案例討論海爾的組織變革課件

1、案例討論：海爾的組織變革北京知行合一企業(yè)管理顧問公司二O一O年九月案例討論：海爾的組織變革思考題：1、海爾為什么要進(jìn)行組織變革？2、海爾的組織變革給陽光壹佰有什么啟示？經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進(jìn)行一6月27日，海爾集團(tuán)內(nèi)部，也正經(jīng)歷著一場暴風(fēng)驟雨式的組織架構(gòu)大改革，海爾集團(tuán)旗下數(shù)千億資產(chǎn)和50000名員工正被卷入這場公司歷史上規(guī)模最大的重組和整合中。正以勃勃雄心進(jìn)軍海外的海爾發(fā)現(xiàn)，其公司架構(gòu)越來越對其走向海外的步伐構(gòu)成制約。國際上，單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭，海爾之前為求產(chǎn)品專業(yè)化而按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部的辦法此刻顯得有些不合時(shí)宜了。為此，這家中國最大的

2、家電企業(yè)開始希望通過調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)為企業(yè)注入新的活力。今年5月份開始，海爾按各類產(chǎn)品線的運(yùn)營模式不同重新規(guī)整公司架構(gòu)，同時(shí)砍掉一些盈利狀況不佳的產(chǎn)品部門，以執(zhí)行其全球化品牌戰(zhàn)略。如今，兩個(gè)月過去了，重組風(fēng)暴沒有停息，反而呈愈演愈烈之勢。類似的重組旋風(fēng)，正在吹向整個(gè)家電行業(yè)。 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進(jìn)行二海爾多年來一直按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部，集團(tuán)統(tǒng)帥所有事業(yè)部進(jìn)行管理。集團(tuán)旗下，洗衣機(jī)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部、電腦事業(yè)部等，每個(gè)事業(yè)部都有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、宣傳等部門。而此次調(diào)整，將根據(jù)白電和黑電等各類產(chǎn)品線的運(yùn)營模式的不同，重新劃分為六個(gè)子集團(tuán)，其中包括白

3、電運(yùn)營集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營集團(tuán)（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營中心（電腦、mp3等）、全球運(yùn)營中心（海外推進(jìn)本部即海外市場部）、創(chuàng)新市場運(yùn)營中心（即國內(nèi)市場）、金融運(yùn)營中心。同時(shí)，對一些盈利狀況不佳、未裝入上市公司的產(chǎn)品線，毅然砍掉-6月15日，海爾關(guān)閉微波爐生產(chǎn)線，從此退出微波爐市場。海爾是微波爐市場的后來者，中怡康的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)兩家最大的微波爐企業(yè)，格蘭仕和美的在微波爐市場的占有率之和在80以上，海爾微波爐規(guī)模較小，成本優(yōu)勢不足，幾年來盈利狀況不佳，借此次組織架構(gòu)調(diào)整之際，干脆砍掉。還有部分小家電產(chǎn)品采取為國美代工的方式，以求提高運(yùn)營效率。公司正在跟海爾就具體

4、產(chǎn)品品類進(jìn)行談判，會(huì)是哪些小家電還不確定，估計(jì)很快會(huì)有結(jié)果向外界公開的。國美電器新聞發(fā)言人何陽青說。海爾集團(tuán)繼續(xù)向上市公司青島海爾（600690）裝入空調(diào)這樣的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)-5月24日，上市公司向海爾集團(tuán)發(fā)行14204.64萬股的人民幣普通股，購買青島海爾空調(diào)電子公司75股權(quán)、合肥海爾空調(diào)器公司80股權(quán)、武漢海爾電器公司60的股份及貴州海爾電器公司59股權(quán)。這是張（瑞敏）總親自發(fā)起的，海爾內(nèi)部一位不愿具名的管理人員透露，目的是以產(chǎn)品運(yùn)營模式為核心，重組現(xiàn)有集團(tuán)下屬各個(gè)事業(yè)部，以提高運(yùn)營效率。調(diào)整由海爾集團(tuán)戰(zhàn)略部和文化中心牽頭，海爾大學(xué)和人力資源部負(fù)責(zé)具體的細(xì)化實(shí)施工作。據(jù)記者了解，這次調(diào)整從5月初

