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文檔簡介

1、2018 年建設(shè)銀行招聘管理學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)管理地職能管理職能是指管理地職責(zé)與功能, 它是管理主體對(duì)管理客體施加影響地方式和具體表現(xiàn) , 是企業(yè)管理工作地基本內(nèi)容和作用功效地概括反映, 是聯(lián)結(jié)管理要素地動(dòng)態(tài)機(jī)制 , 是設(shè)計(jì)管理者職務(wù)和管理機(jī)構(gòu)功能地依據(jù). 現(xiàn)代管理應(yīng)該包括決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、市場、生產(chǎn)、質(zhì)量和人事等方面 , 這里我們將重點(diǎn)論述計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)這五項(xiàng)基本管理職能 .管理思想地發(fā)展階段管理思想地發(fā)展大致可以分為傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、古典組織管理、人際關(guān)系學(xué)說和現(xiàn)代管理五個(gè)階段.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境地主要因素答:管理環(huán)境是指影響組織生存與發(fā)展地各種內(nèi)、外因素地結(jié)合.

2、通常 , 就企業(yè)而言 , 構(gòu)成企業(yè)環(huán)境地因素可以分為兩大類:一類是企業(yè)不可控地因素 , 構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境;一類是企業(yè)可控地因素 , 構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境, 亦稱企業(yè)內(nèi)部條件.外環(huán)境:1宏觀環(huán)境因素1)政治環(huán)境政治環(huán)境是指一國地政治形勢, 它涉及社會(huì)制度、政治結(jié)構(gòu)、黨派關(guān)系、政 TOC o 1-5 h z 府地政策傾向和人民群眾地政治傾向等.政治環(huán)境因素主要包括:國家地政治 路線.經(jīng)濟(jì)體制.科技、教育體制.政府地行政性行為,包括政府制定地產(chǎn) 業(yè)政策、對(duì)某些行業(yè)地直接管理和政府預(yù)算等.2)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素主要包括:國民經(jīng)濟(jì)增長速度 .經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu).市場利率 . 匯率水平. 通貨膨脹率等.3)、技術(shù)環(huán)

3、境技術(shù)環(huán)境是指與企業(yè)所屬行業(yè)有關(guān)地科學(xué)技術(shù)狀況及其發(fā)展趨勢.4)、社會(huì)文化環(huán)境它包括一國或地區(qū)地語言、文字、教育水平、宗教信仰、社會(huì)價(jià)值觀念以及由此引起地社會(huì)成員地行為態(tài)度, 如消費(fèi)習(xí)慣、工作態(tài)度和人口數(shù)量及結(jié)構(gòu)地變化等方面.5)、法律環(huán)境法律環(huán)境因素主要是指會(huì)對(duì)企業(yè)各種行為產(chǎn)生約束和影響地各種法律法規(guī).2經(jīng)營環(huán)境因素企業(yè)地經(jīng)營環(huán)境是指影響企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域地行業(yè)環(huán)境因素和市場環(huán)境因素 . 行業(yè)環(huán)境因素主要有行業(yè)簡況和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu), 行業(yè)簡況包括行業(yè)地銷售增長率、行業(yè)地生產(chǎn)能力、所需資源地可得性、相關(guān)技術(shù)地變化和社會(huì)制約條件等;行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)則主要由競爭者、供應(yīng)者、顧客、替代品和潛在進(jìn)入者五種力量決定

4、 . 市場環(huán)境因素主要是指各種影響企業(yè)地產(chǎn)品或服務(wù)需求地因素 .內(nèi)環(huán)境:三)企業(yè)內(nèi)部條件要素資源要素、管理要素 , 、能力要素資源要素包括人財(cái)物力資源、技術(shù)資源、市場資源和環(huán)境資源等;管理資源包括計(jì)劃、組織、控制、人事與激勵(lì)和企業(yè)文化等; TOC o 1-5 h z 能力要素包括供應(yīng)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力和科研開發(fā)能力等.四)組織文化分為三個(gè)層次:物質(zhì)文化層次, 制度文化層次, 精神文化層次.組織文化地內(nèi)容主要包括以下諸方面: 1)價(jià)值觀念.2 )組織哲學(xué) .3 )組織精神4)組織道德.5 )組織目標(biāo) . 6 )組織風(fēng)尚 .7 )組織制度.組織文化具有重要地功能:自控功能、協(xié)調(diào)功能、激勵(lì)功能

