某咨詢華凌空調策略診斷和治療

1、某咨詢華凌空調策略診斷和治療華凌的使命和目標2.華凌的市場選擇和策略3.中國空調行業(yè)發(fā)展概況1.華凌的策略執(zhí)行計劃4.戰(zhàn)略建議5.2中國空調行業(yè)發(fā)展概況1.3九十年代以來，中國城鎮(zhèn)和農村居民平均年收入增長分別達到21%和18%；隨著價格的逐年下降，空調已經由奢侈品變?yōu)樯畋匦杵贰Ｊ茏》扛母锖统鞘须娋W改造影響，近1/4的城鎮(zhèn)居民遷入新居，平均10%的住房面積需要裝修；每年300萬適齡結婚青年中相當一部分要求住房配套一步到位。 空調保有量很低，市場增長空間很大?！耙粦粢慌_”的使用觀念向“一室一臺”轉變53%36%11%15%23%62%19%20%23%66%69%66%11%11%15%455分

2、體機842713662611窗機柜機總臺數年均增長中國空調市場增長狀況1995-1999年 (萬臺)16.7%23%-12%40%19951996199719981999* 資料來源：中國家電協(xié)會，PwC分析九十年代后期，中國空調市場經歷了快速發(fā)展的增長過程，年平均漲幅達16.7%42000年中國空調產量過剩達800萬 臺，城鎮(zhèn)需求增加放緩；隨著城市市場擁有量和飽和度逐步提高，空調產業(yè)將步入成熟。 由于空調行業(yè)相對高的利潤率， 吸引許多黑色家電企業(yè)進入此市場， 進一步擴大生產量。 二，三線空調廠家引發(fā)價格戰(zhàn)， 利潤空間不斷下降。 中國婚齡期人口進入低峰期，第一 次購買量趨于減少。 66%11%

3、23%23%10%67%22%22%21%70%69%68%8%9%10%933分體機1320121611211024窗機柜機總臺數年均增長中國空調市場增長預測2000-2004年 (萬臺)9%10.5%2.5%7.8%20002001200220032004* 資料來源：中國家電協(xié)會 (保守預測)，PwC分析2000年后，國內空調市場將進入一個穩(wěn)步增長的時期，以年均9%的速度增長51. 格力17%2. 美的16% 3. 春蘭10%4. 海爾10%5. 科龍9%6. 松下6%7. LG5%8. 三凌4%9. 其他23%1999年空調市場占有率分布前五名國內品牌占據 62%的市場份額前三名國外品

4、牌也占據15%的市場份額剩余市場由20家國內外廠家瓜分* 資料來源：中國家電協(xié)會 ，PwC分析中國空調市場前五名已經占據了六成國內市場65 最 強 1 最 弱主要廠家品 牌價 格服 務新技術/產品可 靠 性評 論格 力美 的春 蘭海 爾科 龍5555544444444444444442323注重于最好的技術和產品質量使用進口壓縮機，無競爭性價格東部和西南地區(qū)低價策略獲得成功相比競爭者便宜500-1000元/臺成功的保持較低的產品成本行業(yè)內的低價策略者多元化的電器制造商，成功的樹立品 牌形象；最好的服務網絡高營銷投入和服務成本導致高的價格產品開發(fā)實力強，噪音技術國內領先較強的財物支持* 資料來源

5、：中國家電協(xié)會 ，PwC分析主要的空調廠家力爭塑造不同的競爭優(yōu)勢以贏得市場7東部東北部南部西北部中部中南部北部西南部春蘭春蘭春蘭美的美的美的美的美的美的美的格力格力格力格力格力松下松下海爾海爾海爾海爾科龍LG長虹14%9%9%15%14%10%33%16%11%21%32%9%27%14%12%38%19%31%11%10%10%43%17%22%* 資料來源：中國家電協(xié)會 ，PwC分析其中格力，美的和海爾實施覆蓋全國的策略81994年關鍵購買要素3-低 噪 音2-價 格1-省 電4 (及以下)：制 冷 能 力，服 務，可 靠 性 等2000年關鍵購買要素評 論1-價 格2-品 牌 形 象3-

