【企業(yè)生產(chǎn)計劃與物料控制】

1、生產(chǎn)計劃與物料控制主講：易劍波供需鏈管理原理圖 供 應(yīng)市 場財 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流/業(yè)務(wù)流） 資金流入資金流出供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務(wù)流原材料采 購半成品 產(chǎn)成品需 求市 場分銷商商 品加 工裝 配銷 售產(chǎn)成品 企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息 / 業(yè)務(wù)流支持因素：全球競爭意識 知識管理 / 資本運營管理 / 運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫增值鏈客戶價值與企業(yè)價值 客戶價值與企業(yè)價值是對立統(tǒng)一 客戶價值：質(zhì)量 / 價格 （性能價格比） 企業(yè)價值：利潤 企業(yè)必須：在滿足客戶價值的前提下， 提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，降低成本，獲取利潤 客戶價值質(zhì)量價格產(chǎn)

2、品服 務(wù)成 本利 潤企業(yè)提供企業(yè)控制企業(yè)價值 客戶愿意支付的金額 整體總成本 雙贏 / 多贏制造業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變 站在客戶的立場，用客戶的眼光看待經(jīng)營生產(chǎn) 最大限度滿足客戶需求，開拓市場 在供需鏈的每一個環(huán)節(jié)杜絕一切無效勞動與浪費 增加技術(shù)含量投入，增加服務(wù)投入，價值創(chuàng)新競爭 按照增值的要求進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)的本質(zhì) 運用材料(Material)、機械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運用“5M1E”達

3、成“Q、C、C、D”的活動 生產(chǎn)5M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環(huán)境Environment生產(chǎn)管理的范疇工程管理品質(zhì)管理成本管理作業(yè)管理設(shè)備管理工廠布置工具管理物料管理采購管理外協(xié)管理綜合管理第一次管理第二次管理交期確實生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)均一降低生產(chǎn)成本成本維持作業(yè)標準設(shè)定標準時間設(shè)定與標準維持各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護物料準備與供應(yīng)物料的合理使用企業(yè)的全面性管理管理方法 管理目標生產(chǎn)管理者的煩惱設(shè)計： 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)修改 物料用量增減 材料代用銷售： 預(yù)測不準 品種變化 數(shù)量變化 交貨期變化?庫存： 現(xiàn)貨量 已分配量 即將入庫量 失竊、報損?計劃

4、產(chǎn)品信息主生產(chǎn)計劃庫存信息物料需求計劃明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。企業(yè)產(chǎn)銷組織的規(guī)劃應(yīng)具彈性，著眼點是交期準時及品質(zhì)穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關(guān)部門分擔各自責任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產(chǎn)銷管理，以確保交期、品質(zhì)。銷售與生產(chǎn)運作流程圖訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機器負荷表人力記錄人工、機器設(shè)備計劃材料需求計劃工作進度計劃前期準備工作銷售計劃、生產(chǎn)計劃、出貨計劃的協(xié)調(diào) 企業(yè)應(yīng)依本身的經(jīng)營方針，做有效的產(chǎn)銷檢討，擬定綜合性的產(chǎn)銷計劃，以為銷售、生產(chǎn)、制造等

5、部門擬定計劃的依據(jù)，使各項計劃同企業(yè)經(jīng)營配合又相互步調(diào)一致。定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度資料準備會議檢討內(nèi)容銷售部門1、銷售及業(yè)務(wù)狀況；2、出貨狀況及客戶要求。生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況；2、產(chǎn)能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。其他部門有關(guān)人員、設(shè)備、材料等產(chǎn)銷事項。1、上一周產(chǎn)量報告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項；4、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖客戶銷售部門生產(chǎn)部門產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設(shè)定2、最佳排程3、用料計劃4、產(chǎn)銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單 2.變更單(a)1.交期答復(fù) 2.變更協(xié)調(diào)(B)1.銷售目標 2.銷售

6、計劃 3.訂單變更通知(b)1.訂單內(nèi)容不明反應(yīng) 2.交期安排、異常反應(yīng)(C)1.生產(chǎn)計劃 2.生產(chǎn)日程安排 3.制造通知修改(c)1.生產(chǎn)日報 2.異常 報告生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵 一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃； 一方面：使企業(yè)獲得適當利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設(shè)備”的適切準備、分配及使用的計劃。生產(chǎn)計劃的任務(wù)1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；3、作為物料采購的基準依據(jù)；4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當水平；5、對長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機械設(shè)備補充的安排。生產(chǎn)計劃的用途1、物料需求計劃的依據(jù)；2

7、、產(chǎn)能需求計劃的依據(jù)；3、其他相關(guān)計劃的制定依據(jù)。生產(chǎn)計劃的種類劃分種類對象期間期別大日程（長期）長期生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群23年季年度生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年月中日程（中期）36月生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別季、半年周、月月份生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別月日小日程（短期）周生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別周日日生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別日小時生產(chǎn)計劃的內(nèi)容1、生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)部門、單位；4、要求什么時候完成期間、交期；生產(chǎn)計劃的標準作業(yè)計劃的標準作業(yè)及加工的場所；作業(yè)及加工的種類、順序；標準工時等。制程計劃、余力計劃的標準作業(yè)及加工制程別的能力基準；作業(yè)及加工制程別的負荷基準。