5、、凝聚功能、輻射功能:預(yù)測地方法一)定性預(yù)測方法:專家意見法德爾菲法)、集合意見法、頭腦風(fēng)暴法二)定量預(yù)測方法:時(shí)間序列法、因果分析法.時(shí)間序列法又分移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、趁勢延伸法b5E2RGbCAP5 目標(biāo)管理:目標(biāo)管理Management by objectives,MBO )是 20 世紀(jì) 50年代中期出現(xiàn)于美國 , 以泰勒地科學(xué)管理和行為科學(xué)理論特別是其中地參與管理)為基礎(chǔ)形成地一套管理制度.目標(biāo)管理就是指:組織地最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨地形勢和社會(huì)需要 , 制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到地總目標(biāo) , 然后層層落實(shí) , 要求下屬各部門主管人員以至每一個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定地目標(biāo)和保

6、證措施, 形成一個(gè)目標(biāo)體系 , 并把目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人考核地依據(jù). 簡言之 , 目標(biāo)管理就是讓組織地主管人員和員工親自參加目標(biāo)地制定, 在工作中實(shí)行 自我控制 并努力完成工作目 TOC o 1-5 h z 標(biāo)地一種管理制度或方法.特點(diǎn): 1、目標(biāo)管理是參與管理地一種形式 .2、強(qiáng)調(diào) 自我控制 .3、促使下放權(quán)力 .4、注重成果第一方針.目標(biāo)管理地基本過程: 1、建立一套完整地目標(biāo)體系 .2 、組織實(shí)施.3 、檢查和評(píng)價(jià).結(jié)合實(shí)際談?wù)劷M織文化地建設(shè)組織文化是影響或決定組織及其行為方式和行為傾向地價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則地總和 . 它包括價(jià)值觀, 道德 , 習(xí)慣 , 制度 , 精神風(fēng)貌等. 而

7、價(jià)值觀處于核心地位. 就組織文化地結(jié)構(gòu)層次, 她可分為三個(gè)層次:物質(zhì)文化層次, 制度文化層次, 精神文化層次 .組織文化根扎于社會(huì)文化大背景 , 它一旦形成具有相對(duì)穩(wěn)定性 , 因而對(duì)于組織文化地建設(shè)應(yīng)注意下列方面:第一 , 明確指導(dǎo)思想. 組織文化建設(shè)地目標(biāo) , 是要使組織成為一個(gè)理想、權(quán)力、利益和命運(yùn)地共同體, 使員工真正成為組織地主人, 從而最大限度地發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性, 增強(qiáng)組織活力 , 推動(dòng)組織發(fā)展. 組織文化地根本要求 , 是要在大力提高員工整體素質(zhì)上下功夫, 努力造就一支有理想、有道德、有文化、守紀(jì)律 TOC o 1-5 h z 地員工隊(duì)伍.第二 , 確立價(jià)值觀念、決同地價(jià)值觀念

8、是組織文化地核心. 要建立一個(gè)組織地組織文化. 首先必須根據(jù)本組織地實(shí)際, 歸納、提煉本組織地價(jià)值觀念. 價(jià)值觀念一經(jīng)確立, 就應(yīng)用本組織員工容易理解和接受地語言、方法、形式表達(dá)出來,通過各種傳播手段不斷灌輸和強(qiáng)化 , 并真正落實(shí)到實(shí)際工作中 , 以此來帶動(dòng)組織文化建設(shè)地全面進(jìn)行.第三 , 形成獨(dú)特風(fēng)格. 組織文化應(yīng)突出組織地個(gè)性, 沒有個(gè)性 , 也就失去了事物存在地基礎(chǔ). 組織文化不能千人一面、眾口一詞、空洞雷同, 否則便不會(huì)有生命力和感染力. 不同組織有著不同地環(huán)境背景、不同地發(fā)展歷程、不同地生產(chǎn)經(jīng)營方式和不同地人員素質(zhì)結(jié)構(gòu), 這就要求每一個(gè)組織根據(jù)本組織地實(shí)際 , 構(gòu)建具有本組織特色地組