6、服 務 質 量4 (及以下)：質 量，產 品 性 能，低 噪 音 等由于大多數知名品牌在技術，可靠性和服務方面很 難進行差異化，價格成為最大的不同點用戶熱衷于價格下調，他們現在關心的是“現在購買”還是“持幣觀望”在過去的幾年中，用戶深受大量廣告戰(zhàn)的影響和教育大多數用戶認為知名品牌通常具有較好的質量和可靠性空調的使用效果相當程度上取決于安裝質量用戶趨向選擇更為可靠的零售商，以便于有效安裝和可靠服務用戶通常都關心質量和產品特性；但他們的判斷受到其他空調使用者和零售商的促銷手段* 資料來源：中國家電協(xié)會 ，PwC分析價格，品牌和服務已經成為用戶三個關鍵的購買要素9華凌的使命和目標2.10企業(yè)戰(zhàn)略使命

7、和目標(Mission)策略(Strategy)市場定位(Market Segmentation)市場方法(Segmentation Approach)策略執(zhí)行計劃(Implementation Plan)我們認為一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略框架包括了企業(yè)使命和目標，企業(yè)策略，及策略執(zhí)行計劃11公司使命目的使企業(yè)專注于最終目的表達管理層對企業(yè)遠景的設計是制定企業(yè)所有策略計劃的基礎指導企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)所有變革和創(chuàng)新的出發(fā)點使命陳述舉例例一：Dell 戴爾電腦戴爾公司的使命是通過提供最佳的客戶體驗在全球范圍內成為最成功的電腦制造商。為了達到此目標，我們在以下方面滿足客戶需求：最佳質量先進的技術有競爭力

8、的價格公司與雇員的可靠性最佳服務與支持靈活的個性化能力優(yōu)秀的社會參與穩(wěn)定的財務基礎例二：飛利浦小家電飛利浦小家電通過提供優(yōu)質產品，專業(yè)的顧客服務及全面質量管理而成為中國消費者的首選和小家電行業(yè)的領導者，并籍此增加股東價值公司使命定義的是一個企業(yè)存在的目的，明確了企業(yè)選擇競爭的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展的方向和主要經營原則12制定公司使命陳述文件它必須有“個性”。應該反映組織和高級管理層真實情況，而不應是空談。高級管理層應該對信息的陳述與承諾達成一致使命陳述的形式應與戰(zhàn)略定義，核心價值和關鍵成功因素并進 - 企業(yè)打算做什么？打算怎么做？ 成功的標準？使命陳述應考慮外部環(huán)境和企業(yè)文化日常管理行為必須和使命相一

9、致，否則使命將貶值并失去信譽和存在的價值必須保證使命陳述和它的支持戰(zhàn)略，核心價值以及關鍵成功因素在全公司內討論溝通過使命陳述文件特點使命陳述討論的領域市場份額顧客滿意度生產力企業(yè)文化公眾形象競爭產品/服務產品分銷/分布范圍顧客素質員工素質行政支持系統(tǒng)最低成本運作市場滲透能力盈利增長成本回報法律/法規(guī)市場成功程度/與競爭對手的差異正式制定使命陳述文件的過程，可以使企業(yè)高層重新正式審視自身的目標與競爭優(yōu)勢13華凌的經營理念股東效益最大化低成本與差異化相結合從引進技術轉變?yōu)榕囵B(yǎng)自己的研發(fā)能力從高品質、高檔次轉為滿足所有顧客需求？華凌空調3-5年的發(fā)展目標進入國內行業(yè)產量前五名出口及OEM生產占到華凌