8、日程計劃的標準基準日程表；加工及裝配批量材料、零件計劃的標準零件構(gòu)成表及零件表；安排分區(qū)、供給分區(qū)；批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計劃的標準庫存管理分區(qū)；訂購周期；訂購點、訂購量；安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標準，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！途程計劃 途程計劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。 途程計劃的目的有二： 即要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟的作業(yè)方法； 籍著作業(yè)方法的標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。途程計劃的內(nèi)容標準途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配

9、作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設(shè)備（工具、模具）及其能力。標準工時（ST）制程別標準作業(yè)時間（含準備及換模時間）標準材料表（BOM）使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙/資料，就各項目分別設(shè)定途程計劃的要點1、充分考慮Q、C、D的特性 必須充分考慮“Q”品質(zhì)要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設(shè)備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設(shè)計的檢討 為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟性的檢討。途程計劃的編制“途程計

10、劃表”須對下列內(nèi)容進行規(guī)范:1、加工工序的順序；2、各工序的作業(yè)內(nèi)容；3、各工序的標準時間；4、各工序使用的機器設(shè)備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項。途程計劃表簡圖工號產(chǎn)品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數(shù)/機FA-1882人序號工序作業(yè)內(nèi)容機械、工具作業(yè)人員準備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機10分1分03切角將角切下(45度)發(fā)角機靠模10分5分04彎曲曲率R8游標尺、彎曲機5分4分05折彎預(yù)備折彎游標尺、折彎機10分6分0607緩急順序材質(zhì)原料尺寸需用數(shù)量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L33.52機

11、械專用負荷計劃 負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產(chǎn)計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。 為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。負荷計劃的目的和標準一、目的1、負荷、能力的實態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；3、維持生產(chǎn)的適當作業(yè)率。二、計劃標準1、基準負荷 每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。2、基準能力 對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的設(shè)定及測定。負荷計劃的要點1、負荷與能力必須取得平衡； 調(diào)整負荷使之不集中于某一時段/工序。2、追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)

12、生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別（間）的負荷變動小。 實際作業(yè)中，每日的負荷都會發(fā)生變動，為因應(yīng)日程計劃，須考慮可能出現(xiàn)的負荷量的誤差。能力需求計劃邏輯流程圖加工任務(wù)計劃/確認/下達訂單工藝路線能力需求計劃工作中心 能力需用能力可用能力需用負荷工作中心平均能力小時時段(日期）1. 多少負荷？2. 需用能力？3. 可用能力？4. 平衡負荷/能力。平衡負荷未結(jié)訂單計劃訂單生產(chǎn)能力的掌握能力（人/機） =1個月開工日數(shù)每天平均實際工作時間開工率人員或機械（臺）數(shù)人員開工率=出勤率（1-間接作業(yè)率）機械開工率=開機率（1-故障率）案例 某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認接受，由PM

13、C部門負責計劃： 客戶訂單明細表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天 產(chǎn)品別、機械別負荷產(chǎn)品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)甲0.32(H)0.32300=96（H）乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙0.25(H)0.25 200=50(H)說明:甲、乙、丙表示各制程使用

14、的加工機械 機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 機械能力（單機） =25(天) 8(小時/天) 90%=180(小時)基準能力:甲機械=3180=540(H)乙機械=1180=180(H)丙機械=2180=360(H) 機械別、制程別負荷機械產(chǎn)品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A96361A54B125C86乙A72242B170A45丙B40135C50 負荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負荷、生產(chǎn)能力累計表100200300400500600540(能力)360(負荷)180242(負荷)135(負荷)360(能力)A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（

15、負荷能力調(diào)整）甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）負荷計劃步驟1、依產(chǎn)品別、制程別計算出負荷；2、依機械（人員）別、制程別作負荷合計；3、進行負荷、能力的比較、分析；4、對負荷、能力進行調(diào)整，使之一致。日程計劃 日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內(nèi)容。 企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。生產(chǎn)日程計劃架構(gòu)日程計劃目的計劃手段計劃數(shù)量計劃日期計劃成本計劃品質(zhì)計劃對象計劃主體計劃方法

16、計劃(生產(chǎn)管理)(成本管理)(品質(zhì)管理)(產(chǎn)品管理)(設(shè)備管理)(制程管理)生產(chǎn)日程計劃體系生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃(制程別)(作業(yè)日程表)日生產(chǎn)命令(作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表)出貨計劃基準日程1.標準工時表2.途程表3.產(chǎn)能負荷分析表(生產(chǎn)計劃)(生產(chǎn)日程)(制造日程)(操作日程)日程計劃擬定1、決定基準日程 按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準/先后順序。2、決定生產(chǎn)預(yù)定 依基準日程、生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產(chǎn)計劃。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準備 充分的作業(yè)準備及生產(chǎn)日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。日程計

17、劃實施步驟1.依生產(chǎn)計劃決定月別生產(chǎn)計劃；2.依基準日程決定產(chǎn)品開工及完工日；3.確定個別制程的標準加工時間；4.依制程資料及機器/人工負荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日；6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機臺別開工及完工日；7.確認日程計劃的前期生產(chǎn)準備；8.必要時，調(diào)整/修訂日程計劃。影響日程計劃的因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況的確實掌握；7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。日程計劃追求的目標1、縮短生產(chǎn)周期；2、減少在制品；3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4

