人才梯隊管理GE人才管理

1、【最新卓越管理方案您可自由編輯】多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗，經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地執(zhí)行的卓越管理方案，值得您下載擁有（人才梯隊管理）GE人才管理20XX年XX月GE人才管理，不壹樣的成功啟示錄訪GE研發(fā)中心人力資源總監(jiān)張超先生內(nèi)容摘要：有調(diào)查顯示：世界500強(qiáng)企業(yè)里，有近1/3的CEO來自GE,所以，GE也被譽(yù)為企業(yè)家的搖籃。人才培養(yǎng)是被見作是GE成功的最重要原因之壹。那么，GE的人才培養(yǎng)體系是怎樣的？您認(rèn)為未來企業(yè)人才培養(yǎng)的趨勢是什么樣的.有調(diào)查顯示：世界500強(qiáng)企業(yè)里，有近1/3的CEO來自GE，所以，GE也被譽(yù)為企業(yè)家的搖籃”。人才培養(yǎng)是被見作是GE成功的最重要原因之壹。那么，GE的人才培養(yǎng)體

2、系是怎樣的？您認(rèn)為未來企業(yè)人才培養(yǎng)的趨勢是什么樣的？人力資源部門如何幫助企業(yè)將人才培養(yǎng)打造成為未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略？張超：對于企業(yè)而言，人才培養(yǎng)體系的建立是壹個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。于GE，人才培養(yǎng)壹直是企業(yè)非常重要的戰(zhàn)略。經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，GE也形成了相對完善的人才培養(yǎng)體系。和其他企業(yè)相同，GE非常重視對人才的選、育、用、留。于人才培養(yǎng)方面，GE已經(jīng)形成了壹套行之有效的人才培養(yǎng)體系。于建立人才培養(yǎng)體系方面，不同的企業(yè)情況不同，應(yīng)該因地制宜建立適合自身的培養(yǎng)體系，而非將GE人才培養(yǎng)的框架或項目照搬照抄。于壹些企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)高層或人力資源管理者來自GE，他們會將GE的人才培養(yǎng)模式帶入這家企業(yè)。可是，

3、很多企業(yè)于移植整套人才培養(yǎng)模式之后，出現(xiàn)了水土不服或者失敗的現(xiàn)象。因此，企業(yè)的人才培養(yǎng)體系必須和企業(yè)文化相壹致，否則就容易出現(xiàn)不適應(yīng)的癥狀。上個世紀(jì)50年代，CE非常缺乏獨立運營的管理人才。于這樣的情況下，經(jīng)過諸多努力，壹個高級管理課程設(shè)計出爐。1956年，GE成立了大學(xué)式的克勞頓管理學(xué)院，實施了其首個長達(dá)13周的高級管理項目GE克勞頓管理學(xué)院被財富雜志譽(yù)為“美國企業(yè)界的哈佛”，鑒于克勞頓村”是GE高級管理人員培訓(xùn)中心，有人把它稱為GE高級領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃。出自GE公司躋身財富500強(qiáng)的CEO就多達(dá)137位，能夠說克勞頓村”和GE共成長。每年于克勞頓村接受培訓(xùn)的GE高級經(jīng)理人員均達(dá)5,000

4、-6,000人，他們分別來自GE于全球的業(yè)務(wù)部門。而克勞頓村的教員，50%來自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇先生以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫伊梅爾特先生。非常有幸，我曾經(jīng)于克勞頓村工作過五六年的時間。企業(yè)的CEO或者其他高層為管理者授課可謂GE獨特的企業(yè)文化。對于高層管理者來說，授課被視為自己的本職工作，是壹種自然而然的行為，這就是GE獨特的企業(yè)文化。于GE,對于每個企業(yè)管理者來說，人才培養(yǎng)均是自己必須盡到的責(zé)任。所以，首先于企業(yè)文化方面，人才培養(yǎng)已經(jīng)成為企業(yè)重要的基因。其次，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理者要真正成為企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴。當(dāng)企業(yè)制定戰(zhàn)略