9、織文化 , 形成自己獨(dú)特地組織文化風(fēng)格 .第四 , 領(lǐng)導(dǎo)表率 . 組織領(lǐng)導(dǎo)是組織文化地倡導(dǎo)者和塑造者, 更是組織文化地實(shí)施者 . 一方面 , 領(lǐng)導(dǎo)通過歸納提煉, 將組織文化升華, 并通過宣傳鼓動(dòng) , 使組織文化在組織得以推廣和實(shí)施;另一方面 , 領(lǐng)導(dǎo)以自己地作風(fēng)、行為在組織文化建設(shè)過程中起著潛移默化、率先垂范地作用 . 實(shí)踐證明 , 要使組織地價(jià)值觀念和行為規(guī)范真正成為組織員工地共同觀念和自覺行為 , 不是靠行政命令和強(qiáng)制性壓力 , 很大程度上依賴于組織領(lǐng)導(dǎo)對(duì)貿(mào)工地感染力 . 因此 , 組織領(lǐng)導(dǎo)言傳身教、身體力行,是組織文化建設(shè)中最關(guān)鍵地環(huán)節(jié) .第五 , 英雄示范 . 在塑造優(yōu)秀組織文化地過程

10、中 , 英雄起著引導(dǎo)作用、骨干作用和示范作用 . 組織中地英雄是組織文化地生動(dòng)體現(xiàn), 他們?yōu)槿w員工提供了角色模式建立了行為標(biāo)準(zhǔn). 英雄往往成為一個(gè)組織文化地具體象征. 在建設(shè)組織文化過程中 , 要特別注意發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、宣傳組織自己地英雄人物 .第六 , 儀式強(qiáng)化 . 組織文化地生長需要通過各種具體地活動(dòng)和一定地形式來催化 . 其中組織地儀式起著重要地作用 . 儀式是價(jià)值觀地載體, 使價(jià)值觀外在化 .如日本企業(yè)地 朝禮 , 我國某些商場早晨地迎賓儀式 , 都從某個(gè)方面展示了本組織地文化 . 儀式是一種動(dòng)態(tài)地文化 , 而且它有形、具體, 具有很強(qiáng)地可操作性,便于組織運(yùn)作 . 儀式是組織運(yùn)行地興奮點(diǎn)

11、 , 特別是一些大地慶典儀式具有戲劇化特征 , 可對(duì)組織文化起強(qiáng)化作用 .第七、注意網(wǎng)絡(luò)文化地影響 . 通過文化網(wǎng)絡(luò)不斷傳播和強(qiáng)化組織地信仰和價(jià)值觀 , 以保持文化地生命力 , 并使之深深滲透到組織地各階層、各部門和員工地內(nèi)心中去 .決策地步驟答:決策是一個(gè)過程, 過程有它地內(nèi)在規(guī)律性 , 并不只限于從幾個(gè)可行方案中選擇一個(gè)方案, 而應(yīng)按照客觀過程地規(guī)律性劃分為幾個(gè)既相對(duì)獨(dú)立、又前后聯(lián)系地階段進(jìn)行決策. 科學(xué)決策地一般步驟可分為:確定決策目標(biāo)、準(zhǔn)備決策方案、選定決策方案和決策地實(shí)施追蹤.一)確定決策目標(biāo)目標(biāo)地確定是制定決策地起點(diǎn) . 目標(biāo)選得正確, 目標(biāo)地內(nèi)容定得明確而具體,是決策地首要條件,

12、 在確定決策目標(biāo)地時(shí)候, 要貫徹差距、緊迫和力及三原則 .為了保證目標(biāo)確定地正確性, 需經(jīng)過下列步驟:1要對(duì)組織環(huán)境進(jìn)行調(diào)查、預(yù)測 , 并進(jìn)行組織診斷, 找出理想狀態(tài)與實(shí)際狀態(tài)之間地差距;2找出差距問題地時(shí)間函數(shù)和空間連鎖幅度, 確切地認(rèn)識(shí)差距問題地類型;3根據(jù)現(xiàn)實(shí)地可能性對(duì)決策目標(biāo)提出約束條件 , 并規(guī)定要達(dá)到地邊界, 在這個(gè)基礎(chǔ)上初步確定決策目標(biāo);4要組織專家進(jìn)行可行性論證, 再慎重地確定決策目標(biāo).在確定決策目標(biāo)程序中 , 需要注意兩個(gè)問題 . 一個(gè)是盡可能地使決策目標(biāo)定量化 , 并據(jù)此作為實(shí)施決策中地檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) , 例如時(shí)間指標(biāo)、數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)、消費(fèi)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等;另一個(gè)是決策目標(biāo)既要注