10、業(yè)務的50%以上多元化發(fā)展 (小家電，商用空調，芯片/電路板開發(fā))大力發(fā)展國際市場管理層資料來源：華凌管理層訪談華凌管理層在中短期發(fā)展目標上非常明確與一致，但還缺乏面向長期的公司使命與經營理念的討論14華凌的經營理念以客戶為中心以市場為中心產品質量股東效益最大化為消費者創(chuàng)造舒適生活先進技術從高品質、高檔次轉為滿足所有顧客需求？華凌空調3-5年的發(fā)展目標進入國內行業(yè)前五名由50萬臺發(fā)展至150萬臺擴大市場份額 (在廣東市場占50%)創(chuàng)造國際影響21人明確11人不明確華凌內部 37人的問卷調查員工層資料來源：華凌中級管理人員問卷調查我們的調查顯示，員工層也缺乏對華凌最終目的與倡導的核心經營理念的共

11、識15華凌空調目前的使命與目標討論3-5年內成為國內行業(yè)產量前五名是否將與股東價值掛鉤的盈利能力作為企業(yè)目標？企業(yè)目標討論行業(yè)/市場參與討論含義2004年10%的市場占有率，150萬臺產量60萬臺出口(40%)，75萬臺國內銷售(50%)，15萬臺OEM出口達到58%的年增長，國內銷售達到29%的年增長這是一個高要求并極具挑戰(zhàn)的目標國際市場拓展的策略和計劃？國內新市場的開拓能夠支持超過前兩年的增長？(大多企業(yè)增長在20%左右)含義家用空調小家電？商用空調？芯片/電路板開發(fā)？進入全新的市場，與不同的競爭對手交鋒，并要求不同的企業(yè)能力多元化業(yè)務可以降低企業(yè)風險，但也可能分散核心資源現在小家電的業(yè)務

12、模式是成功的嗎？我們學到了什么？在進入新市場前，是否進行了全面的可行性研究？什么時候是合適的時機？1.2.華凌目前的企業(yè)目標極具挑戰(zhàn)性，還需與公司使命和現實的策略計劃相結合16華凌空調目前的使命與目標討論較低的生產成本能保證豐厚的利潤空間？質量可靠研發(fā)能力？討論含義理論上講，即使價格戰(zhàn)迫使華凌降價，盈利能力應該依然存在高質量、穩(wěn)定性可以成為華凌空調的主要賣點新產品的更新換代處于行業(yè)領導地位我們認為華凌現在的高利潤更多是由高價格支撐的。我們的采購與生產成本與競爭對手的直接對比是怎么樣？怎樣發(fā)掘規(guī)模優(yōu)勢？怎樣在市場推廣中創(chuàng)造性地宣傳質量/品質？我們推出的新品種類、時間與效果是否處于行業(yè)前列？競爭優(yōu)

13、勢3.華凌內部需要重新審視自身優(yōu)勢，并制定充分發(fā)揮優(yōu)勢的策略計劃17在企業(yè)戰(zhàn)略上，需要制定中長期產品定位與市場競爭方法華凌空調目前的使命與目標討論低成本產品差異化討論含義在采購、生產、庫存、運輸、管理等成本上形成真正競爭優(yōu)勢規(guī)模效益華凌產品具有獨特的市場定位產品結構合理何處是現有的成本差距？銷售與廣告營銷費用的有效使用什么是我們現在的賣點？現在的產品結構有何問題？企業(yè)戰(zhàn)略4.華凌實現3-5年目標應采取的策略措施 (37人問卷調查)加強市場渠道/市場營銷加強研發(fā)能力新產品推出/產品結構調整成本管理組織改革/部門整合流程/信息系統(tǒng)改造18華凌的市場選擇和策略3.19華凌的市場選擇3.a20華凌空調

14、的市場定位市場選擇原因市場容量增長率利潤率主要競爭能力資料來源國 內 市 場良好的品牌形象持續(xù)高水平的研究 開發(fā)，先進技術的及時跟進強大的營銷手段和能力，銷售渠道的有效運作 較低的成本和財物控制普華永道分析 OEM優(yōu)良的產品質量較強生產組織能力交貨期的保證普華永道分析2000-2004年平均增長 9% ？海外市場1200萬臺(2001)華凌空調目前市場選擇分為國內市場，OEM和海外市場三部分？萬臺(2000)3800萬臺(2000)1999-2003年增長 2.6%普華永道分析技術水平的跟進產品質量的嚴格要求，產品性能符合當地要求生產柔性化要求國際市場開拓的經驗和能力低 中 高21對于國內整體

