房地產(chǎn)企業(yè)管控模式分析

1、 XX管控模式的演變1999年集團總部（地產(chǎn)化）設(shè)計工程營銷人力資源財務(wù)集團總部（權(quán)力逐漸下放）資金戰(zhàn)略品牌人力資源各一線公司各一線公司設(shè)計工程采購營銷2000年2004年以后2004年總部專業(yè)化 XX以往都是實行相對集權(quán)的管理模式，這讓XX得以建立其專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，但同時也限制了企業(yè)靈活應(yīng)變的能力。建議XX選擇相對放權(quán)的管理模式： 為了應(yīng)對市場的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展，一線公司是最了解市場情況的單位，能夠?qū)κ袌鲞M行快速響應(yīng)，因此必須賦予一線公司更大的操作空間，并通過有效的分權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化來支持新的管理模式。 即“組織積木”這個新概念以中心城市為業(yè)務(wù)的管理重點和組織管理的最小單元，通過中心城市的不斷擴展

2、，從而形成清晰的組織成長路徑。 總部的新定位： 應(yīng)該朝著戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)變，以實現(xiàn)其中長期發(fā)展目標(biāo)! 異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權(quán)大小的原則外，還需要解決如何授權(quán)的問題。 目前很多公司在授權(quán)時不考慮項目管理水平，項目大小，不考慮項目經(jīng)理的能力和素質(zhì)，也沒有相應(yīng)的考核激勵，對所有項目、所有決策內(nèi)容均按同一水平授權(quán)，如所有項目財務(wù)支配權(quán)都按照統(tǒng)一的支出限額授權(quán)。 這種授權(quán)方式可能會使該授的權(quán)沒有賦予項目經(jīng)理，不該授的權(quán)反而賦予項目經(jīng)理了，如日常辦公費用的審批金額權(quán)限與大宗采購的審批金額權(quán)限應(yīng)分開，前者遠(yuǎn)較后者少，這樣才不會出現(xiàn)授權(quán)不當(dāng)?shù)膯栴}。 具有執(zhí)行力的項目管理需要解決三個關(guān)鍵問

3、題：決策權(quán)的授予、績效管理和薪酬激勵。 不論什么樣的授權(quán)管理方式，也不論授權(quán)大小，要想實現(xiàn)項目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，都應(yīng)對這三個方面進行協(xié)調(diào)一致的設(shè)計，同時對項目進行過程監(jiān)控，實施必要的審計，確保項目的內(nèi)控體系運行有效。其次應(yīng)對授權(quán)大小進行分級分類動態(tài)管理。再次應(yīng)對項目經(jīng)理進行合理的考核與激勵。XX現(xiàn)在執(zhí)行的管控模式：XX從2003年開始推行區(qū)域管理中心模式形成集團總部、區(qū)域管理中心和城市公司組織結(jié)構(gòu)區(qū)域總部同時從事項目開發(fā)總部區(qū)域一線公司三級管理架構(gòu)：XX總部組織結(jié)構(gòu)：按線管理總部十大職能1、宏觀經(jīng)濟研究和判斷2、戰(zhàn)略方向與目標(biāo)3、土地儲備4、戰(zhàn)略并購與合作5、資金規(guī)劃與分配6、人才

4、儲備、傾斜與績效評估7、客戶研究與產(chǎn)品規(guī)劃(品類管理)8、品牌共享9、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，工廠化與創(chuàng)新10、財務(wù)風(fēng)險管理與審計監(jiān)察XX總部職能結(jié)構(gòu)：十大職能，兩大底線總部兩大底線1、文化建設(shè)與維護2、制度建設(shè)與維護總部十大職能三大戰(zhàn)略財務(wù)貢獻(xiàn)細(xì)分客戶聚焦城市圈產(chǎn)品創(chuàng)新合計宏觀經(jīng)濟判斷453121品類管理53513戰(zhàn)略方向與目標(biāo)555151資金規(guī)劃與分配253105人才儲備傾斜與績效評估34310土地儲備34294品牌共享5349產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，工廠化與創(chuàng)新44513戰(zhàn)略并購與合作2518審計監(jiān)察3XX總部十大職能對戰(zhàn)略與財務(wù)的貢獻(xiàn)（打分） 主要部門職能 創(chuàng)新研究部：產(chǎn)品研究和創(chuàng)新，標(biāo)準(zhǔn)化運作XX住宅使用標(biāo)

5、準(zhǔn)XX住宅性能標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)有4個版本的標(biāo)準(zhǔn)住宅超過12個部品實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)裝配 產(chǎn)品品類部研究客戶需求按照客戶需求確定公司產(chǎn)品從按照物理性質(zhì)的劃分（如年齡職務(wù)收入）轉(zhuǎn)變?yōu)樯芷诳蛻?分類法 項目管理部收集各分公司計劃和項目產(chǎn)品線信息制定發(fā)布監(jiān)控產(chǎn)品線的項目管理制度負(fù)責(zé)集團內(nèi)除上海深圳區(qū)域外各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策 工程采購部戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇工程質(zhì)量管理 風(fēng)險管控部風(fēng)險控制與產(chǎn)品法客戶相關(guān)的法務(wù) 資金管理中心對外負(fù)責(zé)集團間接融資對內(nèi)負(fù)責(zé)項目資金管理與監(jiān)控提高資本運營效率 財務(wù)管理部(含成本審算中心) -財務(wù)稅務(wù)管理 -目標(biāo)成本管理 調(diào)整后的安排:成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工

