醫(yī)院人才建設(shè)工作報(bào)告(共8頁)

1、市醫(yī)院人才(rnci)工作情況匯報(bào)近年來，在市委、市政府和衛(wèi)生局黨委(dngwi)的大力支持下，醫(yī)院以人才建設(shè)(jinsh)為抓手，不斷提升醫(yī)院的綜合競爭力，實(shí)現(xiàn)一年一個(gè)變化、三年一個(gè)臺(tái)階，五年一個(gè)跨越，當(dāng)前正在向著三甲醫(yī)療機(jī)構(gòu)邁進(jìn)。在這個(gè)過程中醫(yī)院堅(jiān)持充分發(fā)揮人的能動(dòng)性、切實(shí)提升整體技術(shù)水平，不斷優(yōu)化工作和就醫(yī)環(huán)境，全面提升服務(wù)對象滿意度。依靠事業(yè)的滿足感、依靠真摯感情的維系、依靠對個(gè)人價(jià)值的尊重和實(shí)現(xiàn)，來塑造人、培養(yǎng)人、留住人。事實(shí)證明，職工事業(yè)平臺(tái)的建設(shè)和技術(shù)的提升成為醫(yī)院快速發(fā)展的根基。一、搭建事業(yè)平臺(tái)，為職工提供實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的空間保健院的整體發(fā)展規(guī)劃歸結(jié)到技術(shù)層面就是“院有?？?、科有

2、特色、人有專長”，主要措施就是“內(nèi)培外引、特性發(fā)展”。一是拓寬渠道，全面實(shí)施人才共進(jìn)計(jì)劃。近年來，醫(yī)院全力滿足職工不同層面的發(fā)展需求，形成了“大平臺(tái)”和“小舞臺(tái)”參差交錯(cuò)、好戲連臺(tái)的局面。在專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展方面打造平臺(tái)，能力有多大、平臺(tái)搭多大。醫(yī)院不斷拓展學(xué)習(xí)渠道，提高起點(diǎn)的檔次，按照專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展方向的不同，努力協(xié)調(diào)國內(nèi)相關(guān)專科發(fā)展最先進(jìn)、條件最優(yōu)越的醫(yī)療機(jī)構(gòu)作為進(jìn)修目的地。今年以來，醫(yī)院進(jìn)一步深入挖掘進(jìn)修培訓(xùn)的新方式和新途徑，提出了“更新中層以上干部工作理念，提升管理能力與管理水平；實(shí)現(xiàn)中級以上醫(yī)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平再上一個(gè)新臺(tái)階；提高普通職工規(guī)范意識(shí)、適應(yīng)現(xiàn)代化管理環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)全院人員診療

3、技術(shù)、服務(wù)意識(shí)、管理水平等綜合素質(zhì)方面整體拔高，學(xué)科特色逾加突出，三級甲等醫(yī)院創(chuàng)建能達(dá)到相應(yīng)的技術(shù)要求”的總體目標(biāo)，并出臺(tái)了“進(jìn)修、管理人員輪訓(xùn)、醫(yī)護(hù)人員輪訓(xùn)、外出學(xué)習(xí)、?？茖２№?xiàng)目培訓(xùn)”細(xì)則，目標(biāo)緊盯省內(nèi)外知名三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)。尤其在輪訓(xùn)方面，涵蓋了全院各級各類人員，范圍廣、力度大、要求高，真正體現(xiàn)了醫(yī)院在人才建設(shè)方面的決心和恒心。今年，我院共向XXX醫(yī)院等全國知名醫(yī)療機(jī)構(gòu)派出進(jìn)修人員X名，向XX醫(yī)院輸送輪訓(xùn)人員XX名，其中管理人員X名，醫(yī)護(hù)人員X名，外出學(xué)習(xí)XX人次。二是筑巢引鳳，廣納各類賢才(xin ci)。近年來，醫(yī)院(yyun)拿出了一些實(shí)實(shí)在在的措施，不斷構(gòu)建平臺(tái)，吸納人才(rnci)