18、、對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。日程計劃擬定的考量點一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預(yù)定或出貨預(yù)定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。二、以生產(chǎn)效率為中心來確定 分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準備/輔助時間降到最低。假定有X、Y、Z三種產(chǎn)品，某月的生產(chǎn)要求分別為X：1000個；Y：600個；Z：400個。a)傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程某月生產(chǎn)計劃品種數(shù)量第1周第2周第3周第4周X1000 1000 600 400Y600Z400b)改進型生產(chǎn)排程某月生產(chǎn)計劃品種數(shù)量第1周第2周第3周第4周X1000 50個/每日 30個/每日 20個/每日Y600Z400c)JIT的

19、生產(chǎn)排程某日生產(chǎn)計劃品種數(shù)量8:00 17:00X501個/9.6分鐘1個/16分鐘1個/24分鐘Y30Z20日程計劃的擬定要點 在確認作業(yè)本身需要多少時間？各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對策；3、對計劃變更的考慮及貫徹；4、日程計劃實施部門的工作計劃；5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關(guān)職能部門的合作?；鶞嗜粘倘粘逃媱澋臉藴室?、基準日程的目的 基準日程是為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。二、基準日程的構(gòu)成基準日程

20、加工日程寬裕 輔助 主體作業(yè)時間 輔助 寬裕基準日程表作業(yè)日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設(shè)計采購加工裝配檢驗試車次序號543210基準日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基準日開始日 完工日個別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)計劃個別訂貨生產(chǎn)的特征： 1、個別訂貨生產(chǎn)是按客戶的訂單，展開設(shè)計生產(chǎn)的形態(tài)，其工作的性質(zhì)，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 2、 通?？蛻魧黄诘囊髧?，且每次下的訂單同以前完全一樣的產(chǎn)品不多，雖非完全是新產(chǎn)品，但都可能有新的設(shè)計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 3、 物料采購的前置時間較長

21、； 4、 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。各生產(chǎn)相關(guān)計劃要點 產(chǎn)品開發(fā)計劃 考慮樣品的試制與小量的試制，產(chǎn)品開發(fā)的進度是日程計劃安排的重要組成部分。 途程計劃 從途程計劃中可知產(chǎn)能負荷狀況，使日程計劃安排更切實際。 人員計劃 現(xiàn)場作業(yè)人員的掌握，須由現(xiàn)場主管負責，生管只依編制加以計劃安排，但應(yīng)考慮出勤率。 負荷計劃 在動態(tài)當中尋求企業(yè)產(chǎn)能與負荷的平衡與統(tǒng)一。 庫存計劃 可調(diào)整長短期訂單及季節(jié)性產(chǎn)銷變化，是生產(chǎn)計劃中極主要的部分。 出貨計劃 依交期的優(yōu)先次序編制，是生產(chǎn)日程安排的目的，生產(chǎn)活動配合的目標。 用料計劃 依生產(chǎn)日程計劃安排，庫存情況等而編制。 外協(xié)計劃 東方電器開關(guān)廠滾

22、動生產(chǎn)計劃的推行一、緣由 東方電器開關(guān)廠是生產(chǎn)各種電器、開關(guān)、控制板產(chǎn)品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產(chǎn)方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產(chǎn)計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。致使工廠的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。因此，停工待料、突擊趕工、質(zhì)量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴重影響了工廠的經(jīng)濟效益，造成工廠累計虧損總額高達350萬元。 為了使工廠生產(chǎn)等各方面的計劃能適應(yīng)市場變化的要求，我們?yōu)闁|方電器開關(guān)廠設(shè)計了滾動計劃方式。滾動計劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計劃。它按照“近細遠粗”原則編制，有采用“邊

23、執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業(yè)既適應(yīng)市場需求變化，又能保持自身生產(chǎn)的穩(wěn)定和均衡。 經(jīng)過一段時間的推行，企業(yè)認為滾動計劃特別適應(yīng)工廠產(chǎn)品生產(chǎn)管理。 二、年度滾動計劃 東方電器開關(guān)廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃。按照“近細遠粗”的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預(yù)測計劃。如圖所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度編制執(zhí)行計劃2000年第四季度編制準備計劃預(yù)測計劃執(zhí)行計劃準備計劃預(yù)測計劃操作程序及經(jīng)驗：對市場和用戶進行大量

24、調(diào)查，對收集的調(diào)查資料和客戶訂單進行認真研究，在此基礎(chǔ)上提出編制計劃的依據(jù)。對上年度計劃執(zhí)行進行認真總結(jié)，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進行深入分析，以便對上輪的準備計劃提出調(diào)整和修訂。根據(jù)以上兩項分析研究，按照企業(yè)經(jīng)營目標的要求，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和生產(chǎn)潛力，提出生產(chǎn)經(jīng)營計劃指標體系，并進行綜合平衡。如品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等。編制兩套以上的不同生產(chǎn)計劃方案，在經(jīng)過分析論證的基礎(chǔ)上，進行綜合評價和比較，選出最佳生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案。 企業(yè)內(nèi)各有關(guān)部門要根據(jù)最佳生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、技術(shù)準備計劃