5、決策時，人力資源管理者可占有壹席之地。例如，于GE,有個于中國，為中國”的項目，CEO審批專項資金，針對中國市場進(jìn)行研發(fā)提供資金支持。每年，GE的高層管理者要對這個項目的進(jìn)程進(jìn)行評估。各個業(yè)務(wù)模塊的負(fù)責(zé)人將研發(fā)的進(jìn)程以及資金的使用情況進(jìn)行詳細(xì)的匯報，而我也會參和其中。于這個過程中，人力資源部門能夠了解各個業(yè)務(wù)前沿的情況，從而制定具體的人才戰(zhàn)略。因此，人力資源部門要真正了解企業(yè)的業(yè)務(wù)情況，才能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。此外，每年人力資源部門會召開年度評估會議，對整年的人力資源管理策略和組織戰(zhàn)略的結(jié)合情況進(jìn)行評估，同時對來年進(jìn)行展望。各層級的人力資源管理者參和整個過程，可是壹般由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯報。

6、這也表明GE對人才戰(zhàn)略的重視，人才戰(zhàn)略已經(jīng)成為支撐企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。GE重視人才由來已久，而且已經(jīng)作為整個企業(yè)文化的基因由上而下進(jìn)行傳承。同時，GE的多元文化決定了人才是企業(yè)的重要資本。作為人力資源管理者，最為重要的就是幫助企業(yè)把合適的人才放于合適的職位上。GE是全球跨文化管理的典范，杰克.韋爾奇曾提出，GE要實現(xiàn)全球本土化和本土全球化”，GE企業(yè)文化的重要內(nèi)涵之壹就是于全球的每壹個企業(yè)均任用本地人才，而本地人才均有足夠的才能勝任于全球工作。那么，GE如何培養(yǎng)管理者的跨文化領(lǐng)導(dǎo)力？張超：GE壹直非常重視培養(yǎng)管理者的跨文化領(lǐng)導(dǎo)力。于本土化方面，GE中國高層中有許多本土人才。相比之下，派到中國的

7、其他國家的管理者成了“稀有動物”。于全球化方面，GE每年均會派出大量員工到國夕卜進(jìn)行壹定時間的工作和學(xué)習(xí)?？缥幕I(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)且非壹朝壹夕就能完成，需要企業(yè)進(jìn)行長期規(guī)劃來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的跨文化領(lǐng)導(dǎo)力。同時，企業(yè)管理者需要具備壹定的冒險精神，敢于將壹些全球化的工作分派下去。事實上，發(fā)展員工最好的途徑就是將其置身于特定的工作中，利用具體的工作環(huán)境來磨練他的能力。如果管理者具備基本的領(lǐng)導(dǎo)技能，能夠考慮對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹鞍蚊缰L”，向其分派壹些需要全球化領(lǐng)導(dǎo)技能的工作，這種措施非常有助于管理者跨文化能力的培養(yǎng)。于這個過程中，企業(yè)需要提供足夠的支持。如果于管理者完全具備勝任某項工作的技能之后，才予以委任。那么，

8、人才可能會因為工作缺乏挑戰(zhàn)性而流失。于GE,不管是高層管理者，仍是基層的工程師，從管理層面到技術(shù)層面的員工均會負(fù)責(zé)壹些全球化的項目。于這種具體的工作中，管理者的跨文化領(lǐng)導(dǎo)力能夠得到不斷提升。舉例來說，上世紀(jì)90年代初，GE和四川當(dāng)?shù)匾技夜境闪⒘撕腺Y企業(yè)，GE的股份過半，可是卻任命中國人擔(dān)任這家合資企業(yè)的最高管理者，這種舉措于當(dāng)時來見非常不可思議。所以，對于很多年輕的管理者，GE會向他們提供充分的空間和機(jī)會，幫助他們提升個人領(lǐng)導(dǎo)能力。企業(yè)需要于跨文化領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的過程中提供足夠的支持，有時可能需要壹對壹的支持。盡管需要耗費高層很多時間和精力，但這對員工能力的培養(yǎng)非常有幫助。曾經(jīng)發(fā)生過這樣壹件事情

9、：多年前，有幾位員工剛加入GE后不久，公司選派他們?nèi)ッ绹M(jìn)行交流學(xué)習(xí)。至I美國后，帶隊的管理者親自帶他們?nèi)ミx西裝領(lǐng)帶，教導(dǎo)他們?nèi)绾斡谖鞣狡髽I(yè)中和人打交道。這種舉措讓他們非常感動，因為大家感受至了公司對于員工發(fā)自內(nèi)心的關(guān)心。同時，這種親力親為的培養(yǎng)指導(dǎo)除了提升員工的能力之外，仍大大提升了員工對于公司的認(rèn)同感和敬業(yè)度。因此，于跨文化領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面，GE著力通過身體力行的小事幫助員工不斷提升個人能力。當(dāng)員工發(fā)展至壹定階段時，人力資源部門會對其進(jìn)行評估，適時采取至國外輪崗的方式幫助員工提升跨文化的管理能力。同時，我們也非常注重對員工的教練輔導(dǎo)。于員工培養(yǎng)方面，為員工配備能夠提升技能的教練，幫助員工于實