5、開始，計(jì)劃7月份結(jié)束。海爾歷史上的前幾次大調(diào)整，都用了兩個(gè)月以上，這是涉及范圍最廣的一次，兩個(gè)月肯定完成不了，估計(jì)集團(tuán)會(huì)再延期兩個(gè)月。海爾集體內(nèi)部知情人士說。身居青島的帕勒咨詢董事、家電行業(yè)專家羅清啟同樣感受到了身邊海爾的巨大變化：組織架構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，海爾此次架構(gòu)的調(diào)整意味著其在集團(tuán)戰(zhàn)略上的重大調(diào)整。他認(rèn)為，多元化家電企業(yè)的各個(gè)事業(yè)部之間的距離遠(yuǎn)近是一件非常重要的事，各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之間獨(dú)立，則產(chǎn)品專業(yè)性強(qiáng)，事業(yè)部之間近，則協(xié)同優(yōu)勢更加明顯?，F(xiàn)在的競爭是國際化的競爭，海爾不僅要在本土市場與對手競爭，在全球范圍內(nèi)，都有一場場硬仗要打，國際化競爭越來越強(qiáng)調(diào)解決方案的概念，不是簡單地賣出一件產(chǎn)品就

6、完事，而要為客戶提供一整套的服務(wù)，才能真正贏得客戶，海爾這樣調(diào)整，增強(qiáng)了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了內(nèi)部成本、提高了對外競爭能力。羅清啟評價(jià)道。 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進(jìn)行三海爾內(nèi)部已經(jīng)因這次組織架構(gòu)調(diào)整進(jìn)入了亢奮和焦慮。首當(dāng)其沖的是組織變動(dòng)后的人事安排變動(dòng)。所有的中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，都在重新競聘，上述海爾內(nèi)部人士透露，海爾從來沒有像最近這樣，一個(gè)會(huì)接著一個(gè)會(huì)，主要都是在討論人事安排。最為令人矚目的，是白電運(yùn)營集團(tuán)、黑電運(yùn)營集團(tuán)和數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營中心這三大新子集團(tuán)的老總?cè)诉x。而其中，白電運(yùn)營集團(tuán)將從海爾原冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)的本部長之間競聘產(chǎn)生，競爭尤其激烈。據(jù)知情人士透露，目前已經(jīng)

7、確立原冰箱事業(yè)部本部長梁海山將擔(dān)任白電運(yùn)營集團(tuán)總裁，原電視機(jī)事業(yè)部本部長喻子達(dá)將擔(dān)任黑電運(yùn)營集團(tuán)總裁，而數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營中心總裁人選目前還未確定。同樣需要競聘的還有中層事業(yè)部長崗位。海爾集團(tuán)原有四五十個(gè)事業(yè)部長都在原事業(yè)部本部長的領(lǐng)導(dǎo)下工作。據(jù)悉，事業(yè)部長的競聘涉及到全國范圍內(nèi)，不僅包括青島總部，最近重慶就有一位事業(yè)部長被撤職。所有的事業(yè)部長崗位重新競聘，全國大概有60的崗位已經(jīng)發(fā)生了變動(dòng)。同樣伴隨組織架構(gòu)調(diào)整的，還有裁員。接受記者采訪的海爾內(nèi)部人士都表示無法對可能的裁員人數(shù)進(jìn)行預(yù)測，盡管數(shù)字不會(huì)很大，但是裁員肯定是不可避免。一位海爾管理人員表示。以白電運(yùn)營集團(tuán)為例，原來冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)各

8、個(gè)事業(yè)部都有自己的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、宣傳團(tuán)隊(duì)，三者并入一起，銷售和宣傳的資源必然會(huì)有所重合，這些重合部分的人員，就會(huì)被裁撤。以前，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)都各自有公關(guān)公司，幫助進(jìn)行品牌或者產(chǎn)品推廣活動(dòng)，但是，新組織架構(gòu)調(diào)整后，將只有白電運(yùn)營集團(tuán)外宣部重新選擇某一家公關(guān)公司，幫助對其所有白電進(jìn)行市場推廣活動(dòng)，這樣能夠節(jié)約宣傳成本，將白電統(tǒng)籌進(jìn)行宣傳，也更有助于海爾整體品牌形象的提升。資金流的走向也發(fā)生了變化。以前都是各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，此次架構(gòu)調(diào)整成立的金融運(yùn)營中心將承擔(dān)對整個(gè)集團(tuán)資金記錄和管理的功能。目前記者采訪到的信息尚無法確認(rèn)金融運(yùn)營中心是否與白電運(yùn)營中心平級(jí)，但是加強(qiáng)對所有事業(yè)部的

