第四章戰(zhàn)略永成本管理課件

1、一、戰(zhàn)略成本管理的形成與發(fā)展高新技術(shù)的發(fā)展激烈的國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)傳統(tǒng)的成本管理會(huì)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略成本管理第一節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的理論框架變 化 的 環(huán) 境 和 競(jìng) 爭(zhēng) 的 現(xiàn) 實(shí)對(duì) 企業(yè) 管 理 提 出 嚴(yán) 峻 挑 戰(zhàn)全球化 技術(shù)革命 法規(guī)變換 利益相關(guān)者的行動(dòng) 現(xiàn) 實(shí) 環(huán) 境 競(jìng) 爭(zhēng) 現(xiàn) 實(shí) 新的競(jìng)爭(zhēng)者 產(chǎn)品生命周期變短 新的風(fēng)險(xiǎn) 客戶的更高要求管 理 的 挑 戰(zhàn) 靈活性和適應(yīng)性 時(shí)間壓縮 管理的復(fù)雜性 產(chǎn)品成本削減 對(duì)信息的高度重視 在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了三次飛躍，它使企業(yè)的眼光跳出了企業(yè)的圍墻，明白了顧客才是自身生存與發(fā)展的根本所在。關(guān)注企業(yè)外部關(guān)注企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品核心論銷售核心論利潤(rùn)核心論顧客核

2、心論 成本管理是企業(yè)的永恒主題，成本是企業(yè)的牛鼻子，成本控制是所有企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)重要管理課題。產(chǎn)權(quán)改革、期權(quán)激勵(lì)等等時(shí)髦的措施都代替不了強(qiáng)化管理、降低成本這個(gè)“傳統(tǒng)”工作,它是企業(yè)成功最重要的方面之一。 但成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一種措施。 目前我國(guó)企業(yè)成本管理的誤區(qū) 1.企業(yè)成本管理嚴(yán)重的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能化；2.缺乏市場(chǎng)效益觀念；3.只重視要素管理，忽視了成本動(dòng)因管理；4.割裂了技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在關(guān)系；5.廉價(jià)的人工成本導(dǎo)致企業(yè)忽視成本制度建設(shè)；6.拆東墻補(bǔ)西墻，顧此失彼 7.花錢的人多，管錢的人少 8.運(yùn)動(dòng)式管理 根

3、源：產(chǎn)權(quán)改革和二元經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 在我國(guó)，產(chǎn)權(quán)改革是指：把社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)中政企不分、產(chǎn)權(quán)不明、不自主經(jīng)營(yíng)、不自負(fù)盈虧的企業(yè)，改造成為政企分開、產(chǎn)權(quán)明確、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的企業(yè)。產(chǎn)權(quán)制度改革是對(duì)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和產(chǎn)權(quán)運(yùn)行規(guī)則進(jìn)行的變革。通常所說(shuō)的公司制改造、聯(lián)合、兼并、股份合作制、出售等行為都屬于產(chǎn)權(quán)制度改革,公司制改造是產(chǎn)權(quán)制度改革的一種主要形式。讓外資、民資、管理層等各類資本參與到國(guó)企管理和發(fā)展中來(lái)，將國(guó)企改造成混合所有制企業(yè)，構(gòu)造出相互制衡的多元投資主體。能否把產(chǎn)權(quán)制度融入到國(guó)企改制中，直接關(guān)系著國(guó)企改制的成敗，只有投資到位、權(quán)利到位，責(zé)任才能到位。二元經(jīng)濟(jì)環(huán)境：也就是過(guò)熱和過(guò)冷同時(shí)存在。地方政府推動(dòng)

4、（GDP）公共建設(shè)有關(guān)的部門是過(guò)熱的，比如鋼鐵、水泥、政績(jī)工程等。而民營(yíng)企業(yè)部門大部分是過(guò)冷的。從2015年開始，以去產(chǎn)能、去庫(kù)存（樓市）、去杠桿（債務(wù)）、降成本、補(bǔ)短板為重點(diǎn)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，經(jīng)中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議定調(diào)后，已正式拉開大幕。去產(chǎn)能：淘汰僵尸企業(yè)，加大產(chǎn)業(yè)重組。 產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)需求產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)用于：資產(chǎn)負(fù)債表存貨損益表銷貨成本管理決策二、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)長(zhǎng)期性立足取得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全局性以企業(yè)全局為對(duì)象，跨越了一個(gè)會(huì)計(jì)主體的范圍外延性以外部環(huán)境為著眼點(diǎn)靈活性靈活運(yùn)用多種管理方式，具有柔性管理的特點(diǎn)非財(cái)務(wù)信息提供了更多的非財(cái)務(wù)信息（一）成本的源流管理思想管理學(xué)上把成本分為兩種，一種是