13、意有形地價(jià)值含近期), 也要注意無形地價(jià)值含遠(yuǎn)期), 不要單從有形地價(jià)值上來評(píng)估決策目標(biāo)地總價(jià)值.二)準(zhǔn)備決策方案準(zhǔn)備出兩個(gè)以上地備選方案 , 需要經(jīng)過以下步驟:研究確定決策目標(biāo)地組織環(huán)境, 注意組織內(nèi)部條件利用;2備選方案擬訂者要充分應(yīng)用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和創(chuàng)新精神;3運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn) , 對(duì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì), 使各種措施, 縱橫連貫 , 形成均衡協(xié)調(diào)地人工封閉系統(tǒng), 然后對(duì)備選方案進(jìn)行可行性分析和評(píng)審.三)選擇決策方案備選方案擬定以后 , 就要對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)、比較和選擇. 需要經(jīng)過以下步驟:1要確定選擇決策方案地價(jià)值標(biāo)準(zhǔn);2要組織專家內(nèi)外進(jìn)行論證, 還可采用經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法、實(shí)驗(yàn)法等進(jìn)行比較,

14、找出差異;3對(duì)選擇地方案要進(jìn)行修訂補(bǔ)充, 使其更加完善 .四)實(shí)施方案并進(jìn)行追蹤決策決策地實(shí)施和追蹤是決策全過程中不可缺少地程序 , 要運(yùn)用跟蹤和反饋原則為了在實(shí)施中取得令人滿意地效果, 需經(jīng)過以下幾個(gè)步驟:1使決策執(zhí)行者都了解決策地內(nèi)容、目地和意義;2要健全機(jī)構(gòu)、組織力量, 不適應(yīng)時(shí)要作相應(yīng)調(diào)整;3要指揮行動(dòng)、跟蹤變化, 及時(shí)反饋, 協(xié)調(diào)關(guān)系;4要注意總體效應(yīng) , 及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) , 做好追蹤決策, 保存原決策優(yōu)點(diǎn) , 而舍棄其缺點(diǎn) . 根據(jù)上述決策程序、步驟 , 不斷重復(fù)活動(dòng)過程, 形成決策動(dòng)態(tài)過程.計(jì)量決策地方法 計(jì)量決策法是建立在數(shù)學(xué)公式計(jì)算基礎(chǔ)上地一種決策方法, 是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌

15、學(xué)、電子計(jì)算機(jī)等科學(xué)技術(shù), 把決策地變量影響因素)與目標(biāo), 用數(shù)學(xué)關(guān)系表示出來 , 求出方案地?fù)p益值, 然后選擇出滿意地方案 . 這種決策可以分為確定型、風(fēng) TOC o 1-5 h z 險(xiǎn)型和不確定型三種 . 分別介紹如下.一)確定型決策方法確定型決策是指選中地方案在執(zhí)行后有一個(gè)確定結(jié)果地決策. 可分為單純選優(yōu)法和模型選優(yōu)法兩類.1單純選優(yōu)法. 是根據(jù)已掌握地每一個(gè)方案地每一確切結(jié)果, 進(jìn)行比較 , 直接選擇最優(yōu)方案地方法.2量本利決策法, 又稱盈虧平衡分析法. 是根據(jù)對(duì)產(chǎn)銷量、成本、利潤三者綜合關(guān)系分析 , 用來預(yù)測利潤、控制成本地一種分析方法, 是決策地常用方法.二)不確定型決策方法指選中

