戰(zhàn)略使命、愿景、目標(biāo)課件

1、 公司層的戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略愿景/使命建立財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo) 設(shè)計策略公司戰(zhàn)略的構(gòu)成因素公司戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的方法建立使命或愿景指出組織的長期管理任務(wù)尋求的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)未來的市場地位未來聚焦的顧客成為什么樣的公司確定方向的第一項任務(wù)戰(zhàn)略愿景的特點(diǎn)描繪公司未來的戰(zhàn)略路徑界定公司未來10年的業(yè)務(wù)構(gòu)成公司獨(dú)有的，而不是泛泛之論提出一家公司獨(dú)有的定位和依循的路徑 愿景不是獲利真正的愿景或使命是指出我們通過做什么去獲利?要求運(yùn)用管理人員的前瞻能力戰(zhàn)略愿景的要素定義 現(xiàn)在 和 未來 公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成描繪出 長期 路徑以一種令人激動 和 鼓舞的 方式表達(dá)出來業(yè)務(wù)使命: 拉賽爾公司拉塞爾公司是一家縱向一體化的國際性運(yùn)動服裝、全系

2、列輕型紡染編織紡織品 的設(shè)計、制造和銷售公司。公司的制造活動包括將原生纖維轉(zhuǎn)化為成品 服裝和紡織品 的全過程。我們的產(chǎn)品銷售給運(yùn)動產(chǎn)品經(jīng)銷商，百貨商店和特殊的專賣店、大眾商人和其它服裝制造商業(yè)務(wù)使命:麥當(dāng)勞 通過干凈、友好的餐廳為世界各地的大眾消費(fèi)者提供具有較高價值的又熱、味道又好、速度又快的食品。麥當(dāng)勞每天通過超過90個國家的20000家以上的餐廳為大約3千萬以上的顧客提供服務(wù)。使命的寬窄窄到足以表明自己的獨(dú)特的真正的領(lǐng)域作為 作什么不做什么的邊界高層管理試圖帶領(lǐng)公司實現(xiàn)的目標(biāo)多元化公司傾向于使用比較寬泛的業(yè)務(wù)界定一家多元化公司的使命陳述泰晤士鏡報公司泰晤士鏡報是一家媒體和信息公司，主要從事

3、報刊出版、書、雜志及其他讀物的出版，有線電視以及廣播電視業(yè)務(wù)決策的時機(jī): 愿景是什么?企業(yè)家的精神挑戰(zhàn)對公司未來進(jìn)行創(chuàng)造性的思考戰(zhàn)略聚焦： 改變顧客需求新的技術(shù)有吸引力的外部市場成長或衰退的機(jī)會Intel對進(jìn)行戰(zhàn)略反思的時刻八十年代中期以前以往的業(yè)務(wù)聚焦于記憶芯片八十年代中期以后放棄記憶芯片采用新的戰(zhàn)略愿景成為PC行業(yè)的微處理器的超級供應(yīng)商使PC 中央處理器遍布工作單位和家里成為驅(qū)動PC技術(shù)前進(jìn)的無可爭議的領(lǐng)先者戰(zhàn)略愿景和使命的管理價值澄清長期方向減少無方向決策的風(fēng)險傳遞組織目標(biāo)和角色使得基層管理者的相關(guān)行動保持方向一致性幫助組織為未來做準(zhǔn)備建立目標(biāo)確定在一定的時間達(dá)到特定的績效必須以定量的形

4、式和截止日期進(jìn)行表達(dá)必須取得結(jié)果表達(dá)為什么時候取得多少怎樣的結(jié)果建立公司發(fā)展方向的第二項任務(wù)戰(zhàn)略管理原則當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將公司的戰(zhàn)略行動和能立即終于完成這個戰(zhàn)略目標(biāo)，它實際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖!目標(biāo)體系類型改進(jìn)公司財務(wù)業(yè)績的結(jié)果加強(qiáng)公司競爭力和長期市場位置的結(jié)果財務(wù)目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)$戰(zhàn)略管理原則每個公司都需要戰(zhàn)略和財務(wù)兩類目標(biāo)!舉例: 財務(wù)目標(biāo)取得每年10%的增長率利潤每年增長15%凈利潤率從2% 增長到 4%富有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價值（EVA） 績效強(qiáng)大的財務(wù)和信用評級股價上升 (超過S&P 500)獲得有吸引力和持久的市場附加值 （MVA）收入來源更加多元

