需要，預(yù)測(cè)人員只要測(cè)算出計(jì)劃期內(nèi)員工的晉升（降職）退休，流出，死亡等因素，準(zhǔn)備用流入人員補(bǔ)充就可以。評(píng)價(jià)：這是一種簡(jiǎn)單易行的預(yù)測(cè)方法，適用于短期人力資源的需求預(yù)測(cè)3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法人力資源管理人員根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我們也可以知道每個(gè)員工平均工作量是多少，這種企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大或縮小，都可以方便的預(yù)測(cè)出人力資源的需求情況。評(píng)價(jià)：這是一種主觀預(yù)測(cè)的方法，由于不同的人的經(jīng)驗(yàn)不同而得出不同的結(jié)論這種方法也比較簡(jiǎn)單，易操作，適用于那些技術(shù)變化不大的企業(yè)組織進(jìn)行短期

15、人力資源需求預(yù)測(cè)。3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法、德?tīng)柗品ǎ―elphi Mechod)這是美國(guó)著名的咨詢公司蘭德公司提出來(lái)的預(yù)測(cè)方法。在處理和預(yù)測(cè)某種重大技術(shù)性問(wèn)題時(shí)聽(tīng)取相關(guān)方面專家的意見(jiàn)。在人力資源需求預(yù)測(cè)中，由于重大技術(shù)進(jìn)步而引起的人力資源需求變化的預(yù)測(cè)，其具體作法是將要咨詢的問(wèn)題歸納為明確的問(wèn)題，然后請(qǐng)相關(guān)的專家背靠背的回答這些問(wèn)題，再將專家們的意見(jiàn)集中，歸納，并反饋給他們，請(qǐng)專家們對(duì)歸納的結(jié)果重新進(jìn)行考慮，這樣每位專家都有機(jī)會(huì)修改自己的結(jié)果并將意見(jiàn)反饋回來(lái)。這樣經(jīng)過(guò)幾輪（通常是輪）的操作就可得出最終結(jié)果。3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法評(píng)價(jià)：德?tīng)柗品ㄒ彩且环N主觀預(yù)測(cè)方法，但由于他們進(jìn)行分析

16、預(yù)測(cè)的都是專家，因此客觀性是比較突出。這種方法也避免了由于權(quán)威，人情世故等方面的影響可能帶來(lái)片面性，這種方法使用起來(lái)也非常方便，使用率是較高的，但可能需要的時(shí)間比其它的方法長(zhǎng)一些。這種方法的難點(diǎn)在于：?jiǎn)栴}的提出必須是精確的，否則會(huì)誤導(dǎo)專家們的思考。3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法4、定量分析預(yù)測(cè)法這是用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法進(jìn)行需求預(yù)測(cè)的技術(shù)，具體的方法有工作負(fù)荷法，趨勢(shì)預(yù)測(cè)法，多元回歸預(yù)測(cè)法等，我們介紹前兩種。3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法（1）工作負(fù)荷法根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，先計(jì)算出某一特定工作每單位（日，時(shí)等）的每人工作的負(fù)荷（如產(chǎn)量）再根據(jù)未來(lái)的總產(chǎn)量目標(biāo)計(jì)算出所完成的總工作量，最后折算出所需的人力資源

17、總數(shù)。3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法某企業(yè)新建車間有三類工作，預(yù)測(cè)未來(lái)四年所需操作人員總量 根據(jù)資料得知，這三類工作的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時(shí)間分別是0.5 0.8 1小時(shí)件，計(jì)劃今后的四年的產(chǎn)量為：年第一年第二年第三年第四年 工作10000120001500020000 工作8000100001200015000 工作70008500011000160003.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時(shí)間折算成工作時(shí)數(shù)年第一年第二年第三年第四年工作50006000750010000工作64008000960012000工作700085001100016000分析根據(jù)法律規(guī)定每個(gè)員工的工

18、作時(shí)間每年不會(huì)超過(guò)2000小時(shí)，我們按1800小時(shí)計(jì)算（考慮到病假事假等因素），那么本車間未來(lái)四年所需人力數(shù)量分別為：人，人，人，人。3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法（2）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法根據(jù)歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢(shì)線，將其延長(zhǎng)，就可預(yù)測(cè)未來(lái)的數(shù)值假定的前提是：過(guò)去人力增減的趨勢(shì)保持不變，內(nèi)外環(huán)境因素也保持不變，將時(shí)間或產(chǎn)量作為自變量，人力作為因變量。3.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法商學(xué)院教師人數(shù)2005年預(yù)測(cè)建院7年的教師數(shù)量年度19861987198819891990199119921993199419951996199719981999200020012002人數(shù)131518212223