5、戰(zhàn)略成本，指做正確決策(Do Right Things)，比如開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，進(jìn)入什么樣的市場(chǎng)；另一種是執(zhí)行成本，指在最優(yōu)化的成本效益比的情況下執(zhí)行公司決策(Do Things Right)。人們往往看到的是對(duì)第二種成本的控制，而忘記了要“清源”先需要“正本”。 （二）與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的重心是成本，企業(yè)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略成本管理，兩者趨于一致。采用差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)聚集是核心，戰(zhàn)略成本管理要有助于差異化的實(shí)施和目標(biāo)聚集。(三)過(guò)程管理成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果。成本管理中存在一個(gè)十分突出的問(wèn)題是成本管理措施如何融合到具體的業(yè)

6、務(wù)過(guò)程和管理過(guò)程之中，使成本管理措施能夠得到順利實(shí)施，使成本管理方法能夠真正發(fā)揮作用。在一家企業(yè)，原材料和人工的成本可以借助會(huì)計(jì)系統(tǒng)核算得很清楚，這兩個(gè)方面的成本因此也就便于控制，但如何通過(guò)減少浪費(fèi)和提高設(shè)備的利用率以降低制造費(fèi)用，仍然有待于人們不懈地努力。三、戰(zhàn)略成本管理的含義 戰(zhàn)略成本管理是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和和戰(zhàn)略決策的一種新型會(huì)計(jì)，它是成本管理向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透。 即會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)者的信息，通過(guò)分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。 它是企業(yè)如何利用成本管理信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇

7、，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。著名教授Cooper & Slagmulder 認(rèn)為： 戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來(lái)同時(shí)達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置的目的。而基于價(jià)值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理將鼓勵(lì)人們更廣泛地關(guān)注價(jià)值鏈的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，把它當(dāng)作現(xiàn)代戰(zhàn)略成本分析的一個(gè)有用的延伸。戰(zhàn)略成本管理的框架定位抓方向目標(biāo)經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)抓主動(dòng)權(quán) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析企業(yè)使命戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案評(píng)估選擇職能層戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略的實(shí)施和控制資源能力組織文化顧客、競(jìng)爭(zhēng)、宏、微觀信息戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)通過(guò)戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立四、

8、戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容1.戰(zhàn)略定位分析2.價(jià)值鏈分析3.戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析4.作業(yè)成本法5.作業(yè)成本管理6.目標(biāo)成本法 過(guò)去及現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境中的成本管理重心過(guò)去的企業(yè)環(huán)境當(dāng)代的企業(yè)環(huán)境成本管理重心財(cái)務(wù)報(bào)告與成本分析，普遍強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)成本，會(huì)計(jì)師是職能專家和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)記錄者認(rèn)為成本管理是制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的工具，會(huì)計(jì)師是業(yè)務(wù)伙伴第四章 戰(zhàn)略成本管理CFO 職能的變化監(jiān) 管 者 領(lǐng) 路 人報(bào) 表執(zhí) 行 決 策監(jiān) 督、控 制 考 核 業(yè) 績(jī)符 合 法 規(guī) 數(shù) 據(jù) 為 重利 用 報(bào) 告改 善 決 策 創(chuàng) 造 / 實(shí) 現(xiàn) 價(jià) 值改 善 業(yè) 績(jī)參 與 / 領(lǐng) 導(dǎo) 市 場(chǎng) 運(yùn) 作 為 重第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的

9、方法研究一、戰(zhàn)略定位分析二、價(jià)值鏈分析三、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析四、作業(yè)成本法五、作業(yè)成本管理六、目標(biāo)成本法 宗旨外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境 SWOT戰(zhàn)略分析, 選擇長(zhǎng)期目標(biāo) 戰(zhàn)略定位分析年度目標(biāo) 價(jià)值鏈分析 成本動(dòng)因分析目標(biāo)成本管理 作業(yè)成本管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施, 控制一、戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是指在賴以生存的市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)武器以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略 戰(zhàn) 略 選 擇 集中差異化成本領(lǐng)先細(xì)分市場(chǎng)全產(chǎn)業(yè)范圍被顧客察覺的獨(dú)特性低成本優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略往往分為三個(gè)層次戰(zhàn)略的層次：公司層事業(yè)層職能層企業(yè)戰(zhàn)略Corporate Strategy戰(zhàn)略事業(yè)單位1SBU 1 Str

10、ategySBU 2StrategySBU 3Strategy營(yíng)銷策略運(yùn)營(yíng)策略人力資源管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（波特）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略達(dá)到行業(yè)中最低的成本差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略提供有特色的產(chǎn)品/服務(wù)重點(diǎn)滿足細(xì)分市場(chǎng)的需求投資報(bào)酬率角度下的企業(yè)戰(zhàn)略解析投資報(bào)酬率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)投資報(bào)酬率=銷售利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率融合性戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，在制造領(lǐng)域也發(fā)生了深刻的革命，大規(guī)模定制模式應(yīng)運(yùn)而生，企業(yè)同時(shí)獲得成本領(lǐng)先和差異化利益。在現(xiàn)實(shí)生活中，在大多數(shù)行業(yè)里，如果一個(gè)企業(yè)既能做到有效的差別，又能保持低廉的價(jià)格，那么它就有可能成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。豐田并不是成本最低的汽車制造商，英國(guó)航空也不是航空業(yè)的成本最低