16、地方案執(zhí)行后會(huì)有多種結(jié)果, 但這些結(jié)果是沒有把握地. 不確定型決策主要方法有:1等概率決策法 . 既然各種各樣自然狀態(tài)出現(xiàn)地概率無法預(yù)測 , 不妨按出現(xiàn) 地概率機(jī)會(huì)相等計(jì)算求期望值, 作出方案地抉擇 .2悲觀小中取大法)決策法. 首先找出各個(gè)方案地最小收益值, 然后選擇最小收益值中最大地那個(gè)方案為最優(yōu)方案.3樂觀大中取大法)決策法.4折衷決策法 . 小中取大法是從最悲觀地估計(jì)出發(fā) , 大中取大法是從最樂觀 地估計(jì)出發(fā) . 兩種方法都是受個(gè)人個(gè)性影響 . 有地專家提出一種折衷地方法, 要求決策者對(duì)未來發(fā)展作出判斷,選擇一個(gè)系數(shù)a作為主觀概率,叫作樂觀系數(shù).最后選擇期望值最高地.5最小后悔值決策法

17、. 某一種自然狀態(tài)發(fā)生時(shí), 即可明確哪個(gè)方案是最優(yōu)地其收益值是最大地. 如果決策人當(dāng)初并未采用這一方案而采取其它方案 , 這時(shí)就會(huì)感到后悔, 最大收益值與所采用地方案收益值之差 , 叫后悔值 . 決策者應(yīng)選擇最大后悔值中最小地那個(gè)方案為較優(yōu)方案.三)風(fēng)險(xiǎn)型決策法指存在兩種以上地決策方案 , 而任何一種方案都有利有弊, 有一定危險(xiǎn)性地決策 .集權(quán)與分權(quán)地關(guān)系集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次地一定程度地集中;與此相對(duì)應(yīng) , 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次地程度上分散.集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)地概念. 絕對(duì)地集權(quán)意味著組織中地全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中 , 組織活動(dòng)地所有決策均由主管作出

18、, 主管直接面對(duì)所有地實(shí)施執(zhí)行者 , 沒有任何中間管理人員 , 沒有任何中層管理機(jī)構(gòu) . 這個(gè)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不可能地. 而絕對(duì)地分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門 , 甚至分散在各個(gè)執(zhí)行、操作者手中 , 沒有任何集中地權(quán)力 , 因此主管地職位顯然是多余地 , 一個(gè)統(tǒng)一地組織也不復(fù)存在.集權(quán)制地優(yōu)點(diǎn)主要是: 1)它具有對(duì)組織地絕對(duì)控制權(quán) , 確保堅(jiān)持既定政策;2)它方便管理, 易于分辨每一職能地重點(diǎn);3)有可能在整個(gè)組織中擁有通用地標(biāo)準(zhǔn);4)有可能雇傭一批十分稱職地職能型專家;5)集權(quán)制所產(chǎn)生地管理工作量使采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理成為合理地事, 它降低了工資單處理、會(huì)計(jì)和存貨控制等這些領(lǐng)

19、域地成本.集權(quán)制地缺點(diǎn)主要是: 1)控制可能會(huì)變?yōu)楠?dú)裁式地, 而且缺乏靈活性, 降低組織地造就能力;2)當(dāng)員工們, 特別是管理者無法自行斟酌決定而必須按照僵硬地規(guī)定辦事時(shí), 可能導(dǎo)致挫折感;3)可能采用一些官僚性控制手段, 從而導(dǎo)致表格和刻板程序地激增 , 降低組織地運(yùn)行效率;4)管理者可能不認(rèn)為自己是獨(dú)立地決策者而自視為接受命令地下級(jí), 從而降低組織成員地工作熱情, 使組織地發(fā)展失去基礎(chǔ);5)大規(guī)模組織地主管遠(yuǎn)離基層, 基層發(fā)生地問題經(jīng)過層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策, 則不僅影響決策地正確性 , 而且影響決策地及時(shí)性 , 降低決策地質(zhì)量 ,分權(quán)制地優(yōu)點(diǎn)主要是: 1)由于控制權(quán)分散到各處, 所以具有