9、現(xiàn)金流的監(jiān)督和管理，將是這個(gè)獨(dú)立的新部門的最主要職責(zé)。經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：海爾“修身”最大規(guī)模內(nèi)部重組正在進(jìn)行四在海爾的歷史上，這已經(jīng)是海爾的第四次組織架構(gòu)大調(diào)整，但是這次調(diào)整是海爾有史以來涉及資產(chǎn)最龐大、人員最多的一次。張瑞敏將海爾的成長分為四個(gè)階段，1984建立到1991年為全面的質(zhì)量管理創(chuàng)品牌階段；1992年到1998年為單一產(chǎn)品到多元化并舉階段；1998年到2005年為國際化銷售階段，產(chǎn)品由單一國內(nèi)銷售轉(zhuǎn)變?yōu)閲鴥?nèi)外市場并重；2006年至今為全球化品牌戰(zhàn)略階段。每次海爾進(jìn)入新階段初期，張瑞敏都會(huì)推動(dòng)企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行一次變革，想必此次組織架構(gòu)變革也是為其全球化品牌戰(zhàn)略服務(wù)。不僅是海爾，最近另外一個(gè)

10、國內(nèi)家電巨頭美的也在進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)的變革，美的同樣也看到了以產(chǎn)品品類劃分事業(yè)部模式的不足，從而考慮建立統(tǒng)一的美的銷售渠道，將所有的美的產(chǎn)品放進(jìn)去，節(jié)省營銷費(fèi)用，提高資源效率。 海爾集團(tuán)組織變革海爾集團(tuán)的組織發(fā)展海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)的流程再造海爾的發(fā)展歷程海爾集團(tuán)的組織管理1984年海爾集團(tuán)只是一個(gè)擁有280人的手工作坊式的企業(yè)，歷經(jīng)23年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。 伴隨著海爾集團(tuán)組織規(guī)模的

11、擴(kuò)大，并與海爾集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域多元化和地域領(lǐng)域國際化相適應(yīng)，海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也歷經(jīng)了多次變革，下圖反映了海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)變化。專業(yè)化職能式多元化職能式國際化事業(yè)部制本部制流程化19841992199619972000組織規(guī)模大小1.領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)1.在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展2.自立危機(jī)2.在指導(dǎo)下發(fā)展3.在授權(quán)下發(fā)展3.控制危機(jī)4.在協(xié)調(diào)下發(fā)展4.官僚主義危機(jī)5.在合作下發(fā)展組織的年齡成熟年輕演變階段變革階段2007運(yùn)營模式化 從海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)演變的過程可以看出，隨著海爾集團(tuán)自身規(guī)模的由小變大，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品和服務(wù)，從國內(nèi)經(jīng)營發(fā)展到跨國經(jīng)營，集團(tuán)組織管理上危機(jī)的也逐步發(fā)展形成。為了克服這些危機(jī)，

12、海爾的組織結(jié)構(gòu)不斷地進(jìn)行組織創(chuàng)新，從組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上看，經(jīng)歷了五個(gè)階段：合作階段協(xié)調(diào)階段授權(quán)階段引導(dǎo)階段創(chuàng)業(yè)階段這一階段海爾集團(tuán)只是一個(gè)擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨(dú)立作出，缺乏完整的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)這一階段海爾集團(tuán)在張瑞敏的帶領(lǐng)下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)這一階段海爾集團(tuán)經(jīng)營日趨多元化，職能機(jī)構(gòu)引起的問題逐漸增多；海爾集團(tuán)將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)這一階段海爾集團(tuán)出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機(jī)，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（

13、本部制），負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設(shè)立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。這一階段海爾集團(tuán)組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機(jī)。為了增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，需要引入市場控制和自我約束的觀念，將獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實(shí)踐，建立了市場鏈的流程化結(jié)構(gòu)。海爾集團(tuán)的組織管理海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)流程改造隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，海爾集團(tuán)原有的組織結(jié)構(gòu)模式阻礙了其在新時(shí)期的進(jìn)一步發(fā)展。海爾集團(tuán)在1999年末提出了集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的流程化改造的方案，一時(shí)之間立刻拆散了各部門之間的界限，依據(jù)工作流程來重新組織企業(yè)的活動(dòng)。原有結(jié)構(gòu)問題企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風(fēng)對外部市場反應(yīng)日益遲緩內(nèi)部銷售/采購渠道混亂不利于企業(yè)迅