25、、勞動工資計劃、財務(wù)計劃、成本計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、質(zhì)量計劃等等。各項專業(yè)計劃進行綜合平衡后的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，經(jīng)總部批準，可作為正式生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃下達各部門執(zhí)行。 編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的關(guān)鍵在“動”，而不在“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結(jié)果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本期執(zhí)行計劃，還是準備計劃、預(yù)測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調(diào)整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。三、月度生產(chǎn)作業(yè)滾動計劃 東方電器開關(guān)廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準備計劃，第三個月為預(yù)測計劃。如圖所示：

26、上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬1月 2月 3月 4月 5月實施計劃準備計劃預(yù)測計劃實施計劃準備計劃預(yù)測計劃預(yù)測計劃準備計劃實施計劃1999年12月編制2000年1月編制2000年2月編制 在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據(jù)上輪編制的月準備作業(yè)計劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應(yīng)變化以及廠內(nèi)工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調(diào)整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)計劃。當發(fā)現(xiàn)上輪預(yù)測作業(yè)計劃不準確、不完整時，就調(diào)整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。然后繼續(xù)編制本輪第三個月

27、的預(yù)測計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產(chǎn)作業(yè)計劃更符合實際，更加可行。 各生產(chǎn)單位在接到正式的月度生產(chǎn)滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務(wù)具體落實到班組、機臺和個人。廠內(nèi)各有關(guān)部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術(shù)文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應(yīng)。 對于第二個月的準備計劃，由于已經(jīng)經(jīng)過調(diào)整和初步平衡，基本上是已落實的計劃，所以廠內(nèi)各部門在做好第一個月各項保證、準備工作和供應(yīng)工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產(chǎn)單位根據(jù)期量標準可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)計劃并準備組織生產(chǎn)。 對于第三個月的預(yù)測計劃，由于是第一次出現(xiàn)

28、，除特定產(chǎn)品需要做好工藝技術(shù)準備外，其它產(chǎn)品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排計劃組織生產(chǎn)，避免由于預(yù)測不準、盲目生產(chǎn)，造成新的積壓和浪費。四、成效 東方電器開關(guān)廠推性滾動計劃以來，改變了過去那種計劃不適應(yīng)市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面?，F(xiàn)在該廠的計劃變得更加準確。 計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。例如月度作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計劃中。經(jīng)過多次反復(fù)出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。 東方電器開關(guān)廠通過推行滾動計劃，由于計劃經(jīng)常需要調(diào)整、修訂

29、、補充、完善，使之更適應(yīng)市場變動和企業(yè)內(nèi)的條件變化，所以綜合平衡是經(jīng)常內(nèi)容。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間、以及部門之間和車間的關(guān)系，都逐步協(xié)調(diào)起來，過去那種不負責任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。 東方電器開關(guān)廠在推行滾動計劃后，無論在經(jīng)營上還是在生產(chǎn)上，始終保證有一個長期計劃在作指導(dǎo)。因此，全廠上下目標明確，同心協(xié)力，干凈倍增，一步一個腳印，為實現(xiàn)企業(yè)長期計劃目標共同奮斗。短 短幾年，就扭虧為盈?，F(xiàn)在，該廠產(chǎn)品用戶滿意度較高，產(chǎn)品市場占有率已達38%，各項經(jīng)濟效益指標也很可觀，其中產(chǎn)品優(yōu)等率達到30%，工業(yè)總產(chǎn)值增長率達25%，銷

30、售額增長率達14%，利潤增長率達11%，全員勞動生產(chǎn)增長率32%。研討題：案例當中的問題我們企業(yè)是否存在？解決方式對我們企業(yè)有借鑒意義嗎？我們企業(yè)當前存在的急需解決的問題有哪些？滾動生產(chǎn)計劃的制訂月度市場部主生產(chǎn)計劃其他部門(采購、制造、倉儲等)5月在5月20日6月份的訂單截止7月份訂單X8月份訂單Y在5月21日確定6月份計劃大致提供7月份計劃(可變動范圍為X)大致提供8月份計劃(可變動范圍為Y)在5月21日6月份計劃必須接受并執(zhí)行。評估為完成7月份、8月份的生產(chǎn)任務(wù),自己部門能否承擔。若6月份的能力不足,必須在5月底前予以解決。若7月份的能力不足,結(jié)合6月份調(diào)整,待6月21日后再詳細討論與決

31、策。6月在6月20日7月份的訂單截止8月份訂單X9月份訂單Y在6月21日確定7月份計劃大致提供8月份計劃(可變動范圍為X)大致提供9月份計劃(可變動范圍為Y)對應(yīng)方法同上游戲規(guī)則合同評審表致評審合同相關(guān)部門: 按市場部5月20日為止的生產(chǎn)情報如下表,請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進行評審,并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中,務(wù)必在3月21日前將本表返回生產(chǎn)計劃室。產(chǎn)品系列6月7月8月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000 制定人: 審核人: 日期:致生產(chǎn)部: 對于上述6、7、8月的生產(chǎn)量,是否能完成。 能完成 附加條件能完成 絕對不能完成 若