4、，收到了很好的成效，例如超聲中心、病理檢驗(yàn)會(huì)診中心、以上級醫(yī)院幫教帶為形式的全面技術(shù)合作通告、以免費(fèi)學(xué)術(shù)活動(dòng)為載體的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)交流平臺(tái)、以省級培訓(xùn)資質(zhì)為高度的醫(yī)技術(shù)培訓(xùn)基地，等等。在完善各類人才發(fā)展機(jī)制的基礎(chǔ)上，今年，醫(yī)院更提出“前瞻性、計(jì)劃性、合理性”的人才計(jì)劃，要求現(xiàn)有本科以上學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員參加集中招考，積極吸納代薪見習(xí)人員作為后備力量。指導(dǎo)臨床科室有計(jì)劃、有方向的規(guī)劃人才需求量，并由醫(yī)院積極協(xié)調(diào)人才輸入的途徑。二、凈化(jnghu)發(fā)展環(huán)境，將醫(yī)院文化的核心內(nèi)容釋放(shfng)在人性管理(gunl)上。醫(yī)療機(jī)構(gòu)人才培養(yǎng)的目的就是使之成為醫(yī)院優(yōu)勢技術(shù)的核心力量，一個(gè)人帶動(dòng)一個(gè)科室，

5、一個(gè)科室?guī)?dòng)整體的發(fā)展。而人才的維系，既需要規(guī)范管理又需要情感生態(tài)。一是互信互融，統(tǒng)一步伐，營造規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭?chuàng)業(yè)環(huán)境。今年以來，醫(yī)院部署了為期兩年的“醫(yī)院文化內(nèi)涵建設(shè)年”活動(dòng)，努力營造一個(gè)“風(fēng)清氣正、團(tuán)結(jié)互助、拼搏進(jìn)取”的發(fā)展環(huán)境，并以嚴(yán)格的制度體系予以保障。當(dāng)前醫(yī)院現(xiàn)行的管理制度，突出制度的執(zhí)行力和威懾力，打通制度之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，既做到“有錯(cuò)即改則既往不咎”的包容性，又體現(xiàn)“屢錯(cuò)屢犯則絕不姑息”的原則。例如，醫(yī)院推行服務(wù)差錯(cuò)補(bǔ)償制度，職工因服務(wù)態(tài)度或言差語錯(cuò)引起的投訴，由職工以補(bǔ)償服務(wù)的方式予以自行解決，不納入績效考核。若屢犯不改或醫(yī)療事故則會(huì)受到聯(lián)動(dòng)懲處，即扣發(fā)工作績效職稱評聘推遲一個(gè)周期年

6、底評先不予參加減發(fā)年終獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)扣發(fā)科室負(fù)責(zé)人和分管院長的管理績效，這種管理的連續(xù)性形成一個(gè)無形的威懾力，規(guī)范了職工和醫(yī)院的發(fā)展行為，營造了一個(gè)穩(wěn)定的運(yùn)行大環(huán)境。二是獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，維護(hù)(wih)和諧(hxi)共進(jìn)的發(fā)展(fzhn)?！白屇芨墒?、能成事的人輕松成長；讓惹事生事，無所事事的人無立足處”，這是醫(yī)院在維護(hù)發(fā)展環(huán)境中的一個(gè)原則。近年來，從醫(yī)院的初期改革到管理制度的不斷創(chuàng)新完善，從扭虧期間的收入微差到發(fā)展階段的拉大分配差距等等，一系列管理手段觸及到了一些既得利益，出現(xiàn)了有違發(fā)展大局的小障礙，也成為人才培育發(fā)展中的阻力。另一方面，個(gè)別職工思想素質(zhì)和能力有限，不能適應(yīng)高標(biāo)準(zhǔn)的工作要求。為此，醫(yī)院堅(jiān)