11、者，但它們都在行業(yè)中居于主導(dǎo)地位，其原因就在于他們把差異化和低成本統(tǒng)一起來(lái)，為顧客提供了最佳的效用價(jià)格比。既要降低成本，又要?jiǎng)?chuàng)造出差異化的價(jià)值。二、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來(lái)的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。企業(yè)有許多資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果把企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)考慮，又無(wú)法識(shí)別這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就必須把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過(guò)考慮這些單個(gè)的活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（一）價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)及特點(diǎn)1.價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，其重點(diǎn)是價(jià)值活動(dòng)分析。各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成價(jià)值鏈。價(jià)值是買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價(jià)格。也是代表著顧客需求滿足

12、的實(shí)現(xiàn)。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)。它們是企業(yè)制造對(duì)買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。2價(jià)值活動(dòng)可分為兩種活動(dòng)：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。價(jià)值鏈除包括價(jià)值活動(dòng)外，還包括利潤(rùn)。3價(jià)值鏈的整體性企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價(jià)值系統(tǒng)中。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價(jià)值鏈所使用的外購(gòu)輸入的價(jià)值鏈（上游價(jià)值），許多產(chǎn)品通過(guò)渠道價(jià)值鏈（渠道價(jià)值）到達(dá)買方手中，企業(yè)產(chǎn)品最終成為買方價(jià)值鏈的一部分，這些價(jià)值鏈都在影響企業(yè)的價(jià)值鏈。因此，獲取并保

13、持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅要理解企業(yè)自身的價(jià)值鏈，而且也要理解企業(yè)價(jià)值鏈所處的價(jià)值系統(tǒng)。4價(jià)值鏈的異質(zhì)性不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的價(jià)值鏈。在同一產(chǎn)業(yè)，不同的企業(yè)的價(jià)值鏈也不同，這反映了他們各自的歷史、戰(zhàn)略以及實(shí)施戰(zhàn)略的途徑等方面的不同，同時(shí)也代表著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種潛在來(lái)源。（三）基本原理公司的價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)跨越公司邊界的供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)所有相關(guān)作業(yè)的一系列組合。價(jià)值鏈分析就是核心企業(yè)將其自身的作業(yè)成本和成本動(dòng)因信息與供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)的作業(yè)成本和成本動(dòng)因信息聯(lián)系起來(lái)共同進(jìn)行價(jià)值鏈分析。（四）價(jià)值鏈分析的步驟(1)把整個(gè)價(jià)值鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，并把它們分配到“有價(jià)值的作業(yè)”中；(2)確定引

14、起價(jià)值變動(dòng)的各項(xiàng)作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異的原因；(3)分析整個(gè)價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性；(4)利用分析結(jié)果，重新組合或改進(jìn)價(jià)值鏈，以更好地控制成本動(dòng)因，產(chǎn)生可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。（五）價(jià)值鏈分析1.企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析 2.企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的結(jié)合分析 3.企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈的分析 “作業(yè)鏈”從實(shí)物的角度考慮作業(yè)是否有存在的必要性，而“價(jià)值鏈”從增值或不增值的角度考慮作業(yè)是否有存在的必要性。1.企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析 制造業(yè)之內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品與程序設(shè)計(jì)購(gòu)買原材料生產(chǎn)制造與包裝倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸銷

15、售及顧客服務(wù)2.企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的結(jié)合分析 巧克力生產(chǎn)商過(guò)去常將其產(chǎn)品包裝成10磅（1磅等于0.45千克）一包。這些巧克力塊被送到糖果生產(chǎn)廠，由糖果生產(chǎn)廠商將其融化，生產(chǎn)巧克力塊和糖果。后來(lái)，廠商意識(shí)到運(yùn)輸液態(tài)巧克力可以為雙方節(jié)省加工成本。巧克力生產(chǎn)商不用將巧克力做成塊，糖果制造商也不用再將這些巧克力融化。這一變化說(shuō)明了供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的互利關(guān)系，這一關(guān)系是通過(guò)整個(gè)價(jià)值鏈以及價(jià)值鏈中業(yè)務(wù)活動(dòng)的戰(zhàn)略成本分析實(shí)現(xiàn)的，巧克力生產(chǎn)只是其中的一部分。資料來(lái)源：（美）羅納德W.希爾頓著，耿建新等譯，管理會(huì)計(jì)（會(huì)計(jì)教材譯叢，原書第4版），機(jī)械工業(yè)出版社，2000年9月第1版。第14頁(yè)3.企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈的分析