32、選、時,請簡述原因及附加的條件等。 制定人: 審核人: 日期:致采購部: 對于上述6、7、8月的生產(chǎn)量,是否能完成。 能完成 附加條件能完成 絕對不能完成 若選、時,請簡述原因及附加的條件等。 制定人: 審核人: 日期:致部: 對于上述6、7、8月的生產(chǎn)量,是否能完成。 能完成 附加條件能完成 絕對不能完成 若選、時,請簡述原因及附加的條件等。 制定人: 審核人: 日期: 當有選擇附加條件完成(或絕對不能完成)時,由生產(chǎn)計劃部門牽頭,召集相關(guān)部門及需要配合部門討論,討論紀要如下:參加部門及人員:會議結(jié)論:附加條件可以完成決定事項及推進日程表:決定事項負責人配合部門完成日備注A車間招人張先生(人

33、事)A車間提供要求下月(6月)14日續(xù)上表:生產(chǎn)異常 所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計劃預(yù)定等現(xiàn)象。交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負荷失調(diào)。交期延誤的改善原則1、加強產(chǎn)銷配合；2、完善設(shè)計/技術(shù)變更規(guī)范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原因頻頻變更訂單/計劃；答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊

34、迫；無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計劃；臨時增加或急需即刻完成的訂單多；有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。2、改善對策用全局性、綜合性的觀點指導(dǎo)工作；銷售職能運作改善：定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，促進產(chǎn)銷一體化；生管應(yīng)定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌?；加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務(wù)能力；銷售部門應(yīng)編制36個月的需求預(yù)測表，為中期生產(chǎn)計劃提供參考；對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。二、研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策1、源自研發(fā)/設(shè)計部門的原因出圖計劃拖后，后序工作的

35、安排也跟著延遲；圖紙不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期；突然更改修訂設(shè)計，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。2、改善對策編制設(shè)計工作的進度管理表，透過會議或日常督導(dǎo)進行進度控制；質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應(yīng)尋求其他途徑；當無法如期提供正式/齊全的設(shè)計圖紙/資料時，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；盡量避免中途對設(shè)計圖紙/資料的更改、修訂；推進設(shè)計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設(shè)計的工作量；設(shè)計工作的分工，職責清晰、明確。三、采購部門的改善對策1、源自采購部門的原因所采購的材料/零件，滯后入庫；材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩；物料計

36、劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。2、改善對策進一步加強采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；以統(tǒng)計方法調(diào)查供應(yīng)商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。四、生產(chǎn)部門的改善對策1、源自生產(chǎn)部門的原因工序、負荷計劃的不完備；工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導(dǎo)著管理能力不足；工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進度落后；設(shè)備/工具管

37、理不良，致使效率降低；作業(yè)的組織、配置不當；2、改善對策合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力；確定外協(xié)/外包政策；謀求縮短生產(chǎn)周期；加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。對生產(chǎn)管理指標的追求原料庫存回轉(zhuǎn)率 =上月末庫存金額本月使用總額成品庫存回轉(zhuǎn)率 =上月末庫存金額本月出貨總額24H準時庫存超產(chǎn)欠產(chǎn)單位生產(chǎn)成本單位時間成本企業(yè)物料管理的職能適時(Right Time)適質(zhì)(Right Quality)適量(Right Quantity)適價(Right Price)適地(Right Place)企業(yè)物料管

38、理的精髓不斷料 不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。不呆料 不讓物料成為呆料。不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。物料的管理特性 相 關(guān) 性 任何物料都由于某種需要而存在 品種、規(guī)格、性能、質(zhì)量、數(shù)量、時間的約束 流 動 性 流動性是相關(guān)性的結(jié)果，由供方向需方流動 不流動是一種浪費 價 值 物料是有價值的，庫存要占用流動資金 資金是有時間價值的，使用資金應(yīng)實現(xiàn)利潤 庫存既是資產(chǎn)，也是負債BOM 表的分析與運用 企業(yè)制訂物料需求計劃，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應(yīng)使其發(fā)揮作用，具技術(shù)資訊管理功能。為此，在BOM表的運用上，應(yīng)遵循如下要求：做扼要型BOM

39、 表 籌備物料是生產(chǎn)的基本活動，針對物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表”。應(yīng)先有扼要零件表，再有物料的采購。 編制“扼要零件表”，先要弄清具體的產(chǎn)品，再按每一種產(chǎn)品，查出應(yīng)購入的零件及材料。接著針對要使用多少材料，設(shè)定使用量的單位。扼要零件表產(chǎn)品名稱填表者審核者項目件號零件名稱規(guī)格尺寸材質(zhì)單價數(shù)量經(jīng)濟產(chǎn)量自制/外購備注日期： 第 頁扼要零件表的作用訂單產(chǎn)品數(shù)量交期零件/材料展開發(fā)出訂購單（A）庫存資料接單發(fā)訂購單機制扼要型零件表零件/材料訂購單品種領(lǐng)用庫存品種數(shù)量交期 a b c d做結(jié)構(gòu)型零件表 物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產(chǎn)品制造步驟相吻合的零件表，即結(jié)構(gòu)型零件表。 結(jié)構(gòu)

40、型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是：產(chǎn)品的構(gòu)成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。相對地，結(jié)構(gòu)型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)去做成。共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結(jié)構(gòu)型零件表是在構(gòu)成產(chǎn)品的場所表現(xiàn)出來。13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨立需求件相關(guān)需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘 膠 油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn) 品 結(jié) 構(gòu) 樹結(jié)構(gòu)型零件表 組件名稱： 組件編號