6、等權(quán)力集團作為戰(zhàn)略總部基于價值鏈管理 一線公司項目管理模式：今天的XX跨地域的集約化發(fā)展模式 （一）經(jīng)營風(fēng)險控制統(tǒng)一的項目決策統(tǒng)一的資金管理嚴(yán)格的經(jīng)營計劃管理重視項目的經(jīng)濟效益：房地產(chǎn)資金的運用，必須取得較好的經(jīng)濟效益，以利于資金的良性運行，這是必須遵守的市場法則，也是房地產(chǎn)企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭中立于不敗之地的必要條件。 （二）產(chǎn)品品質(zhì)和開發(fā)節(jié)奏控制1、XX的住宅標(biāo)準(zhǔn)體系2、XX的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系3、戰(zhàn)略供應(yīng)商體系4、項目開發(fā)節(jié)奏和失誤率控制：通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，在保證項目品質(zhì)的前提下，合理的加快項目開發(fā)節(jié)奏，并減少失誤率。人均設(shè)計面積：研發(fā)項目 2萬2 /人年，應(yīng)用項目12萬2 /人年設(shè)計周期：研發(fā)

7、項目8個月，應(yīng)用項目4個月失誤率：研發(fā)項目1.5%以內(nèi)，應(yīng)用項目0.5%以內(nèi)（三）統(tǒng)一的品牌和客戶忠誠度管理（四）XX跨地域發(fā)展的資源保障1、良好的融資平臺：資本市場、銀行2、優(yōu)秀的團隊：XX的職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)體系XX對一線公司及項目的管控工具之一 計劃管理中項目總經(jīng)理的職能：組織公司各部門編制和更新項目開發(fā)控制計劃，并提交公司審批。組織分析項目開發(fā)風(fēng)險并制定應(yīng)對措施。配合分階段計劃負(fù)責(zé)人制定和細(xì)化該階段項目開發(fā)作業(yè)計劃、銷售 開盤專項計劃、產(chǎn)品交付專項計劃。審議各階段項目開發(fā)作業(yè)計劃、銷售開盤專項計劃、產(chǎn)品交付 專項計劃，確定重點考核任務(wù)工作項，并負(fù)責(zé)提交公司審批。組織項目建造階段項目開發(fā)作業(yè)

8、計劃、 銷售開盤專項計劃的細(xì)化工作。項目開發(fā)各階段作業(yè)計劃執(zhí)行的日常監(jiān)控、評估及反饋。計劃反饋：比較基準(zhǔn)。填寫實際開始及完成時間。 未完成請預(yù)計完成時間。項目工作群由項目總經(jīng)理集中反饋。計劃評價-按工期分部門評分；評分公式：（1+工期差/總計劃工期）*100 XX . 財權(quán)集中的內(nèi)容 措施：財務(wù)經(jīng)理的任免、考核由分管集團財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和下屬公司第一負(fù)責(zé)人聯(lián)合簽署，更多適用財務(wù)經(jīng)理委派制；總部財務(wù)部審查各地公司財務(wù)人員的招聘、轉(zhuǎn)正和晉級； 作用： 保障集團經(jīng)營信息的透明、真實； 保障了集團經(jīng)營管理行動的有效執(zhí)行； 保障了集團會計政策的統(tǒng)一和會計行動的一致； 集團高度集中的幾項財權(quán)1、投資決策權(quán)：所有公

9、司不得從事主業(yè)之外的投資；所有地產(chǎn)項目必須經(jīng)過集團審批才能上馬；所有股權(quán)、資本方面的事項必須經(jīng)總部審批；2 、財務(wù)承諾集團提供的擔(dān)保需通過董事會；所有子公司不得對外提供擔(dān)保、抵押、 非業(yè)務(wù)性借款；3、人事福利政策集團的工資福利政策由總部制定； 工資單由總部制定，由總部具體發(fā)放； 獎金按考核指標(biāo)計算憑總部通知發(fā)放； 購置車輛、住房、辦公裝修、車改政策需報總部審批；4 、對外融資1997年成立集團資金管理中心； 分公司對外借款需報總部審批； 限制分公司資金存量與銀行帳號； 集團指定合作銀行。 2006年初，郁亮的講話：我們需要不斷完善組織架構(gòu)，提高決策效率，適應(yīng)新發(fā)展的需求。我們需要進一步調(diào)整組織

10、架構(gòu)，進一步下放決策權(quán)。區(qū)域中心需要培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃意識，成為具有決策能力和創(chuàng)新能力的管理單元。我們需要進一步明確一線公司在項目發(fā)展方面的授權(quán)，建立快速決策機制，提高捕捉機會的能力。為了占領(lǐng)未來的制高點，我們存在擴大業(yè)務(wù)規(guī)模的必要性，而資金后盾和合作方式，為規(guī)模的擴大提供了可能。但是，片面的規(guī)模擴張從來不是XX的目標(biāo)，我們追求的是有質(zhì)量的增長。當(dāng)我們手握數(shù)倍于前幾年的可用資金，并充分利用合作經(jīng)營這個“放大器”的時候，我們必須對未來即將面對的經(jīng)營局面有著清醒的認(rèn)識。我們即將承擔(dān)的是數(shù)倍于現(xiàn)在的開發(fā)量和項目數(shù)量。未來絕大多數(shù)一線公司都將進入多項目操作狀態(tài)，未來區(qū)域中心的經(jīng)營規(guī)模將超過近年甚至現(xiàn)在集團整體的規(guī)模。由此可見，現(xiàn)有的操作模式，顯然已經(jīng)不能適應(yīng)未來的需求。我們的操作方式必須進行重大的變革，惟其如此，我們才能在未來的三到五年，在新的平臺上繼續(xù)獲得健康的發(fā)展。這一變革將包括以下一些內(nèi)容：我們需要建立全