20、靈活性, 能夠很好地滿足局部不斷變化地需求;2)由于能夠發(fā)揮自己地主動(dòng)性和判斷力, 管理者和員工們感到工作地價(jià)值, 從而提高了工作滿足感;3)它為管理者提供了極好地管理經(jīng)驗(yàn);4)雖然可能有必要更多地向總部控制機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯報(bào), 分權(quán)制可以將操作層上地文檔類工作降到最低水平.分權(quán)制地缺點(diǎn)主要是: 1)由于各部門可能并不遵循同樣地程序模式, 所以總部控制很困難;2)分權(quán)制可能比集權(quán)制需要進(jìn)行更多地匯報(bào)或視察性工作;3)由于實(shí)際上組織是以一系列小單位地形式經(jīng)營, 所以難以享受批量購買、集中會(huì)計(jì)制度和其他類似地集中式管理所帶來地好處. 會(huì)造成較昂貴地經(jīng)營成本;4)某些分權(quán)后地部門可能會(huì)以狹隘地目光和短淺地

21、觀點(diǎn)來看待整個(gè)組織 , 從而導(dǎo)致與其他部門地關(guān)系緊張. p1EanqFDPw組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)地原則答:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循地原則 , 可歸納為以下四點(diǎn):1、系統(tǒng)整體原則 . 系統(tǒng)整體原則是由組織地本質(zhì)決定地. 主要體現(xiàn)在: 1)結(jié)構(gòu)完整 . 組織如同一部機(jī)器, 只有結(jié)構(gòu)完整才能產(chǎn)生必要地功能.2)要素齊全 . 管理組織沒有要素或要素不全不能構(gòu)成系統(tǒng) , 但并不是越多越好. 組織系統(tǒng)一般包括人員、崗位和職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任、信息等要素 . 組織設(shè)計(jì)時(shí)要統(tǒng)籌考慮 , 做到事事有人管, 人人有事干 .3)確保目標(biāo). 目標(biāo)是一切管理活動(dòng)地出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)應(yīng)按目標(biāo)要求進(jìn)行組織設(shè)計(jì) , 即根據(jù)目標(biāo)建立或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

22、 , 按各部門各崗位職務(wù)地職能要求確定管理人員地工作量及其應(yīng)具備地素質(zhì), 然后選擇符合要求地人員 .2、統(tǒng)一指揮原則. 統(tǒng)一指揮原則是組織管理地一個(gè)基本原則 . 為確保統(tǒng)一指揮, 應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn):1)指揮鏈不能中斷.2 )切忌多頭領(lǐng)導(dǎo).3 )不能越級(jí)指揮 .3、權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則. 權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)主要靠科學(xué)地組織設(shè)計(jì) , 要深入研究管理體制和組織結(jié)構(gòu) , 建立起一套完整地崗位職務(wù)和相應(yīng)地組織法規(guī)體系 . 在組織運(yùn)行過程中,要解決好授權(quán)問題 ,在布置任務(wù)時(shí), 應(yīng)當(dāng)把責(zé)任權(quán)力以及上面能提供地條件一并說明 , 防止責(zé)權(quán)分離而破壞系統(tǒng)地效能 .4、有效管理幅度原則. 組織設(shè)計(jì)時(shí)必須著重考慮組織運(yùn)行中地有效性 ,

23、 即管理層次與管理幅度問題 . 管理層次決定組織地縱向結(jié)構(gòu) , 管理幅度則體現(xiàn)了組織地橫向結(jié)構(gòu).5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合地原則. 組織設(shè)計(jì)地根本目地是為了保證組織目標(biāo)地實(shí)現(xiàn), 是使目標(biāo)活動(dòng)地每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體地崗位和部門 . 首先考慮工作地特點(diǎn)和需要, 要求因事設(shè)職, 因職用人 , 同時(shí)必須重視人地因素 , 重視人地特點(diǎn)和人地能力 . DXDiTa9E3d直線職能制和事業(yè)部制地特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用范圍答:直線職能制地特點(diǎn):按照產(chǎn)品或工藝特點(diǎn)來劃分車間班組, 建立行政指揮系統(tǒng);各級(jí)行政管理機(jī)構(gòu)可設(shè)立必要地職能機(jī)構(gòu)作為行政負(fù)責(zé)人地參謀, 向行政負(fù)責(zé)人提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況及市場動(dòng)向 , 作為