15、市場，華凌空調處于仍具有一定吸引力市場中的相對戰(zhàn)略劣勢地位戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢華凌公 司 競 爭 位 置市場吸引力優(yōu)勢劣勢強弱 相對于其他競爭對手，華 凌整體競爭力較弱 公司規(guī)模 技術實力 市場營銷能力 人力資源 市場吸引力 用戶需求 供應能力 競爭程度 市場環(huán)境壓力評 論22同行業(yè)最優(yōu)比較，華凌在研究開發(fā)，市場營銷，渠道建設及服務方面仍需加強采 購制 造技 術市場營銷分銷渠道服 務 行業(yè)最優(yōu)：從世界范圍領先者進口先進技術 華凌：引進三菱技術 行業(yè)最優(yōu)：關鍵部件外包給領先供應商 華凌：相同 行業(yè)最優(yōu)：先進的生產線，規(guī)模生產 華凌：先進生產線，最大產量達 100萬臺 行業(yè)最優(yōu)：全國性品牌，大量廣告及

16、宣傳及強市場研究 華凌：相對較少的廣告及促銷，缺乏營銷策略 行業(yè)最優(yōu)：進入全國各類分銷渠道，價格和利潤良好 控制，抓緊終端渠道 華凌：仍為區(qū)域品牌，多數依靠分銷商銷售，銷售力量薄弱 行業(yè)最優(yōu)：通過以用戶為中心的服務模式，全面控制用 戶及服務；成為關鍵性差異化策略 華凌：完成售后服務及收集反饋的基本功能最優(yōu)優(yōu)良較差華凌格力科龍海爾美的春蘭科龍海爾美的華凌春蘭科龍海爾美的華凌春蘭海爾美的海爾科龍春蘭科龍美的春蘭華凌華凌華凌美的海爾科龍春蘭資料來源：PwC調查分析23對于國內細分市場的選擇，華凌將面臨如何定位廣東地區(qū)之外市場的問題市場定位討論-國內細分市場華凌國內細分市場選擇之一：鞏固和挖潛廣東市場

17、，其他市場重點推進問題之一：廣東地區(qū)市場增長潛力？是否足以支持整體 目標的實現？問題之二: 重點地區(qū)市場增長潛力？是否足以支持整體 目標的實現？選擇之二：鞏固和挖潛廣東市場,，面向全國的市場推進策略 問題之一：公司是否有足夠資源投入以支持其他市場發(fā) 展？(銷售網絡建設，品牌推廣，售后服務)問題之二：有無全國市場整體推廣策略及行動計劃？問題之三：現有銷售隊伍能力是否適應發(fā)展的要求？24對于國內OEM市場，如何看待OEM在華凌空調發(fā)展中的作用和影響需要明確的定位市場定位討論-國內OEM市場作 用彌補生產能力的閑置，補償部分生產變動成本體現產品質量實力生產組織及原料供應較為方便和有效節(jié)省部分銷售及市

18、場推廣費用影 響華凌為同屬廣東地區(qū)的格蘭仕，TCL，康佳作OEM，其產品投放市場后，由于價格較低，對華凌廣東本地市場可能造成沖擊TCL自己生產線已經投產；格蘭仕生產線已試生產，近幾年內OEM需求不大。影響華凌全國性品牌的建立。 25中國空調業(yè)正逐步成為世界空調生產和供應基地，為國內空調企業(yè)進軍海外市場提供了機遇19981999200011920234771%中國空調出口增長狀況38%62%中國空調產量已經占世界產量的1/3，并且生產質量和技術水平已達到國際先進水平，同時生產成本低于 發(fā)達國家和東南亞國家，無可置疑成為世界空調生產和供應基地。發(fā)達國家空調企業(yè)將制造中心不斷向亞洲轉移。2001年資