16、 企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析：一種是產(chǎn)業(yè)分析。將一公司的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同行競(jìng)爭(zhēng)者列出，并找出主要供應(yīng)商(上游企業(yè))及主要顧客(下游企業(yè))作出成本與利潤(rùn)分析，最后能讓企業(yè)明確自己在價(jià)值鏈中的位置。一種是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。價(jià)值鏈分析之間的關(guān)系：首先要考慮行業(yè)價(jià)值鏈分析，這涉及到企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈中的定位問(wèn)題；然后，再進(jìn)行竟?fàn)帉?duì)手價(jià)值鏈分析與企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的結(jié)合分析，具體落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品和生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最后，考慮內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，考慮企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。三、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對(duì)于如何從實(shí)質(zhì)上降低成本，就必須分清價(jià)值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生

17、的成本，有哪些是具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的原因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因執(zhí)行性成本動(dòng)因成本動(dòng)因經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因戰(zhàn)略成本動(dòng)因短期變動(dòng)成本長(zhǎng)期變動(dòng)成本固定成本結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因執(zhí)行性成本動(dòng)因1經(jīng)濟(jì)規(guī)模活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。2整合程度整合程度的提高可能帶來(lái)效率的提高或成本的降低。3學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)的溢出企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)的過(guò)程提高作業(yè)效率從而使成本下降。4地理位置企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。5. 技術(shù)技術(shù)包含于企業(yè)的每一價(jià)值活動(dòng)中，它對(duì)成本的影響主要通過(guò)兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)。一方面，它可以獨(dú)立于其它成本動(dòng)因作用于成本

18、；另一方面，它還可通過(guò)改變或影響其它成本動(dòng)因間接地影響成本。技術(shù)的采用可能降低也可能提高成本。（一）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因影響選擇建設(shè)廠址的因素廠址選擇交通運(yùn)輸原材料供應(yīng)技術(shù)水平政府支持工程地址勞力成本水電供應(yīng)周邊環(huán)境 （1）這些因素的形成常需較長(zhǎng)時(shí)間，而且一經(jīng)確定是往往很難變動(dòng)，因此對(duì)企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠(yuǎn)的。 （2）這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)之前，其支出屬資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本。 （3）這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因特點(diǎn) 1生產(chǎn)能力運(yùn)用模式。通過(guò)固定成本影響企業(yè)

19、的成本水平。 2聯(lián)系 （1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系 （2）垂直聯(lián)系 3時(shí)機(jī)選擇。企業(yè)掌握時(shí)機(jī)的能力。 4、全面質(zhì)量管理 5、員工對(duì)企業(yè)的向心力 （二）執(zhí)行性成本動(dòng)因執(zhí)行性成本動(dòng)因特點(diǎn)：1.與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因相比，執(zhí)行性成本動(dòng)因?qū)僦杏^成本動(dòng)因，即這些成本動(dòng)因是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的成本動(dòng)因。2.這些成本動(dòng)因因企業(yè)而異，并無(wú)固定的因素。3.其形成與改變均需較長(zhǎng)時(shí)間。執(zhí)行性成本動(dòng)因與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有著不同的性質(zhì)：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析主要是解決決策層問(wèn)題，解決資源優(yōu)化問(wèn)題，是前提；而執(zhí)行性成本動(dòng)因分析是在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的情況下，解決績(jī)效提高問(wèn)題，是其持續(xù)。 在傳統(tǒng)成本管理方式下，分析有形成本動(dòng)因的目

20、的在于正確計(jì)算產(chǎn)品成本，那么，在戰(zhàn)略成本管理方式下，分析無(wú)形成本動(dòng)因的目的在于創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從無(wú)形成本動(dòng)因著手來(lái)加強(qiáng)成本管理，創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。 作業(yè)成本法 針對(duì)傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)不適應(yīng)新制造環(huán)境的局面，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)者提出了作業(yè)成本法（Activity-Based Costing），ABC法在美、日和西歐諸國(guó)的企業(yè)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)激烈和人工成本很低的高新技術(shù)企業(yè)，得到了廣泛的應(yīng)用。作業(yè)成本法的解析某公司2010年生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，6月份有關(guān)制造費(fèi)用如表總計(jì)為550,000元作業(yè)成本庫(kù)制造費(fèi)用質(zhì)量控制質(zhì)量控制250,000機(jī)器調(diào)控 機(jī)器調(diào)控 100,000材料整理 材料整理 20

21、0,000合計(jì) 550,000與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的資料如表下:項(xiàng)目產(chǎn)品A產(chǎn)品B生產(chǎn)數(shù)量 （件） 60002000直接人工工時(shí)/件1.51直接材料（元/件）90 60材料用量（公斤） 3000 2000機(jī)器調(diào)控次數(shù) 32產(chǎn)品抽檢比例10%20%小時(shí)工資率 （元/小時(shí)）3030要求：（1）如果傳統(tǒng)上，企業(yè)以直接人工工時(shí)分配制造費(fèi)用，計(jì)算產(chǎn)品A、B的單位成本和總成本。（2）如果企業(yè)用作業(yè)成本法分配制造費(fèi)用，質(zhì)量控制的成本動(dòng)因?yàn)槌闄z件數(shù)；機(jī)器調(diào)控的成本動(dòng)因?yàn)檎{(diào)控次數(shù)，材料處理的成本動(dòng)因?yàn)椴牧嫌昧抗飻?shù)，計(jì)算產(chǎn)品A、B的單位成本和總成本。產(chǎn)品成本計(jì)算表成本要素 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 單位成本 總成本 單位 總成本