41、：零件編號零件名稱規(guī)格單價標準用量供應(yīng)商備注123456789101112日期： 第 頁審核： 填表：庫存管理的課題 企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個合理的、經(jīng)濟的庫存量，是庫存管理的一個重要課題。8020曲線任何企業(yè)的物流問題都是個別產(chǎn)品問題的總和。典型企業(yè)的產(chǎn)品系列包括處于產(chǎn)品生命周期不同階段的各種產(chǎn)品，銷售成功的程度也不同。在任何時間點，都會導(dǎo)致8020曲線現(xiàn)象一個對企業(yè)物料控制有 特殊意義的概念。ABC 管理法 是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎(chǔ)，進行分類，并實行分類管理。類

42、別：A、B、C金額比例：7：2：1品種比例：1：2：7A、B、C 分類特征品種項數(shù)占總項數(shù)的比例類 別物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C 分類步驟庫存物資項目年需要量（件）單價（元）需用資金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.

43、00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合計30,800.00一、依統(tǒng)計資料，以每種物品的年使用量乘以單價，得出全年每種物品的總價值。級別庫存物資品種庫存資金占總庫存資金（%）累積（%）占總品種的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.

44、50.30.20.14.653.8二、按每種物品的全年總價值的大小進行排列；三、計算出每中物品全年總價值占全部物品總價值的百分比；四、依各種物品所占的百分比分出類別。某企業(yè)14種產(chǎn)品的ABC分類產(chǎn)品編號產(chǎn)品按銷售額排序月銷售額（千元）占總銷售額的累計%占產(chǎn)品種類總數(shù)的累計%ABC分類D-2041505636.27.1AD-2122342460.714.3D-185-03105268.321.4BD-191489374.628.6D-192584380.735.7D-193672785.742.9D-179-0745189.150.0D-195841291.957.1CD-196921493.6

45、64.3D-186-01020595.171.4D-198-01118896.478.6D-1991217297.685.7D-2001317098.792.9D-20514159100.0100.013966為了進行分析，可以對8020曲線做數(shù)學上的描述。雖然可用的公式很多，但我們還是確定使用如下的關(guān)系式 Y=(1+A)X/(A+X) 式中 Y累積銷售比例; X累積產(chǎn)品比例; A待定系數(shù)。 變換上式可得系數(shù)A為 A=X(1-Y)/(Y-X)利用8020曲線估計倉庫的庫存投資額產(chǎn)品編號ABC分類序號累積產(chǎn)品比率，X累積銷售比率，Y預(yù)計產(chǎn)品銷售額周轉(zhuǎn)率平均庫存投資額D-204A10.090911

46、105111051599472285D-21220.18181599448897D-185-0B30.2727187452751664551329D-19240.36362050917645D-19350.45452173612275D-179-060.5454226399035D-195C70.63632333269323613787D-198-080.7272238795473D-19990.8181243234443D-200100.9090246913683D-205111.0000250003093250004401單位:千元如前表所示，依上述公式，我們已知X=0.21，Y=0.68

47、，或21%的產(chǎn)品完成68%的銷售額。如此計算 A=0.21(1-0.68) (0.68-0.21)=0.143。對不同類別的產(chǎn)品采取不同的庫存政策。其中，A類產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率（年銷售額/平均庫存）為7比1，B類為5比1，C類為3比1。如果該倉庫庫存產(chǎn)品的年銷售額預(yù)計為2.5千萬元，那么如何對該倉庫的庫存投資額進行預(yù)估計算呢？第一步，計算每一種產(chǎn)品的累積產(chǎn)品比率：1/N；2/N；3/N；第二步，計算每一種產(chǎn)品的累積銷售比率：如第一種產(chǎn)品： Y=(1+0.143) 0.0909(0.143+0.0909)=0.4442 依此類推；第三步，計算每一種產(chǎn)品的銷售額： 第一種產(chǎn)品=0.444225000=1

48、1105(千元) 依此類推；第四步，用預(yù)計產(chǎn)品的銷售額除以該產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率就得到平均庫存價值。采購、生產(chǎn)與倉儲工廠資材倉庫成品倉庫在制品出庫(完成)在制品(供應(yīng)商)驗收供應(yīng)采購出貨零庫存管理方式零庫存管理方式，從其本質(zhì)上講，是實現(xiàn)精確計劃庫存，而不是什么東西都不存。管理水準高的企業(yè)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品立即送給客戶，生產(chǎn)所需的物料在驗收后，即時投入制造加工，倉庫中只存有很少安全存量。船湖水庫存庫存水平A庫存水平B巖石不確定的需求不準確的預(yù)測不可靠的供應(yīng)商質(zhì)量問題其他瓶頸庫存掩蓋問題案例研究供應(yīng)商怎樣為奧迪的轎車增加價值 隨著新奧迪 A3 型汽車投放市場，奧迪在轎車市場已成為領(lǐng)先者 A3 通過其優(yōu)秀的設(shè)計