19、24252729313334374044473.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法利用最小平方法，求直線方程：Y=a+bx其中：a=y-b b=y=x=I=1nx inI=1n(xi-x)(yi-y)I=1n(x i-x)nI=1y inI=1I=1nnx i得：a=11 b=2.2 y=55人23.3 人力資源需求預(yù)測(cè)方法、分合性預(yù)測(cè)方法這是一種先分后合的預(yù)測(cè)方法，即組織內(nèi)各部門根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)，技術(shù)設(shè)備等變化情況，對(duì)各自的人力資源需求作出預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上，由人力資源部門進(jìn)行綜合平衡，最終預(yù)測(cè)出整個(gè)組織的人力資源需求狀況。評(píng)價(jià)：這種方法有利于調(diào)動(dòng)各層次管理人員的積極性，適用于大型企業(yè)組織。3.3 人

20、力資源需求預(yù)測(cè)方法3.4 人力資源的供給預(yù)測(cè)人力資源的供給預(yù)測(cè)包括內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)方面一般情況下，應(yīng)先進(jìn)行內(nèi)部供給預(yù)測(cè)，然后才能對(duì)外部供給進(jìn)行預(yù)測(cè)。一、考慮組織的現(xiàn)有人力資源存量二、常用的內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)方法三、人力資源的外部供給預(yù)測(cè)一、考慮組織的現(xiàn)有人力資源存量、內(nèi)部的晉升，降職，調(diào)離等、辭職，下崗，退休，開(kāi)除等、現(xiàn)有員工的技能，經(jīng)驗(yàn)等、現(xiàn)有員工的潛力3.4 人力資源的供給預(yù)測(cè)二、常用的內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)方法、技能清單（）技能清單用來(lái)反應(yīng)員工工作能力特征，包括教育背景、經(jīng)歷、資格證書(shū)、已通過(guò)考試、主管的能力評(píng)價(jià)，以及以往的績(jī)效記錄等。人力資源計(jì)劃人員可根據(jù)這種清單估計(jì)現(xiàn)有員工中調(diào)換工

21、作崗位的可能性大小，決定哪些員工可以補(bǔ)充組織當(dāng)前的空缺崗位。（）技能清單不同于一般的人事檔案只是為了管理提供資料，而技能清單則為組織的人力資源供給提供資料，所以，技能清單更多地是為管理人員的接續(xù)提供依據(jù)，當(dāng)然，對(duì)于普通的操作崗位，同樣可以用這種預(yù)測(cè)方法。3.4 人力資源的供給預(yù)測(cè)、管理人員置換圖也叫職位置換卡，記錄各個(gè)管理人員的工作績(jī)效，晉升的可能性及所需要的培訓(xùn)等內(nèi)容，由此來(lái)決定哪些人員可以補(bǔ)充到重要的空缺崗位上去，技能清單描述的是個(gè)人的技能，而置換圖描述的是可以勝任組織中關(guān)鍵崗位的個(gè)人。3.4 人力資源的供給預(yù)測(cè)示例：銷售部：資格代碼：馬上可提升：一年內(nèi)可提升：兩年內(nèi)可提升東北區(qū)：華北區(qū)：

22、華東區(qū)：華南區(qū)：某單位銷售管理人員置換圖3.4 人力資源的供給預(yù)測(cè)、人力接續(xù)計(jì)劃在工作分析的基礎(chǔ)上明確工作崗位對(duì)員工的具體要求，然后確定一位完全可以勝任這一工作的員工或者確定哪位員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后可以勝任這一工作。對(duì)于各工作崗位上的普通員工的供給預(yù)測(cè)可以通過(guò)這樣的公式來(lái)計(jì)算：該崗位普通員工的內(nèi)部供給量該崗位現(xiàn)有員工數(shù)量-流出總量流入總量3.4 人力資源的供給預(yù)測(cè)、轉(zhuǎn)移矩陣法又稱馬爾可夫方法，這是一種定量分析的方法，這種方法假定的前提是：組織內(nèi)部的員工流動(dòng)模式和流動(dòng)比率會(huì)在未來(lái)大致重復(fù)。也就是說(shuō)，在一定時(shí)間段內(nèi)，從某一狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)狀態(tài)的人數(shù)比例與以前比例相同，這個(gè)人員變動(dòng)的概率，考慮的周期越長(zhǎng)，這個(gè)概率的準(zhǔn)確性越高。計(jì)算方法是，將計(jì)劃期初每種工作的人員數(shù)量與每一種工作人員變動(dòng)概率即轉(zhuǎn)移率相乘，即可得到該種工作內(nèi)部