22、直接材料 90 540000 60 120000直接人工 301.5=45 270000 30 60000制造費(fèi)用 50 1.5=75 450000 50 100000合計(jì) 210 1260000 140 280000制造費(fèi)用分配率=550000/（1.5 6000+2000）=50元/小時(shí)制造費(fèi)用分配表成本庫(kù) 成本總額 成本動(dòng)因 分配率質(zhì)量控制 250000 A：6000 10% 250000/1000 B：2000 20% =250元/件機(jī)器調(diào)控 100000 100000 0000元/次材料處理 00000 ： 00000 5000：元公斤制造費(fèi)用分配表作業(yè)成本 分配率 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B

23、消耗動(dòng)因 分配成本 消耗動(dòng)因 分配成本質(zhì)量控制 250 600 150000 400 100000機(jī)器調(diào)控 20000 3 60000 2 40000材料處理 40 3000 120000 2000 80000合計(jì) 550000 330000 220000產(chǎn)品成本計(jì)算表成本要素 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 單位成本 總成本 單位成本 總成本直接材料 90 540000 60 120000直接人工 45 270000 30 60000制造費(fèi)用 330000/6000=55 330000 220000/2000=110 220000合計(jì) 190 1140000 200 4000000五、作業(yè)成本管理ABC方法

24、的最初目的是克服傳統(tǒng)成本計(jì)算制度對(duì)成本的扭曲，但是后來(lái)運(yùn)用的結(jié)果卻逐漸偏離了庫(kù)珀和卡普蘭解決成本扭曲問(wèn)題的本意。隨著運(yùn)用作業(yè)成本法企業(yè)的逐漸增多，發(fā)現(xiàn)了作業(yè)成本發(fā)給企業(yè)成本管理提供了很好的基礎(chǔ)，于是，利用作業(yè)成本信息進(jìn)行預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、顧客盈利性分析等作業(yè)成本管理實(shí)務(wù)紛紛涌現(xiàn)，這類實(shí)施頗具成效的方法被視為當(dāng)代管理會(huì)計(jì)“相關(guān)性的再獲”而受到普遍的贊譽(yù)。作業(yè)成本管理的內(nèi)容 通過(guò)對(duì)企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上，落實(shí)在產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的成本控制上。 作業(yè)成本管理主要包括兩大內(nèi)容：產(chǎn)品分析作業(yè)分析（一）產(chǎn)品分析 1.產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線 2.產(chǎn)

25、品定價(jià) 3.客戶盈利能力分析 4.產(chǎn)品替代 5.重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品 6.削減產(chǎn)品 1.產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線許多公司用傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)提供的信息，盲目增加產(chǎn)品品種，使其產(chǎn)品過(guò)于顧客化和過(guò)多地為顧客服務(wù)。他們沒有看到為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣性、顧客化和顧客服務(wù)所制定的決策是怎樣導(dǎo)致過(guò)高的間接費(fèi)用和輔助資源費(fèi)用的。累積銷售曲線圖 銷售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%銷售品種比重20%的產(chǎn)品，提供了80%的銷售收入2.產(chǎn)品定價(jià) 完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)壟斷市場(chǎng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)寡頭壟斷市場(chǎng)高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，公司不能變更其價(jià)格政策，必須：-降低成本，-增加差異性，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定

26、價(jià)：成本對(duì)于低成本戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，成本管理比成本計(jì)算更加重要對(duì)于差異化戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，成本計(jì)算比成本管理更加重要。完全成本法下，管理者只能制定出很差的產(chǎn)品價(jià)格和顧客價(jià)格。在作業(yè)成本法下，公司的差異化產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品成本得到更加正確的估計(jì)，價(jià)格策略也會(huì)得到正確的調(diào)整。差異化產(chǎn)品價(jià)格可能會(huì)上升50或更多。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的價(jià)格可能會(huì)下降。而且，隨著標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品越來(lái)越成熟，成本也會(huì)越來(lái)越低（學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)）。公司采取積極的價(jià)格策略以提高獲利產(chǎn)品的銷量。 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)產(chǎn)品件數(shù)每件產(chǎn)品的人工工時(shí)18002640=800*80%4512=640*80%8409.6=512*80%第四章 戰(zhàn)略成本管理定價(jià)：需求在某種壟斷環(huán)境中，