49、，優(yōu)良的品質(zhì),安全性和廣泛使用標準裝置為業(yè)界設(shè)立了新標準 A3 是奧迪僅用了 24 個月就開發(fā)成功的高級轎車沒有奧迪供應(yīng)商的熱心和參與，就不可能完成這樣的任務(wù)。 在 A4 轎車和 Avant 轎車的開發(fā)中，奧迪已經(jīng)在汽車供應(yīng)行業(yè)的一體化方面開創(chuàng)了新領(lǐng)域即 同步工程 同步工程是指開發(fā)步驟平行進行這樣做可以節(jié)省時間，但同時要求極強的紀律性和可靠的程序，因而對公司所有部門的職員和奧迪供應(yīng)商的職員要求方面必須作出徹底的改變。對于作為直接接口與供應(yīng)行業(yè)相聯(lián)系的采購部門尤其需要如此要求。 20 世紀 80 年代，“采購”僅僅代表一個主要以低成本采購為導(dǎo)向的部分購置過程然而在今天，采購承擔了全面產(chǎn)品開發(fā)的共

50、同責任這個變化的結(jié)果之一就是奧迪在選擇供應(yīng)商時進行的整體分析作為前端供應(yīng)來源的一個組成部分，這些供應(yīng)商在一個很早的階段就被奧迪整合在一起，有時甚至參與了設(shè)計階段的工作。供應(yīng)商有機會以其知識和經(jīng)驗承擔產(chǎn)品設(shè)計以促進生產(chǎn)。價值鏈管理價值鏈這個術(shù)語被用來描述一件商品或服務(wù)從原材料到最終消費所經(jīng)歷的各個步驟即邁克爾波特所認為的：每一個企業(yè)本質(zhì)上是作為履行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交付和支持對消費者有價值的產(chǎn)品主要活動和輔助活動的集合。采購在價值鏈中的作用企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購?fù)獠课锪魃a(chǎn)作業(yè)內(nèi)部物流市場和營銷服務(wù)邊際利潤邊際利潤輔助活動基本活動采購的定義 從外部獲得的，使運營、維護和管理公司的基

51、本活動和輔助活動處于最有利位置所必需的所有貨物、服務(wù)、能力和知識。確定需要購買的商品和服務(wù)的規(guī)格；選擇最合適的供應(yīng)商；為制定協(xié)議做準備和實施與供應(yīng)商的談判；將訂單發(fā)給優(yōu)先供應(yīng)商；訂單的監(jiān)督和支出控制；后續(xù)工作和評估。 供應(yīng)商 進度 檢查 和評估 發(fā)貨 和評估 訂購 簽訂 合同 選擇 供應(yīng)商 確定 規(guī)格內(nèi)部用戶戰(zhàn)術(shù)采購訂購職能采購職能原料來源供應(yīng)購買購置采購過程模型和相關(guān)概念采購活動選擇、考核供應(yīng)商評定供應(yīng)商的業(yè)績洽談合同比較價格、質(zhì)量和服務(wù)水平尋找產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)來源制定采購活動時間安排評價所購買的產(chǎn)品、服務(wù)的價值預(yù)測價格與服務(wù)確定具體收貨方式采購的重要性 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因

52、為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。采購杠桿原理當前值銷售額價格勞務(wù)費和工資一般管理費用采購17%5%50%20%8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費和工資10121051010一般管理費用252525252025利潤51010101010單位：百萬元采購資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價

53、格下降的幅度。假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標準資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？銷售額1000萬元總成本950萬元利潤50萬元(75萬元)銷售額1000萬元毛利率5%庫存200萬元銷售額1000萬元總資產(chǎn)500萬元資本周轉(zhuǎn)次數(shù)2次資產(chǎn)回報率10%(925萬元)(7.5%)(190萬元)(490萬元)(2.04)(15.3%)減除以乘以除以 由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方面，價格下降使庫存價值降為原來的95%，

54、以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的2.00提高到2.04。資產(chǎn)回報率從原來的10%增長到15.2%，提高了53%。將采購整合到公司政策中客戶營銷公司競爭基準原料來源/合作競爭對手供應(yīng)商公司的最終競爭地位取決于：公司相對于其主要客戶的定位；與直接和間接競爭對手相比，其持續(xù)的、獨特的優(yōu)勢；對于其主要供應(yīng)商和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的定位。杠桿平衡采購和供應(yīng)管理制造/購買供應(yīng)商發(fā)展與質(zhì)量管理建立和組成世界級的供應(yīng)基地管理將供應(yīng)商納入新產(chǎn)品/工藝的開發(fā)過程發(fā)展和管理供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展商品/物品組合戰(zhàn)略管理成本戰(zhàn)略地涵蓋供應(yīng)商將供應(yīng)商納入訂單完成過程一體化協(xié)調(diào)化全球化采購組合分析在發(fā)展有效供應(yīng)商戰(zhàn)略時應(yīng)考慮的

55、問題：目前的采購戰(zhàn)略能夠支持我們的經(jīng)營戰(zhàn)略嗎？它能夠滿足我們的長期需要嗎？從部門/經(jīng)營單位之間的協(xié)作獲得效益的機會是否被充分利用了？我們公司和我們的主要供應(yīng)商之間的力量平衡處于何種水平？在供應(yīng)市場中公司在哪些產(chǎn)品/原料上處于支配地位，哪些產(chǎn)品/原料依賴于單一的供應(yīng)商？戰(zhàn)略產(chǎn)品和勞務(wù)是從同行中最好的供應(yīng)商那里獲得的嗎？采購需求和采購量在供應(yīng)商和地理區(qū)域上的平均分布程度如何？我們的采購需求有百分之幾是由長期合同滿足的？有百分之幾是由現(xiàn)貨市場的交易或短期合同滿足的？與專業(yè)供應(yīng)商完成的業(yè)務(wù)相比，公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)能達到什么程度？不遠的將來在供應(yīng)方面預(yù)期會遇到什么困難或麻煩？這些問題會如何影響我們公司的利潤