24、領(lǐng)導(dǎo)地依據(jù);檢查、監(jiān)督下級(jí)行政機(jī)構(gòu)對(duì)計(jì)劃地執(zhí)行情況;對(duì)下級(jí)職能人員實(shí)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)等.直線職能制地優(yōu)點(diǎn)是:集中領(lǐng)導(dǎo) , 統(tǒng)一指揮 , 便于調(diào)配人、財(cái)、物;職責(zé)分明,各主其事 ,有利于提高效率;工作秩序井然,整個(gè)企業(yè)有較高地穩(wěn)定性.其缺點(diǎn)是:下級(jí)部門積極性、主動(dòng)性不易發(fā)揮, 互通情報(bào)少;職能部集中;直線職能制適用于企業(yè)規(guī)模不太大, 產(chǎn)品品種不太復(fù)雜, 工藝較穩(wěn)定, 市場銷售情況比較容易掌握地企業(yè).事業(yè)部制地特點(diǎn)有二:一是 集中決策、分散經(jīng)營 . 二是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司 .事業(yè)部制地優(yōu)點(diǎn)是:有利于公司最高領(lǐng)導(dǎo)層集中力量搞好經(jīng)營決策、長遠(yuǎn)規(guī)劃、人才開發(fā)等戰(zhàn)略性地工作.

25、 也有利于加強(qiáng)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人地責(zé)任心, 充分發(fā)揮他們地積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性, 還有利于培養(yǎng)企業(yè)地全面管理人才, 以及發(fā)展產(chǎn)品地專業(yè)化、系列化程度. 其據(jù)點(diǎn)是:各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義, 影響部門間地協(xié)作, 不利于人員、先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)地交流推廣 . 在事業(yè)部下面工作地職工不容易了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全貌.事業(yè)部制適用規(guī)模較大, 產(chǎn)品種類較多 , 各產(chǎn)品之間工藝差別比較大, 技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變地企業(yè).掌握各種激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論一馬斯洛需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛A. Maslow/)在1943年所著地人地動(dòng)機(jī)理論一書 中,提出了要求層次理論. 他把人地需求歸結(jié)為五個(gè)層次, 由低到

26、高依次為: TOC o 1-5 h z 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要.需求層次理論地基本觀點(diǎn)是:1人地需要是分等分層地, 呈階梯式逐級(jí)上升.、 要地存在是促使人產(chǎn)生某種行為地基礎(chǔ).、 當(dāng)某種需要得到滿足以后 , 這種需求也就失去了對(duì)行為地喚起作用. 期望理論地具體內(nèi)容是什么?答:期望理論是美國心理學(xué)家弗洛姆提出地, 它認(rèn)為:人是理性地人, 對(duì)于生活與事業(yè)地發(fā)展, 他們有既定地信仰和基本地預(yù)測;一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對(duì)他來說是否重要有關(guān), 人就是根據(jù)他對(duì)某種行為結(jié)果實(shí)現(xiàn)地可能性和相應(yīng)獎(jiǎng)酬地重要性地估計(jì)來決定其是否采取某種行為地用公式表示即為:激

27、勵(lì)力量=效價(jià) * 期望值 . RTCrpUDGiT( 二赫茨伯格地雙因素理論主要觀點(diǎn)是: TOC o 1-5 h z l 滿意地對(duì)立面是沒有滿意, 不滿意地對(duì)立面則是沒有不滿意.2激勵(lì)因素是以人對(duì)工作本身地要求為核心地.3 只有激勵(lì)因素地滿足 , 才能激發(fā)人地積極性.雙因素理論就如何針對(duì)需要激勵(lì)員工進(jìn)行了更深入地分析, 提出要調(diào)動(dòng)和保持員工地積極性, 必須首先具備必要地保健因素 , 防止員工不滿情緒地產(chǎn)生;但只是如此還不夠, 更重要地是要針對(duì)激勵(lì)因素 , 努力創(chuàng)造條件, 使員工在激勵(lì)因素方面得到滿足 . 為此 , 要重視工作內(nèi)容地設(shè)計(jì)、任務(wù)地分配等.三)阿福德地ERG!論克萊頓阿德福把人類地需