27、企業(yè)在邊際收入等于邊際成本的價(jià)格組合下可達(dá)到利潤(rùn)最大化。第四章 戰(zhàn)略成本管理定價(jià)：需求但是實(shí)際上估計(jì)單個(gè)公司產(chǎn)品需求曲線是困難的。概念性地考慮需求是有益的。價(jià)格無(wú)彈性產(chǎn)品和顧客把價(jià)格定在高于任何以成本為基礎(chǔ)的價(jià)格水平上價(jià)格有彈性的產(chǎn)品和顧客要詳細(xì)考慮價(jià)格升降所造成的后果。價(jià)格彈性：產(chǎn)品調(diào)價(jià)決策等于無(wú)窮大：價(jià)格下降一點(diǎn)，需求量上升很多降價(jià)策略大于1：降價(jià)的可能性大小于1：漲價(jià)的可能性大等于0：漲價(jià)定價(jià)：短期增量成本：變動(dòng)成本法完成訂單所需的額外材料直接材料；加工材料的所需的兼職或額外勞動(dòng)直接人工；為完成訂單，機(jī)器所需的額外能源和維護(hù)成本變動(dòng)性制造費(fèi)用。 其他需要考慮的因素：擁有完成訂單的各種資源

28、；訂單僅在短期占用可用資源；對(duì)顧客一次性特殊訂單的定價(jià)，既不會(huì)影響現(xiàn)存的顧客，也不會(huì)影響相同的顧客在下次訂貨時(shí)所期待的價(jià)格；顧客不會(huì)將產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)售給其他顧客。定價(jià)：長(zhǎng)期長(zhǎng)期定價(jià)考慮的因素成本基礎(chǔ)：作業(yè)成本法盈利目標(biāo)：目標(biāo)投資報(bào)酬率目標(biāo)投資報(bào)酬率定價(jià)優(yōu)點(diǎn)：不僅考慮了產(chǎn)品生產(chǎn)和開發(fā)的制造費(fèi)用，還考慮了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售所需投資的資本成本；可以為公司提供穩(wěn)定的定價(jià)政策，避免惡性循環(huán)；建立了一個(gè)防御性的價(jià)格，使公司彌補(bǔ)全部成本，并可獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的投資報(bào)酬。缺點(diǎn)：投資報(bào)酬公式需要大量的判斷和估價(jià)。完全依賴于目標(biāo)投資報(bào)酬率的價(jià)格使得公司對(duì)于國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者的行為反應(yīng)遲鈍。 目標(biāo)投資報(bào)酬率定價(jià)的運(yùn)用管理者使用投資

29、報(bào)酬率決定價(jià)格，再根據(jù)銷量情況進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。采用目標(biāo)成本法（“顧客+股東”導(dǎo)向）3.客戶盈利能力分析 客戶盈利能力分析關(guān)注的是客戶個(gè)體或客戶群在獲利能力方面的差異。雖然這是管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的一個(gè)新課題，但它絕對(duì)重要。管理人員必須確信對(duì)公司做出了相當(dāng)大貢獻(xiàn)的客戶得到了足夠的重視。一個(gè)能夠報(bào)告客戶獲利能力的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)將幫助管理人員完成這一任務(wù)?？蛻粲芰κ侵竼挝粫r(shí)間內(nèi)，企業(yè)從某個(gè)客戶身上獲取盈利的數(shù)額。通過(guò)作業(yè)成本法分析顧客的盈利能力守勢(shì)：產(chǎn)品是關(guān)鍵需要有好的供應(yīng)商價(jià)格敏感少量特殊要求服務(wù)成本高,但是價(jià)格也高攻勢(shì)：改變他們的消費(fèi)方式以降低成本扣除產(chǎn)品成本的凈價(jià)格服務(wù)成本高低低顧客類型高對(duì)角線之上的

30、顧客是盈利的4.產(chǎn)品替代 在許多情況下，顧客對(duì)于需要耗用高成本的產(chǎn)品的一些特性是冷淡的。他們可能希望有一支紫紅色的筆，但一支已經(jīng)大量生產(chǎn)的紫色筆因其價(jià)格較低，也許就會(huì)很好地滿足顧客。如果一位顧客不愿意為獨(dú)特產(chǎn)品付出50%的價(jià)格溢價(jià)，產(chǎn)品的銷售代理就可以向其顯示一種相同功能的現(xiàn)有產(chǎn)品，也可以滿足其技術(shù)上的要求，而這種產(chǎn)品不需要付出價(jià)格溢價(jià)。替代產(chǎn)品是指那些同該行業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品一樣可以滿足相同需求的物品。4.產(chǎn)品替代 定價(jià)和產(chǎn)品替代是相互補(bǔ)充行為 銷售經(jīng)理為顧客提供下列選擇：高價(jià)格特定性能和服務(wù)低價(jià)格沒有特定性能和服務(wù)通過(guò)作業(yè)成本模型，代理部門可以同顧客進(jìn)行關(guān)于產(chǎn)品特性同價(jià)格之間交替情況的現(xiàn)場(chǎng)討論。