56、或增長目標？在與供應(yīng)商合作進行產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量改善、縮短交期和降低成本等問題上存在哪些機會？這些機會被充分利用了嗎？杠桿產(chǎn)品可用供應(yīng)的替代來源可能的解決方案 競標戰(zhàn)略產(chǎn)品對產(chǎn)品的成本價格很關(guān)鍵依賴于供應(yīng)商 基于合作伙伴的績效一般產(chǎn)品產(chǎn)品種類較多較高的物流復(fù)雜度勞動密集型系統(tǒng)合同+電子商務(wù)解決瓶頸產(chǎn)品壟斷市場較大的進入障礙 保證供應(yīng)+尋找替代高采購對于財務(wù)成果的影響低低供應(yīng)風險高采購產(chǎn)品組合力量平衡杠桿供應(yīng)商很多競爭者 很多商品 采購者居于支配地位戰(zhàn)略供應(yīng)商市場領(lǐng)導(dǎo)者特殊的專有技術(shù) 買方供應(yīng)商之間的力量平衡不同一般供應(yīng)商供應(yīng)量較大很多供應(yīng)商處于依賴地位減少供應(yīng)商的數(shù)量瓶頸供應(yīng)商技術(shù)領(lǐng)先者幾乎沒有替

57、代的供應(yīng)商 供應(yīng)商居于支配地位高采購對于財務(wù)成果的影響低低供應(yīng)風險高供應(yīng)商組合力量平衡四種基本供應(yīng)商戰(zhàn)略 戰(zhàn)略特征合作伙伴競標保障供應(yīng)系統(tǒng)目標在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應(yīng)降低供應(yīng)風險降低物流復(fù)雜度提高經(jīng)營效率減少供應(yīng)商的數(shù)量適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品常規(guī)產(chǎn)品行動對未來需求的精確預(yù)測供應(yīng)風險分析仔細選擇供應(yīng)商“可能的成本”分析“滾動”材料清單有效的訂單改變程序賣主評級增加產(chǎn)品/市場知識尋求替代產(chǎn)品/供應(yīng)商在供應(yīng)商之間重新分配采購量優(yōu)化訂貨量目標定價對未來需求的精確預(yù)測供應(yīng)風險分析對供應(yīng)商評級發(fā)展防范措施每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包產(chǎn)品品種的標準化制定有效

58、的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序?qū)⒂唵翁幚砦薪o內(nèi)部決策層次董事會層次跨職能方式董事會層次采購部門采購部門跨職能方式采購部門跨職能方式西門子的采購組合管理高技術(shù)要求的低價值產(chǎn)品保證供應(yīng)低價值的標準產(chǎn)品有效處理高價值的標準產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余高技術(shù)要求的高價值產(chǎn)品與供應(yīng)商合作低 采購價值 高高 供應(yīng)風險 低采購額410#零件采購量4425#供應(yīng)商采購量430采購額 75%#零件采購量 5%#供應(yīng)商采購量 26%75%25%采購額 25%#零件采購量 55%#供應(yīng)商采購量 96%采購額 38%#零件采購量 2%#供應(yīng)商采購量 9%采購額 37%#零件采購量 3%#供應(yīng)商采購量 19%采購額 6%#零件采

59、購量 13%#供應(yīng)商采購量 16%采購額 19%#零件采購量 82%#供應(yīng)商采購量 83%采購的組織結(jié)構(gòu)分散的采購結(jié)構(gòu)董事會公司職員公司職員部門B部門A部門C采購生產(chǎn)市場/銷售采購生產(chǎn)市場/銷售采購生產(chǎn)市場/銷售集中的采購結(jié)構(gòu)董事會公司采購公司職員部門B部門A部門C生產(chǎn)市場/銷售生產(chǎn)市場/銷售生產(chǎn)市場/銷售集中/分散的采購結(jié)構(gòu)董事會公司采購公司職員部門B部門A部門C采購生產(chǎn)營銷采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷等級關(guān)系職能關(guān)系 集中與分散采購需要考慮的標準：采購需求的通用性；地理位置；供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)；潛在的節(jié)約；所需的專門技術(shù)；價格波動；客戶需求。分散采購與集中采購的特點集中采購分散采購集中采購的優(yōu)點：可

60、獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本可發(fā)揮采購特長，提高效率易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實現(xiàn)成效最佳的長期合作公開采購，集體決策，可有效地防止腐敗分散采購的優(yōu)點：占用庫存空間小、占用資金少手續(xù)簡單過程短有利于采購環(huán)節(jié)與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合問題反饋直接快速集中采購的缺點：手續(xù)較多，過程過長專業(yè)性強，責任重大分散采購的缺點：權(quán)利分散，不利于采購成本的有效降低決策層次低，易產(chǎn)生暗箱操作集中采購的適用性：大宗和批量的物品易出現(xiàn)問題的物品價值較高的物品定期采購的物品關(guān)鍵的零部件保密性高的物品分散采購的適用性：小批量、價值低、易于送達市場資源有保證研發(fā)試驗物品各基層有采購和檢測的能力采購質(zhì)量成本供應(yīng)商質(zhì)量