5、化舉例: 戰(zhàn)略目標(biāo)更大的市場份額比競爭對手更快的上市比競爭對手更好的產(chǎn)品質(zhì)量比關(guān)鍵對手更低的成本比競爭對手更寬的產(chǎn)品線比競爭對手更好的品牌比對手更好的顧客服務(wù)成為公認(rèn)的技術(shù)領(lǐng)先者比對手更寬的地理范圍覆蓋面比對手更有創(chuàng)新性的產(chǎn)品公司目標(biāo): 麥當(dāng)勞公司每天在每一個飯店為每一個顧客提供100%的顧客滿意度公司目標(biāo): 3M 公司公司30%的年銷售額必須來自那些低于4年的產(chǎn)品公司目標(biāo): 米勒啤酒使我們所有大公司的領(lǐng)導(dǎo)者在他們所在行業(yè)中擁有很高的素質(zhì)，同時超越顧客的期望。獲得美國啤酒市場50%的市場份額。為我們所有的職員提供富于挑戰(zhàn)性和有益的工作，令人滿意的工作環(huán)境，個人發(fā)展和提高的機(jī)會，競爭性的工資補(bǔ)償

6、。在國際啤酒市場上建立和維持占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)地位。獲得兩位數(shù)的年度每股收益率，提高與收益增長相一致的紅利發(fā)配，在機(jī)會合適的時候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業(yè)的擴(kuò)張，獲得高質(zhì)量的公司收益和現(xiàn)金流匯報，通過達(dá)到這些目標(biāo)為股東提供卓越的匯報。公司目標(biāo): 3M公司獲得20%的資產(chǎn)回報率每年獲得10%的凈銷售增長率保持每年每股收益平均增長率為15%保持全部的資產(chǎn)負(fù)債率低于40%凈收入的25%到35%用于支付紅利戰(zhàn)略管理原則建立一個更加強(qiáng)大的長期競爭地位相對于改善短期盈利能力來說，它能夠更長期地為股東帶來利益!戰(zhàn)略意圖的含義當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將公司的戰(zhàn)略行動和能力及

7、終于完成這個戰(zhàn)略目標(biāo)時，它實際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖!戰(zhàn)略意圖的含義暗示公司長期過程重要突出的特定位勢作為員工努力工作的戰(zhàn)斗口號是深深根植的獲勝信念短期目標(biāo)和長期目標(biāo)短期目標(biāo)很快就可以獲得的目標(biāo)實現(xiàn)長期業(yè)績目標(biāo)的階梯中期目標(biāo)在3到 5年內(nèi)可以獲得的目標(biāo)為以后獲得長期業(yè)務(wù)而現(xiàn)在采取的行動所有層級都需要目標(biāo)制定目標(biāo)的過程是從上到下而不是從下到上!1. 首先建立整個組織范圍的目標(biāo)2. 其次，建立業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線目標(biāo)3. 再次，建立功能和部門目標(biāo)4. 最后是個人目標(biāo)設(shè)計策略組織策略解決以下問題怎樣使戰(zhàn)略愿景變成現(xiàn)實為以下目的制定博弈計劃使公司占據(jù)更有利的產(chǎn)業(yè)位置建立持久的競爭優(yōu)勢確定發(fā)展方向的第三項任務(wù)

8、多元化公司的策略公司戰(zhàn)略多元化的程度多元化的種類對變化情況的應(yīng)對通過多元化增加競爭優(yōu)勢強(qiáng)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的位置和盈利性增加新的業(yè)務(wù)資本分配的方法撤出弱小的單元公司戰(zhàn)略的任務(wù)采取行動實現(xiàn)多元化采取行動提高個多元化業(yè)務(wù)的業(yè)績在各業(yè)務(wù)單元中捕捉協(xié)同機(jī)會，產(chǎn)生2 + 2 =5的效果!確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元單一業(yè)務(wù)單元的策略構(gòu)成戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略伙伴對條件變化的反應(yīng)基本的競爭方法獲取競爭優(yōu)勢的舉措地理覆蓋范圍策略和縱向整合策略制造策略營銷策略研發(fā)策略人力資源策略財務(wù)策略使命、目標(biāo)和策略網(wǎng)絡(luò)Level 1Level 2Level 3Level 4公司層目標(biāo)整個公司范圍的愿景公司層策略業(yè)務(wù)層目標(biāo)業(yè)務(wù)單元層次的愿景業(yè)務(wù)層策略功能目標(biāo)功能愿景功能策略運(yùn)作目標(biāo)運(yùn)作愿景運(yùn)作策略雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響公司層次經(jīng)理業(yè)務(wù)層次經(jīng)理職能經(jīng)理車間經(jīng)理和低層管理者雙向影響雙向影響戰(zhàn)略管理原則沿著組織的層級自上而下地將公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來需要團(tuán)隊的合作努力影響公司戰(zhàn)略的因素競爭狀況 & 產(chǎn)業(yè)吸引力社會、政治、規(guī)制性因素公司機(jī)會&威脅公司戰(zhàn)略情況關(guān)鍵管理人員的影響資源優(yōu)勢&劣勢共同的價值觀和文化確定內(nèi)外因素的相關(guān)性確定和評價選擇機(jī)會設(shè)計策略外部因素內(nèi)部因素公司的社會責(zé)任公司活動的展開必須不越