14、速擴(kuò)張外部競爭壓力改革目標(biāo)創(chuàng)造激勵(lì)創(chuàng)新的氛圍強(qiáng)化顧客導(dǎo)向和市場反饋取消不必要和重復(fù)的活動(dòng)加強(qiáng)彈性和靈活性設(shè)置障礙設(shè)計(jì)思路把滿足客戶需求作為一切工作的起點(diǎn)，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動(dòng)，以市場價(jià)值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，并以此確定相應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度。以流程為導(dǎo)向的方法創(chuàng)造出集團(tuán)自身的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力海爾集團(tuán)的市場鏈海爾集團(tuán)組織變革海爾集團(tuán)的組織發(fā)展海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)的流程再造海爾集團(tuán)流程化前組織結(jié)構(gòu)圖（19972000)海爾集團(tuán)海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運(yùn)營公司保險(xiǎn)代理公司

15、期貨公司咨詢公司洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾 空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部工裝事業(yè)開發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運(yùn)輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷售公司進(jìn)出口公司洗衣機(jī)事業(yè)本部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢認(rèn)證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心海

16、爾集團(tuán)流程化后組織結(jié)構(gòu)圖（20002006)問題一點(diǎn)評：海爾為什么要變革公司架構(gòu)越來越對其走向海外的步伐構(gòu)成制約。單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭。降低成本，提高效率、效益。規(guī)模擴(kuò)張，為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病，讓組織更靈活。本次變革目的：整合、共享資源平臺(tái)建設(shè)等降低成本，減少內(nèi)部交易成本，產(chǎn)品經(jīng)營向服務(wù)經(jīng)營發(fā)展，集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展，增強(qiáng)競爭力。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則（2007）BU centric and has 80% control on all expenses and costs以BU為經(jīng)營中心，控制80%的費(fèi)用和成本All shared functions have focused

17、 extended members of BU organisation所有的共享職能聚焦在BU組織的延展上Have a common infrastructure and leverage for entire Haier to achieve one face to customer and also maximise cost leverage建立一個(gè)針對客戶的one face，對整個(gè)海爾有共同的架構(gòu)和支撐，降低成本BU owns all operational functionsBU擁有所有的運(yùn)營功能All design will be based on customer-in and

18、 end to end line of sight for BU所有的組織設(shè)計(jì)應(yīng)基于客戶為中心及BU端到端可視化的流程Evolution not revolution approach performance must not be affected during change逐步進(jìn)化， 而不是革命績效一定不要在此再造過程中受到影響Ensure ongoing top management communication and change management process for entire organisation,.確保最高領(lǐng)導(dǎo)的溝通和再造管理流程在企業(yè)中持續(xù)進(jìn)行海爾集團(tuán)組織再造新架

19、構(gòu)圖（2007）海爾集團(tuán)組織再造新架構(gòu)圖-白電集團(tuán)（2007）問題二點(diǎn)評：海爾變革對陽光的啟示組織挑戰(zhàn)：如何共享資源；如何加強(qiáng)集團(tuán)的整體性；如何處理集分權(quán)關(guān)系調(diào)動(dòng)大家的積極性；如何更好地平衡當(dāng)前任務(wù)與未來發(fā)展之間的關(guān)系；如何更好地縮短與客戶的距離；如何借用管理的信息化來提升組織運(yùn)營的效率；如何打造一個(gè)應(yīng)對全球化競爭需要的、能夠支持戰(zhàn)略任務(wù)的組織。管控挑戰(zhàn)：四大機(jī)構(gòu)之間責(zé)權(quán)關(guān)系的界定與協(xié)調(diào)；集分權(quán)合適度的把握；母子公司之間的管理權(quán)限和內(nèi)容、以及方式；董事會(huì)和總裁辦公會(huì)決策效率、決策質(zhì)量的改善等等。海爾集團(tuán)組織變革海爾集團(tuán)的組織發(fā)展海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)的流程再造海爾集團(tuán)組織流程改造變化改造前