7、持多教育、給機(jī)會(huì)、不姑息的原則，爭取思想轉(zhuǎn)變，創(chuàng)造合適的機(jī)會(huì)。對于一些能力確不能勝任工作的職工，醫(yī)院按照“雙向選擇”的原則，讓其尋找更適合自己的崗位；對于一些蓄意破壞發(fā)展環(huán)境的職工，醫(yī)院從不姑息，該待崗的待崗，該清退的清退，絕不顧忌其背景關(guān)系，真正維護(hù)醫(yī)院來之不易的發(fā)展環(huán)境，保護(hù)職工發(fā)展的熱情。 三、規(guī)范地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，健全一個(gè)合理科學(xué)的衡量體系。任何訴求要在醫(yī)院管理的框架(kun ji)下規(guī)范實(shí)現(xiàn)，制度政策內(nèi)的權(quán)益必須得到保護(hù)，制度政策外的行為必須受到懲治，規(guī)規(guī)矩矩(u u j j)、干干凈(gnjng)凈方能長久。一是營造規(guī)范運(yùn)行、規(guī)矩辦事的硬環(huán)境。近年來，醫(yī)院在誠信辦院、民主管理、規(guī)范運(yùn)

8、行方面的成績斐然：兩次榮獲“價(jià)格誠信單位”，并成為物價(jià)局示范單位；農(nóng)合與醫(yī)保工作作為典型單位進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)推廣；陽光院務(wù)、民主管理成效顯著，被評定為“事務(wù)公開示范點(diǎn)”；市行風(fēng)熱線上線以來未任何投訴；醫(yī)藥購銷程序嚴(yán)謹(jǐn)，完善了從申報(bào)到報(bào)廢一整套制度體系等等。醫(yī)院承諾保護(hù)制度框架下的經(jīng)濟(jì)所得，同時(shí)實(shí)行醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的“一票影響”政策，對“紅包、回扣、開單提成”采取零容忍的態(tài)度，一旦違規(guī)則影響到績效工資、職稱評聘、評先評優(yōu)、政治訴求、年終獎(jiǎng)勵(lì)，讓所有抱有僥幸心理的人員得不償失、一損俱損。二是科學(xué)考核，規(guī)范收入，合理實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。從2005年開始根據(jù)衛(wèi)生系統(tǒng)改革創(chuàng)新的有關(guān)精神,按照我院改革創(chuàng)新實(shí)施方案,結(jié)合工作實(shí)際

9、,制定了市醫(yī)院成本核算管理辦法、新進(jìn)人員及待崗人員工資管理規(guī)定等相關(guān)文件規(guī)定。在分配原則上,堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平,績效工資分配向臨床一線和臟、累、差的工作崗位傾斜,向工作能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)技術(shù)精、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)好、勞動(dòng)貢獻(xiàn)大的人員傾斜,真正拉開績效工資分配檔次,切實(shí)調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性。在分配方法上,實(shí)行成本核算,以工作量、技術(shù)(jsh)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度、醫(yī)療質(zhì)量安全、勞動(dòng)代價(jià)等確定科室的績效計(jì)提,并規(guī)定各科室要按照人員的能力水平、工作量和職稱等因素確定職工的績效工資系數(shù)。從而保證能者多得,多勞多得,切實(shí)調(diào)動(dòng)職工的積極性。此后，醫(yī)院又制訂了管理、工作(gngzu)（量）質(zhì)量、服務(wù)、文明衛(wèi)生績效考核標(biāo)準(zhǔn),每月對照