10、際工作查缺補(bǔ)漏，提升技能。對于年輕的管理者而言，自身也需要不斷努力抓住機(jī)會鍛煉自己。對于年輕的員工，GE提供很多機(jī)會讓其和國外的同事合作，于實際工作中不斷積累經(jīng)驗，提升能力。于GE,有很多研發(fā)項目需要調(diào)配全世界范圍的資源，不同領(lǐng)域的技術(shù)人員需要和不同國家的同事打交道。因此，員工和國外同事之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，也會不斷拓展全球視野。對于剛畢業(yè)的大學(xué)生，GE提供很多機(jī)會于集團(tuán)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行輪崗實習(xí)，各個職能部門均會有全球領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”的項目，提供機(jī)會讓員工去到不同國家進(jìn)行實習(xí)體驗。例如，于GE有個“愛迪生工程技術(shù)”培訓(xùn)項目，參和的員工需要于倆年內(nèi)進(jìn)行四次輪崗。雖然這個過程非常辛苦，可是對于員

11、工的成長頗有成效。建立高績效組織是企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，而高績效員工是高績效組織的核心。可是于實際操作中，很多企業(yè)于打造高績效組織方面收效甚微。您認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)于激勵和保留高績效員工方面有哪些誤區(qū)？人力資源部門如何采取具體措施幫助企業(yè)成功打造高績效組織？張超：對于高績效組織而言，如果每個員工均能達(dá)至高績效，那么整個組織自然是高績效組織。當(dāng)然，對于企業(yè)而言，留住人才尤其是高績效的員工是人力資源的核心問題。企業(yè)要想留住人才，需要于薪資待遇、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展等各個方面滿足員工的需要。美國暢銷書作家馬爾科姆.格拉德威爾(MalcolmGladwell)于其著作異類不壹樣的成功啟示錄中，通過例舉

12、比爾.蓋茨、喬布斯等成功人士的案例，通過分析他們成長的環(huán)境經(jīng)歷得出結(jié)論：成功且非出自偶然，這些人也且非天才，成功所不能缺失的倆個環(huán)節(jié)為機(jī)遇和文化傳承。書中仍分析了有吸引力工作的特質(zhì)主要包括三個方面：第壹，工作要具有壹定的復(fù)雜性(complexity),即工作要有壹定的挑戰(zhàn)性。當(dāng)下，很多員工對簡單重復(fù)、缺乏挑戰(zhàn)性的工作均不太有興趣；第二，工作要有壹定的自主性(autonomy)，即員工能夠擁有空間自由安排工作的具體細(xì)節(jié)；第三，工作績效和回報相匹配。如果員工的工作績效顯著，那么其回報也應(yīng)豐厚。企業(yè)的薪酬體系應(yīng)及時體現(xiàn)員工的績效情況。另外，美國學(xué)者丹尼爾品克(DanielPink)對企業(yè)管理者的研究

13、也發(fā)現(xiàn)：對企業(yè)高層管理者或者高智商的人才進(jìn)行激勵，需要給予他們壹定的自主性。同時，企業(yè)要向他們提供壹定的機(jī)會挑戰(zhàn)高難度的工作。最后，企業(yè)要為員工提供壹種工作的認(rèn)同感，即讓員工覺得工作非常有意義。比如，油墨印刷工人敬業(yè)樂業(yè)，因為他們認(rèn)為自己不斷為世界帶來豐富的色彩。于GE,各個職能部門均不斷加強(qiáng)員工的使命感和責(zé)任感。例如,GE醫(yī)療的員工認(rèn)為自己的工作能夠救助更多的生命，水處理業(yè)務(wù)的員工認(rèn)為自己的工作能夠促進(jìn)環(huán)保，員工的自豪感和成就感油然而生。因此，人力資源部門需要不斷從企業(yè)的業(yè)務(wù)角度進(jìn)行思考，真正挖掘員工的潛能，不斷提升員工的敬業(yè)度和滿意度，從而成就卓越績效。于GE中國研發(fā)中心，我們和員工壹起，