31、5.重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品 產(chǎn)品分析還包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。 有資料表明：產(chǎn)品成本的60%-80%，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定了；產(chǎn)品成本的90%-95%在產(chǎn)品工藝流程階段就已經(jīng)確定了。產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn)，降低成本的潛力就不大。此外，不同的設(shè)計(jì)會(huì)有不同的作業(yè)鏈，因而會(huì)有不同的成本，所以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不僅要考慮顧客的需求，還要考慮作業(yè)鏈的問(wèn)題。 5.重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品 在沒有作業(yè)成本引導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的情況下，他們?yōu)樾阅芏O(shè)計(jì)產(chǎn)品，卻不考慮添加獨(dú)特部件、尋找新賣主和復(fù)雜生產(chǎn)過(guò)程需要的成本。 作業(yè)成本法引導(dǎo)工程師重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品,考慮部件和產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜性在生產(chǎn)過(guò)程中的作業(yè)成本。6.削減產(chǎn)品 上面介紹的方法都是將不獲利產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楂@利

32、產(chǎn)品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者將不得不采取最后的辦法，終止不獲利產(chǎn)品的生產(chǎn)。有時(shí)即使有些產(chǎn)品不能獲利，但銷售人員也不愿放棄。他們認(rèn)為，這些產(chǎn)品是對(duì)獲利產(chǎn)品的補(bǔ)充。從滿足顧客需要和銷售的角度來(lái)講，企業(yè)必須擁有全面的產(chǎn)品線。在這種情況下，如果不獲利產(chǎn)品確實(shí)能夠增加整體產(chǎn)品的獲利性，通過(guò)不獲利產(chǎn)品和獲利產(chǎn)品組合能使企業(yè)利潤(rùn)達(dá)到最大化，可以繼續(xù)對(duì)不獲利產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。否則，要對(duì)之進(jìn)行停產(chǎn)處理。 （二）作業(yè)分析1.消除作業(yè)（減少或去消除那些不增加價(jià)值的活動(dòng)）2.選擇作業(yè)（選擇成本最低的作業(yè)鏈）3.作業(yè)共享（制造單元、多技能工人、外包）2.選擇作業(yè)從一系列可選擇的作業(yè)中選出最有效的。不同

33、的策略經(jīng)常產(chǎn)生不同的作業(yè)，例如不同的產(chǎn)品銷售策略，會(huì)產(chǎn)生不同的銷售作業(yè)，而作業(yè)必然產(chǎn)生成本，因此每項(xiàng)產(chǎn)品的銷售策略會(huì)引發(fā)不同的成本。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中也有這種情況，不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)有不同的作業(yè)鏈，也會(huì)有不同的成本，因此要選擇成本最低的作業(yè)鏈。3.作業(yè)共享通過(guò)以更效率的方式結(jié)合現(xiàn)有作業(yè)的職能取得更大的收益。例如在幾類相關(guān)產(chǎn)品中使用相同部件，而不是每類產(chǎn)品都設(shè)計(jì)特殊的部件。通過(guò)制造單元、多技能工人降低直接人工成本。生產(chǎn)外包六、目標(biāo)成本法美國(guó)商業(yè)周刊2003年第一期評(píng)選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過(guò)1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)豐田汽車公司的社長(zhǎng)張富士夫名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處

34、在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，意義非同尋常。豐田公司成立于1933年，目前占全球汽車市場(chǎng)份額10，是僅次于通用、福特的著名汽車公司，豐田為什么能歷經(jīng)60年而充滿活力仍旺盛不衰？就管理會(huì)計(jì)制度而言，很大程度上得益于其著名的豐田原創(chuàng)目標(biāo)成本法。 1.目標(biāo)成本管理的基本概念目標(biāo)成本法是指企業(yè)以市價(jià)和顧客為導(dǎo)向的一種有助于同時(shí)達(dá)到高品質(zhì)、多功能、低成本的成本管理方法，從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段，設(shè)定符合顧客需求的品質(zhì)、價(jià)格、信賴性及交貨期等目標(biāo)，并透過(guò)從上流到下流的所有過(guò)程，試圖同時(shí)達(dá)到為降低成本及確保綜合利潤(rùn)為目標(biāo)而實(shí)行的各種管理活動(dòng)。 目標(biāo)成本制度建立概念規(guī)劃與市場(chǎng)分析生產(chǎn)

35、設(shè)計(jì)與價(jià)值工程生產(chǎn)與持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)價(jià)格目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本制定目標(biāo)價(jià)格實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本按照什么確定 ？2.目標(biāo)成本法的基本程序第一階段，以市場(chǎng)為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本 第二階段，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本 第三階段，運(yùn)用持續(xù)改善成本法以達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本第一階段 以市場(chǎng)為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本 第一步，制定目標(biāo)售價(jià) 消費(fèi)者需求研究方法 、競(jìng)爭(zhēng)者市價(jià)分析方法 第二步，制定目標(biāo)利潤(rùn)第三步，制定目標(biāo)成本（1）總目標(biāo)成本的制定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃 （2）目標(biāo)成本的分解零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃 第二階段 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本 第一步，計(jì)算成本差距估計(jì)成本-目標(biāo)成本=成本差距（成本規(guī)劃目標(biāo)）第二步，采用超部門團(tuán)隊(duì)方式尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)組合 同步工程