10、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效工資(gngz)考核發(fā)放,切實(shí)調(diào)動(dòng)工作人員的積極性。對超聲中心實(shí)行收入分成制,充分發(fā)揮科室在分配上有二次分配權(quán),用人自主權(quán)。給予科室相應(yīng)的發(fā)展平臺(tái)。每年根據(jù)醫(yī)療質(zhì)量安全、文明服務(wù)等考核情況, 再次進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)性分配績效工資。目前我院收入分配制度幾經(jīng)完善調(diào)整，已經(jīng)成為醫(yī)院核心管理制度，并成為調(diào)整利益、強(qiáng)化管理、規(guī)范運(yùn)行的行之有效的管理杠桿。四、幾點(diǎn)體會(huì)人才的塑造、管理的創(chuàng)新、差異化的定位和準(zhǔn)確的決策加之富有張力的文化內(nèi)涵，確實(shí)為醫(yī)院的發(fā)展提供了源源不斷的活力，也使“服務(wù)社會(huì)、發(fā)展醫(yī)院、成就職工”這一辦院宗旨得以逐步實(shí)現(xiàn)。在此過程中，形成以下幾點(diǎn)體會(huì)：一是為所有愿意發(fā)展的人提供不同層次的發(fā)

11、展空間和學(xué)以致用、用以致精的平臺(tái)(pngti)，從而讓他們的能力發(fā)揮到極致，體現(xiàn)人才(rnci)建設(shè)的包容性。二是維持職工之間、職工與醫(yī)院之間的默契，營造基于(jy)尊重和協(xié)助的完好氛圍，實(shí)現(xiàn)職工發(fā)展理想，必會(huì)獲得職工的傾力回饋，體現(xiàn)人才建設(shè)的和諧性。三是體現(xiàn)價(jià)值、規(guī)范收入，堅(jiān)守“公益性”，將貢獻(xiàn)與利益相結(jié)合，保護(hù)和摒棄相并存，體現(xiàn)人才建設(shè)的規(guī)范性。五、存在的問題近年來，醫(yī)院積極推行聘用制、崗位管理制，努力實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，也取得了顯著的成效。但是由于醫(yī)院依然屬于事業(yè)單位，人員實(shí)行編制管理，而編制數(shù)核定年代久遠(yuǎn)且多年不變。隨著醫(yī)院不斷發(fā)展，不得不大量編外用人。近年來通過人事代理和勞

12、務(wù)派遣解決了部分職工的身份問題，然而新的矛盾隨之出現(xiàn)：一方面人員仍不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要，另一方面職工形成了身份差異。一是身份差異造成心理的不平等。隨著醫(yī)院的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)狀況良好，在人員待遇和各種保障方面基本實(shí)現(xiàn)了“編內(nèi)、編外”同等水平。但是“編內(nèi)”與“編外”依然是一種新的身份標(biāo)志，“編內(nèi)”人員意味著進(jìn)入保險(xiǎn)箱，“編外”人員意味著臨時(shí)和流動(dòng)，而很多編外人員尤其是專業(yè)技術(shù)人員正在成長為科室的骨干力量，成為醫(yī)院發(fā)展的中流砥柱，這更加深了這些職工心理上的不平等。 二是身份(shn fen)差異造成人事分配(fnpi)改革(gig)成效大減。醫(yī)院已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全員聘用制，建立了能上能下、能進(jìn)能出的人事制度和按勞分配、多勞多得的分配制度，管理效果十分明顯，也得到了職工的廣泛認(rèn)可。但是在全市人事主管部門的層面上，還是按照編制來進(jìn)行管理，身份差異依然存在。例如，在2012年度的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資審批上,人事主管部門仍然將職工分為編外、編內(nèi),而不是按崗位人數(shù)管理,致使獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資未能發(fā)放，人事分配制度改革成效又被身份管理反拉一把。三是身份差異造成人才“難引進(jìn)、易流失”。近年來，醫(yī)院嘗試從不同渠道挖掘和吸納人才，并在待遇、崗位、管理方面都提供了相對豐厚的條件，但都是因?yàn)椴荒芙鉀Q身份問題而功虧一簣。近幾年，通過市衛(wèi)生局統(tǒng)一組織的公開招聘的專業(yè)技術(shù)人員也流失了一部分，同時(shí)，少數(shù)已經(jīng)培養(yǎng)