20、組織管理制度組織流程改造作法由各產(chǎn)品事業(yè)部各自負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷，集團(tuán)起協(xié)調(diào)作用由各產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)采購、倉儲(chǔ)等物流管理活動(dòng)設(shè)立商流推進(jìn)本部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)所有產(chǎn)品的營銷。地區(qū)設(shè)立地區(qū)經(jīng)理，統(tǒng)一負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的銷售，各產(chǎn)品事業(yè)部派出人員對地區(qū)銷售進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，起輔助支撐作用設(shè)立物流推進(jìn)本部，運(yùn)用ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理集團(tuán)所有產(chǎn)品的物質(zhì)資源計(jì)劃。由產(chǎn)品事業(yè)部提出采購要求，集團(tuán)審核批準(zhǔn)，由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一對外招標(biāo)采購，運(yùn)輸和倉儲(chǔ)。進(jìn)出口公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)各產(chǎn)品的市場開拓，產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)海外項(xiàng)目管理設(shè)立海外推進(jìn)本部，下設(shè)商務(wù)部、財(cái)務(wù)部、綜合管理部和項(xiàng)目部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)海外市場營銷網(wǎng)絡(luò)建立、海外投資和海外

21、項(xiàng)目管理，并設(shè)有海外營銷中心和設(shè)計(jì)中心各部門之間條塊分割，獨(dú)轄一方，滋生官僚主義作風(fēng)運(yùn)用市場鏈制度，以客戶需求為起點(diǎn)，采用內(nèi)部合同訂單制把企業(yè)內(nèi)各部門活動(dòng)串接起來，并與部門及員工利益相掛鉤，鼓勵(lì)內(nèi)部競爭和創(chuàng)新活動(dòng)海爾集團(tuán)組織流程改造設(shè)計(jì)特點(diǎn)員工表現(xiàn)流程設(shè)計(jì)技術(shù)應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最重要的在于調(diào)動(dòng)人的積極性。海爾集團(tuán)通過建立員工的負(fù)債經(jīng)營制度，把員工的能力/技術(shù)、績效評估確定下來，并通過各種渠道（海爾大學(xué)、企業(yè)文化中心、幫主班組例會(huì)等）為流程改造而進(jìn)行必要的文化培育和行為激勵(lì)首先，組織結(jié)構(gòu)在設(shè)立了商流、物流、海外和資金流推進(jìn)本部，改變了原有產(chǎn)品事業(yè)部條塊分割的局面。更重要的在于理清了集團(tuán)內(nèi)部滿足客戶

22、需求、創(chuàng)造新的需求、產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)，客戶關(guān)系管理等企業(yè)活動(dòng)的流程由于技術(shù)的作用不斷擴(kuò)展，使得流程創(chuàng)新以及新的組織和工作方式成為可能。海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)了基于Internet和Intranet的管理系統(tǒng)，如電子商務(wù)平臺(tái)、服務(wù)電話中心等大大提高了管理效率和對市場的反應(yīng)速度海爾集團(tuán)組織流程改造現(xiàn)狀部門職能驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營認(rèn)同的流程 ，但部門職能占據(jù)主導(dǎo)以流程驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營用戶滿意度產(chǎn)品改進(jìn)服務(wù) 設(shè)計(jì)市場階段三階段二生產(chǎn)投資階段一設(shè)計(jì)市場生產(chǎn)投資流程管理就是將更好的工作構(gòu)想制度化！海爾集團(tuán)目前處于組織流程改造的第三階段，正在積極推進(jìn)市場鏈制度和負(fù)債經(jīng)營制度，目標(biāo)是建立以流程驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營方式。海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)的流程運(yùn)營核心內(nèi)容在于三個(gè)導(dǎo)向服務(wù)導(dǎo)向、用戶滿意度導(dǎo)向和產(chǎn)品改進(jìn)導(dǎo)向。以這三個(gè)導(dǎo)向把企業(yè)組織活動(dòng)串接起來，并作為衡量績效的依據(jù)。組織機(jī)構(gòu)如何應(yīng)對組織變革公司與其供貨商、顧客之間的界限，必須要在一個(gè)平穩(wěn)的、具有流動(dòng)性的程序中予以模糊化處理，因?yàn)闆]有其他目標(biāo)比得上滿足顧客與贏得市場位置的了。 杰克韋爾奇 組織機(jī)構(gòu)對于挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備為了變化制定目標(biāo)意識(shí), 需求, 和范圍參與到組織機(jī)構(gòu)中來創(chuàng)立遠(yuǎn)見與目標(biāo)重新設(shè)計(jì)讓整個(gè)組織機(jī)構(gòu)一起工作，來引起真正的變化執(zhí)行變化計(jì)劃建立,實(shí)施 實(shí)施對變化做出反應(yīng)的程序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的六種類型一條指揮等級(jí)鏈職能專業(yè)化分工權(quán)責(zé)一貫性政策各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化直線制從上至下按照相同職能將各種活動(dòng)