19、料來源：PwC調查分析26業(yè)界國際業(yè)務的競爭現狀(格力、美的) 格力在巴西成立銷售公司。開發(fā)巴西市場和格力的野心有關，因為巴西氣候與中國相反。因此中國空調銷售淡季正是巴西空調銷售旺季。如果巴西市場發(fā)展后，格力正可以在全球形成兩個旺季。目前格力已在巴西銷售1萬臺空調，明年目標2萬臺，計劃在五年內達20萬臺，由于巴西沒有與格力抗衡的空調公司，因此有巴西經銷商認為格力可占領巴西空調16%的市場。據了解目前進入巴西的障礙是安裝問題。在巴西安裝空調，要800美元，5個工人干上三天。格力進入巴西市場希望能通過技術培訓，縮短安裝時間為3個小時，降低成本。美的早在80年代就擁有自營進出口權，現已建立起遍布五大

20、洲60多個國家和地區(qū)的全球營銷網絡，并在香港、歐洲等地設有海外業(yè)務機構，在西班牙和巴西設有保稅倉。組成包括外籍營銷專家在內的100多人的海外營銷隊伍，建立起準時、快捷的全球物流管理系統(tǒng)。亞太營銷中心歐洲營銷中心歐洲保稅倉庫南美保稅倉庫資料來源：PwC調查分析27業(yè)界國際業(yè)務的競爭現狀(海爾)目前已在海外發(fā)展了62個海爾經銷商，銷售網點可輻射30000多個，產品出口一百多個國家和地區(qū)，海爾的品牌版圖不斷擴大。在中東的迪拜和歐洲的德國分別建立了國際物流中心以保證給各國經銷商及時供貨。出口格局回避了東南亞金融危機，海爾產品出口海外市場的布局日趨合理，歐美地區(qū)占60，東南亞地區(qū)占16，體現了市場多元化

21、的特點。海爾子公司或合資企業(yè)海外工廠海外設計部海外信息中心資料來源：PwC調查分析28海 爾利用資金、技術等綜合實力，推行全面的全球戰(zhàn)略在海外建立包括研究開發(fā)、生產、物流、倉儲一體化的國際營銷體系積極開發(fā)國外的分銷商體系在技術領先國家建立控股的合資公司或全資子公司，開展先進技術的研究和轉移格 力強調空調專業(yè)化企業(yè)的核心競爭力，不進行過度多元化擴張在海外建立工廠，利用季節(jié)差異緩解銷售淡季旺季波動本地化的運做策略，將生產、銷售、售后服務本地化選擇空調空白地區(qū)，通過建廠迅速占領該國市場美 的國際業(yè)務具有一定的前瞻性，強調國際業(yè)務在公司整體戰(zhàn)略中的地位著手建立全球供應、生產體系，在主要地區(qū)建立保稅倉儲

22、設施重視利用海外的營銷專家，拓展當地的市場國內知名品牌企業(yè)已率先走出國門，大力開拓海外市場，取得了顯著的經濟效益準確選擇海外目標市場大力提高產品科技含量積極滲透當地營銷網絡塑造企業(yè)良好企業(yè)形象29華凌空調的國際業(yè)務正處于起步的高速發(fā)展狀態(tài)目前華凌國際銷售主要的問題是沒有建立穩(wěn)定的渠道，處于等客上門的階段華凌目前沒有確定長遠的出口戰(zhàn)略，是自有品牌還是OEM為主？處于自發(fā)階段華凌一個點型的國際定單通常只有 2000 3000 臺，對于生產安排存在很多不便之處華凌目前國際業(yè)務人員的素質與華凌的出口遠期目標存在較大差距集團在香港的窗口沒有被華凌充分地利用起來資料來源：華凌98-00銷售數據30華凌空調