14、針對中國市場的需要研發(fā)產(chǎn)品，服務(wù)中國市場，那么，中國員工也會以更加積極的姿態(tài)投入到工作當(dāng)中。于這個過程中，人力資源部門要參和其中，不僅要對員工進(jìn)行積極的引導(dǎo)，同時也要獲得企業(yè)高層管理者的支持。于GE,員工工作滿倆年就能夠于內(nèi)部進(jìn)行輪崗，能夠于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行轉(zhuǎn)換。所以，這種做法也壹定程度上保持了員工對于工作的新鮮感。于工作內(nèi)容方面，人力資源部門要為員工提供具有壹定挑戰(zhàn)性的工作，給和其適當(dāng)?shù)淖灾餍?；于薪酬方面，企業(yè)要提供有壹定競爭力的薪酬，從整體上來幫助員工達(dá)到卓越績效。人才是企業(yè)核心競爭力之壹，可是于實際操作中，企業(yè)對人才的需求存于諸多不確定性，所以，企業(yè)的人才管理需要適應(yīng)未來運營過程中人才

15、需求的不確定性，需要首先做出供給和需求的分析，那么，企業(yè)如何進(jìn)行人才供應(yīng)鏈的供給和需求分析？張超：對于人才的供給和需求分析，GE于壹直嘗試采用多種人才規(guī)劃的工具。人力資源管理者需要用心地為企業(yè)做出人才的供給和需求分析，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。最近幾年，中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，GE中國市場也于不斷擴(kuò)大。所以，人才需求壹直于不斷增長。企業(yè)不僅需要考慮需要增加的員工數(shù)目，同時仍要考慮企業(yè)需要招聘何種技能的人才。此外，要及時對未來人才做出預(yù)期。于人才招聘方面，未來縮減業(yè)務(wù)的領(lǐng)域要減少招聘數(shù)于中國市場上，由于企業(yè)發(fā)展比較迅速，所以壹般僅僅考慮大規(guī)模招聘?？墒牵瑢τ谖磥砣瞬诺慕o養(yǎng)和配置等問題，企業(yè)需要做出詳細(xì)

16、的規(guī)劃，針對未來可能發(fā)生的變化做好應(yīng)對準(zhǔn)備。此外，對于企業(yè)不同的層級，需要根據(jù)基層、中層、高層的不同需要做出相應(yīng)的人才規(guī)劃和分析。企業(yè)于發(fā)展的過程中，就不可避免地遭遇到人力資源管理戰(zhàn)略方面的瓶頸。其中很大的壹個難點就是如何進(jìn)行風(fēng)險管理和人力資本管控。那么，企業(yè)于保證高效運營的前提下，如何采取措施進(jìn)行有效的風(fēng)險管理和人力資源成本管控，提高人力資本效益？張超：于GE中國研發(fā)中心，人力資源管理團(tuán)隊中有人專門負(fù)責(zé)人力資源風(fēng)險管理，主要關(guān)注人才管理中和風(fēng)險關(guān)聯(lián)的部分。具體來說，人力資源團(tuán)隊需要關(guān)注和了解最新的和人力資源關(guān)聯(lián)的法律法規(guī)。通常，我們會聘請法律部的同事向人力資源人員進(jìn)行講解，及時了解最新的勞動

17、仲裁和爭議的案件，以此來吸取教訓(xùn)，提高人力資源管理者的法律意識。其次，于人力資源管理的具體工作中，涉及員工的檔案、戶口、勞動合同等問題十分瑣碎，往往容易出現(xiàn)風(fēng)險。因此，人力資源管理者需要于這些方面下足功夫，力爭達(dá)到“零出錯率”。對于人力資源管理的成本管控，GE從各個方面采取措施提高資本的投資回報率。每年，人力資源部門事先制定出預(yù)算，然后利用有限的資源發(fā)揮最大的效益。很多情況下，集思廣益能夠節(jié)省許多成本。于人才培養(yǎng)方面，GE有著得天獨厚的優(yōu)勢，能夠節(jié)省大量成本。例如，公司內(nèi)部培訓(xùn)的講師大多為高層管理者。這種人才培養(yǎng)方式不僅能夠節(jié)省成本，而且能夠幫助高層管理者和員工進(jìn)行良好的溝通，使得培訓(xùn)更具針對