36、方法 、拆卸重裝工程方法 、會(huì)議討論法 、標(biāo)桿法 、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本解析、價(jià)值工程方法 第三階段 運(yùn)用持續(xù)改善成本法達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本 設(shè)計(jì)過(guò)程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過(guò)程的成本控制依據(jù)。進(jìn)入生產(chǎn)階段，企業(yè)可利用持續(xù)改善成本法來(lái)逐步降低成本，以達(dá)到或超過(guò)這一目標(biāo)，并分階段、有計(jì)劃地達(dá)到預(yù)定的利潤(rùn)水平。與目標(biāo)成本法的第一、二階段不同，持續(xù)改善式成本法立足現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)，集中精力設(shè)法降低制造和傳遞成本。 小結(jié)傳統(tǒng)成本管理重在治病戰(zhàn)略成本管理重在防病第三節(jié) 戰(zhàn)略成本管理操作贏在戰(zhàn)略 企業(yè)現(xiàn)在身處哪個(gè)管理階段？完全成本法的弊端產(chǎn)生對(duì)管理者的不恰當(dāng)?shù)臐撛诩?lì)有人對(duì)完全

37、成本法的批評(píng)稱為“成本會(huì)計(jì)的黑洞”，這是由于戰(zhàn)略上它可能會(huì)使管理者做出違背公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)利益的決定。1、利用零基預(yù)算砍掉日常開支 2、注意戰(zhàn)略成本動(dòng)因3、管好你的采購(gòu)和銷售部門4、重視產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)5、精確的銷售預(yù)測(cè)和良好的定價(jià)策略6、砍掉三類客戶7、改進(jìn)生產(chǎn)流程降低庫(kù)存 8、成本和質(zhì)量的平衡9、成本委員會(huì)10、推行價(jià)值工程戰(zhàn)略成本管理的操作性建議1.利用零基預(yù)算砍掉日常開支 被人忽略的零基預(yù)算砍汽車、電話費(fèi)、應(yīng)酬費(fèi)、銷售費(fèi)，辦公設(shè)備要因崗設(shè)人，而不能因人設(shè)崗。那些在企業(yè)成本構(gòu)成中占據(jù)重大比例的成本項(xiàng)目以及企業(yè)管理相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)，應(yīng)該成為企業(yè)成本控制中重點(diǎn)分析和改進(jìn)的對(duì)象，它們提升的空間往往較大，

38、針對(duì)性地改善它們的表現(xiàn)會(huì)帶來(lái)明顯的效果。2.注意戰(zhàn)略成本動(dòng)因(1)決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平,決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力高低。(2)商業(yè)模式：直銷模式是戴爾取得成功的法寶之一，要強(qiáng)調(diào)的是直銷模式是手段而不是目的。低成本是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，直銷模式根本目的還是要節(jié)約成本。(3)投資戰(zhàn)略：今天的投資是未來(lái)的成本之源經(jīng)營(yíng)者的感覺規(guī)模經(jīng)濟(jì)（通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而引起經(jīng)濟(jì)效益增加的現(xiàn)象）范圍經(jīng)濟(jì)（只要把兩種或更多的產(chǎn)品合并在一起生產(chǎn)比分開來(lái)生產(chǎn)的成本要低，就會(huì)存在范圍經(jīng)濟(jì)。）縱向一體化（企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施

39、；紡織廠自己紡紗、洗紗）主業(yè)經(jīng)營(yíng)（做強(qiáng)主業(yè)是市場(chǎng)地位的表現(xiàn)）3.管好你的采購(gòu)和銷售部門 在企業(yè)里，采購(gòu)部門常?？刂浦?050的銷售成本金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。必須保持商品庫(kù)存所用的成本和使商品能夠穩(wěn)定地銷售所得到的利益兩者之間實(shí)現(xiàn)平衡。及時(shí)制 招標(biāo)采購(gòu)戰(zhàn)略性采購(gòu)框架協(xié)議、原料基地建設(shè)營(yíng)銷成本的控制是普遍性企業(yè)難題4.成本管理前移重視產(chǎn)品重新設(shè)計(jì) 在戰(zhàn)略成本管理思維的指導(dǎo)下，成本管理的陣線必須前移，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉(zhuǎn)向成本避免、立足于預(yù)防的前沿階段。 利潤(rùn)提高的一個(gè)重大機(jī)會(huì)在于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。一般來(lái)說(shuō)，認(rèn)真地重新設(shè)計(jì)可以使你的成本降低1015。在勞務(wù)、材料和制造費(fèi)方面都能得到大量的節(jié)省。5.精確的銷售預(yù)測(cè)和良好的定價(jià)策略一個(gè)公司應(yīng)該有一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)：其產(chǎn)品究競(jìng)有多少能賣出去。科學(xué)的銷售預(yù)測(cè)可防止產(chǎn)品生產(chǎn)得太多或太少。特別是在經(jīng)濟(jì)或商業(yè)周期發(fā)