23、選擇海外市場既是大勢所趨，也是公司年產100萬臺以上目標完成的重要保障市場定位討論-海外市場“重點市場”選擇或“全面出擊”的市場選擇策略？ “格力模式”或“海爾模式”是否適合華凌？ 有無足夠市場信息獲得及分析能力？ 是否需要借助外腦幫助？華凌是否有足夠，持續(xù)研發(fā)實力保證技術的先進性？ 是否可以根據多個差異化的市場設計市銷對路的產品？ 研發(fā)的快速反應能力？ 柔性化，批量化生產能力；交貨期及產品質量的保證？選擇何種營銷渠道，自建網絡或利用經銷商代理？尋找戰(zhàn)略合作伙伴 及客戶關系管理能力？是否需要樹立華凌品牌形象或全部OEM？有無整體形象設計和推廣方案華凌品牌 國際定位？目標市場選擇科研及制造水平營

24、銷及渠道選擇企業(yè)形象31華凌的市場方法3.b32市場板塊產品/服務關鍵成功要素市場方法來 源國內市場窗 機分 體 機柜 機高 檔中 檔低 檔高 檔中 檔低 檔 低噪音 低成本品牌 價格 功能性，高可靠 性， 外觀售前售后服務經銷商為實現華凌空調國內市場增長目標，需要選擇適當的市場方法作為保證普華永道分析普華永道分析普華永道分析 國內農村市場 作為打開市場手段 除滿足出口外，不 作為重點發(fā)展高 檔中 檔品牌 價格 功能性，高可 靠性， 外觀售前售后服務經銷商 建立良好的品牌形 象 功能清晰的產品系 列 銷量規(guī)模增長同時 保持一定利潤 建立良好的品牌形 象 以高利潤為導向 同時兼顧集團購買 客戶3

25、3作為體現企業(yè)核心競爭能力的產品應擁有合理的價格策略, 產品結構，市場定位及創(chuàng)新能力產 品價 格 策 略創(chuàng) 新 能力產 品 結 構功 能 定 位34華凌目前的市場價格處于同行業(yè)中等偏上的水平華凌目前的市場價格處于同行業(yè)中偏高的地位 15003000350040004500250050002000松下小天鵝格力長虹海爾華凌科龍美的舉例：一匹單冷機市場價對比 (2001)資料來源：松廈零售數據35中高檔次價格定位？降價措施作用和影響同主要競爭對手比較，華凌空調中高檔次價格定位理由？技術研發(fā)水平，產品質量等方面？華凌目前的品牌形象是否支持價格定位？ 終端消費者的認知度？華凌空調價格定位一定程度上體現

26、了公司的整體市場形象，具有重要意義產品價格策略討論作 用緩解市場銷售壓力滿足部分對產品較價格敏感，功能要求簡單消費者需求公司總體銷售額增長目標容易實現影 響是否會影響華凌目前的品牌形象和市場定位？對公司總體利潤目標完成的影響？“低價機”作為一種短期促銷手段或中長期策略？36華凌空調國內市場利潤構成分析47%52.7%0.3%14900萬元8,146萬元柜機分體機窗機從產品結構來說，國內利潤來自柜機和分體機2000年2001年預算- 9.3%53.2%56%華凌空調產品平均毛利率分析 (2000年)柜機分體機窗機毛利率45.4%42.8%27.8%資料來源：華凌財務部，PwC分析37窗機除KC-

27、25A以外，大部分贏利能力較差，2001年的預算更是整體虧損2000年窗機利潤貢獻分析(元) 產品結構討論 如何看待窗機今后的發(fā)展， 是否需要繼續(xù)大力投入研究 開發(fā)？ 根據公司整體目標：若以利 潤為導向，如何評價窗機的 利潤貢獻？ 資料來源：華凌財務部，PwC分析38總體來講，十七種機型貢獻了81%的利潤分體機 37.8%柜機 43.2%華凌空調 2000年總利潤 81%貢獻產品分類 產品結構討論 公司2000年利潤實際貢 獻集中于十幾種柜機和 分體機，如何調整現有 的的近百個型號的產品 系列？ 分體機和柜機的近 期，中遠期開發(fā)方向及 策略？ 資料來源：華凌財務部，PwC分析39另外，產品創(chuàng)新