18、性。除此之外，GE于人力資源管理方面采取集中化工作的方式，節(jié)省資源，提高效率。例如，GE每年需要招聘大量員工，因此，GE成立了專門的招聘團(tuán)隊，幫助各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域招聘優(yōu)秀人才。這個招聘團(tuán)隊成員經(jīng)驗豐富，可謂招聘方面的專家，所以，這種舉措大大提高了招聘的效率，以此達(dá)到成本的有效管控。企業(yè)文化不是壹成不變的。隨著企業(yè)運營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)制度的變遷，構(gòu)建于其基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化同樣要和時俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新、豐富和發(fā)展。否則，文化就會對管理起到壹種障礙、滯后甚至是相反的作用。那么，您認(rèn)為人力資源部門如何才能促進(jìn)企業(yè)文化變革的成功實施？張超：GE壹直均是至上而下推進(jìn)文化變革，根據(jù)時代以及人才發(fā)展的需求進(jìn)行相應(yīng)

19、的變革。GE也利用克勞頓村進(jìn)行文化價值觀的傳播，人力資源部門針對不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行不同的整合，幫助企業(yè)文化成功落地。于文化變革的過程中，人力資源部門扮演著非常重要的角色。舉例來說，上個世紀(jì)90年代，GE曾經(jīng)于企業(yè)內(nèi)部推行六西格瑪”的運動。于這個過程中，人力資源部門需要采取壹系列舉措幫助員工了解這個項目的具體細(xì)節(jié)。首先，我們選擇精于“六西格瑪”流程管理的黑帶大師向員工介紹這個項目的具體內(nèi)容。因此，員工于心理上認(rèn)可接受這是個非常優(yōu)秀的項目。同時，員工也可認(rèn)識到公司對于這個項目的重視程度。其次，參和此項目倆年的員工，能夠根據(jù)其業(yè)績晉升至更高壹層的職位。以此向員工發(fā)布壹種強(qiáng)烈的信號，這個項目能夠提升個

20、人發(fā)展。因此，于整個文化變革的過程中，人力資源部門能夠通過人員的調(diào)配、提升來推進(jìn)整個進(jìn)程。最近幾年，GE更加強(qiáng)調(diào)管理者的包容性。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)注員工業(yè)績的提升，仍要重視對不同文化背景的員工更加包容，使得企業(yè)的員工更加和諧共存。因此，GE的價值觀中就包括：關(guān)注外部、清晰的思維、包容性，想象力和勇氣等。不僅如此，人力資源部門仍將價值觀和員工的績效進(jìn)行掛鉤，從價值觀和工作業(yè)績倆個維度進(jìn)行評估。這種措施能夠讓員工真正重視企業(yè)價值觀，其行為也會相應(yīng)改變，從而有效推進(jìn)企業(yè)文化的落地和實施。GE于企業(yè)內(nèi)部鼓勵不斷學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織。每年，美國總部均會派出非常優(yōu)秀的講師為中國員工授課，將西方先進(jìn)的管理

21、理念及時介紹到中國。同時，GE中國也不斷加強(qiáng)員工對于中國文化的熟悉和了解，以此為中國的客戶和市場提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。例如，GE中國研發(fā)中心針對高級技術(shù)經(jīng)理的培訓(xùn)中，開設(shè)半天到壹天的“國學(xué)”講座。于這些講座中，員工能夠?qū)W習(xí)到中國古代和近現(xiàn)代不同的文化思想。雖然于短期內(nèi)，這些講座對員工的績效產(chǎn)生的影響表現(xiàn)得且不明顯。可是，這些中國文化能夠幫助員工更好地了解中國市場的客戶需求，從而有利于員工于工作中不斷改進(jìn)。韜睿惠悅發(fā)布的2011年中國員工敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果顯示，中國員工的敬業(yè)度低于美國員工，同時也低于全球高績效企業(yè)員工的敬業(yè)度。您認(rèn)為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是什么？企業(yè)如何從根本上來提高員工的敬業(yè)度？張超：員工敬業(yè)度壹直是企業(yè)關(guān)注的話題。對于中國市場來說，由于就業(yè)機(jī)會相對較多，所以和其他發(fā)達(dá)國家相比，員工跳槽的頻率相對較高，這是不爭的事實。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因和中國市場發(fā)展太快關(guān)聯(lián)。對于員工敬業(yè)度，有許多不同的定義。如果根據(jù)員工于其職位時間的長短來定義，那么，中國市場的員工敬業(yè)度相對較低。可是，如果根據(jù)員工是否能夠積極主動地對待工作進(jìn)行定義，中國員工的敬業(yè)度且非很低。企業(yè)要提升員