28、能力與新產品開發(fā)策略有效與否將在很大程度上影響著公司持續(xù)發(fā)展1011572000200190%98% 14 20002001海爾/華凌空調新產品比率銷售貢獻比較(億元)5%？新產品開發(fā)討論華凌是否科學制定并實施新產品開發(fā)近 期， 中遠期開發(fā)策略？華凌開發(fā)隊伍素質及實力？如何處理引進先進技術與自主開發(fā)的關系？技術創(chuàng)新體系的建立？是否需要維持戰(zhàn)略合作伙伴？新產品開發(fā)效率？信息獲得與處理新產品開發(fā)周期 新產品一次合格率 新產品占銷售額比率18.5新品舊品海爾華凌資料來源：PwC調查分析40在產品功能定位上，主要競爭對手清晰明確強調產品個性化，從產品的設計、外觀、包裝、形象方面有明確的區(qū)分，消費者容易

29、區(qū)別不同系列的產品利用子品牌區(qū)別不同系列的產品 /清亮星/星彩系列/清靜星等等強調消費者對產品的認同感，在產品命名、外觀、介紹材料方面強調簡單、友好的原則美的產品功能定位舉例星采系列簡單實用，為中低薪階層設計，強調制冷致熱快天朗星國內首創(chuàng)觸摸屏控制界面，集顯示、控制于一身，操作更方便，更具高科技感的特色的柜機系列數智星變頻技術結合DSP高速芯片。整機比普通空調省電30%。兒童星身僅39cm,方便安裝,節(jié)省空間。 溫馨語音提示，配合卡通面板，適合小朋友使用。 超靜設計，室內僅47分貝。 41海爾產品的高起點定位，以領導者的形象出現，不進行簡單的比較和重復性功能討論采用子品牌的做法 小狀元/金超人

30、/金元帥以新概念(網絡家電、個性設計)等帶動企業(yè)的產品形象采用組合功能的方法推進產品多元化產品功能定位舉例小狀元系列海爾空調的傳統(tǒng)產品,多元光觸媒，解決裝修污染等其他多種健康功能。輔助電加熱功能，增強低溫制熱.小超人系列 各種變頻空調，全面數字式定位直流變頻MRV 系列由智能網絡控制，不僅比買同樣多數目的分體空調便宜，更可根據房間大小及使用狀況自動調節(jié)輸出功率，使家居每個房間一樣舒適。 網絡金元帥系列預留網絡升級接口,可實現網絡升級，可通過集中控制器實現對128臺空調的集中控制，可實現由計算機監(jiān)測和控制整個空調系統(tǒng)或每臺室內機的溫度設定、運轉情況等各種工作狀態(tài)；也可通過網絡接口，接入互聯網絡，

31、實現網絡遙控在產品功能定位上，主要競爭對手清晰明確42華凌空調產品具有質量穩(wěn)定，技術較為先進的內涵，但其產品的功能需要進一步挖掘及明確華凌產品定位不清晰，各種產品有趨同的現象產品特色不明確，相互擠占產品的系列定位名稱對用戶很不友好，過于專業(yè)化產品功能定位舉例JNV/JNVA/JKCX缺乏功能的區(qū)分：都強調綠色信號(CX/JNV)，濾網技術(CX/JK)產品的特點和應用對象沒有明確。 30% 以上的功能介紹是重復的。 KF/73GW/S定位在取代柜機，卻沒有充分突出利用掛機取代柜機的目的和必要性。CX/DX/SX/JNV/JK 等華凌空調產品理念？是否能夠根據市場反饋的有效信息 迅速轉化為功能設計，產品快速投放市場？華凌空調與其他