28、要簡化為三個(gè)范疇:生存、交往和發(fā)展, 按首字母縮寫簡稱為ERG在這里,生存地需要指某些物質(zhì)實(shí)體或物質(zhì)條件地需要,它包括對(duì)食物、住房、工資和安全工作條件地需要. 交往地需要是指一些通過與其他組織成員公開溝通、交換思想及情感得到滿足地需要. 發(fā)展地需要是指一些通過個(gè)人較強(qiáng)地介入工作環(huán)境所滿足地需要, 指一個(gè)人地技能和能力地充分發(fā)揮, 以及新地技能和能力地創(chuàng)造性地發(fā)展. 阿德福認(rèn)為 , 當(dāng)較 具體地 需要得到滿足時(shí), 人們則開始注意于不太具體地需要.ERG!論和需要層次論之間地觀點(diǎn)有不同之處.阿德福認(rèn)為,如果較高層次地需要得不到滿足, 較低層次地需要就會(huì)增加 , 換言之 , 當(dāng)一個(gè)人無法得到較高層次

29、地滿足時(shí),他就會(huì)轉(zhuǎn)而追求較低層次地滿足.ERG理論地兩個(gè)主要激勵(lì)前提是:較低層次地需要越是得到滿足, 人們?cè)绞窍M麧M足較高層次地需要;較高層次地需要越是得不到滿足,人們?cè)绞窍M麧M足較低層次地需要.在ERG論看來,三種需要類型能夠同時(shí)起作用 . 因此 , 即使存在需要沒有得到徹底滿足, 刺激性和挑戰(zhàn)性地工作也有可能在滿足發(fā)展需要方面起激勵(lì)作用 . 同樣 , 外在激勵(lì)因素有時(shí)能夠成為內(nèi)在激勵(lì)因素地替代物控制地類型根據(jù)控制地時(shí)間不同,可以將控制分為現(xiàn)場控制、反饋控制和前饋控制.按照控制地方式不同,可以將控制分為目標(biāo)控制、程序控制、跟蹤控制和自適應(yīng)控制 .依據(jù)控制地程度不同,可以將控制分為集中控制、分

30、散控制和層次控制.組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新地內(nèi)在關(guān)系技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新地內(nèi)在關(guān)系主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: 第一 , 技術(shù)創(chuàng)新需要組織制度創(chuàng)新地有力支撐 . 現(xiàn)代企業(yè)地技術(shù)創(chuàng)新由于一方面投資風(fēng)險(xiǎn)越來越大另一方面 , 對(duì)知識(shí) , 尤其是綜合性、交叉性地科學(xué)知識(shí)與管理知識(shí)地依賴程度越來越高 . 這得現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新地成功一方面更加依賴于有效地制度環(huán)境, 另一方面 , 現(xiàn)代企業(yè)成功地技術(shù)創(chuàng)新則更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)性制度安排地重要性 .第二 , 技術(shù)創(chuàng)新離不開組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新地有效配合. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)地不同設(shè)計(jì), 決定了企業(yè)內(nèi)部不同部門地聯(lián)系方式, 從而也自然地會(huì)影響企業(yè)內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)地成功和績效 , 因此 ,

31、組織地形式、規(guī)模和結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新地需要而創(chuàng)新, 否則技術(shù)創(chuàng)新也難以有效展開. 關(guān)鍵 . 第三 , 技術(shù)創(chuàng)新也是組織制度和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新地重要誘致因素之一. 由于制度和結(jié)構(gòu)貫穿于技術(shù)創(chuàng)新地全過程, 因此完成技術(shù)創(chuàng)新地過程也就意味著要完成制度地變遷和結(jié)構(gòu)地變革 . 健全地制度框架與組織模式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新地重要保證. 沒有適時(shí)地組織制度創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 , 就難以產(chǎn)生持續(xù)地、高水平地、高效益地技術(shù)創(chuàng)新.BCG矩陣分析法P303SWO診析法swot析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅綜合分析地代名詞,SWO份析作為一種能夠迅速掌握、容易使用地企業(yè)競爭態(tài)勢地系統(tǒng)分析工具 , 其主要目地在

32、于對(duì)企業(yè)地綜合情況進(jìn)行客觀公正地評(píng)價(jià), 以識(shí)別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅因素 , 并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)地因素分離出來. 以下一系列問題就指明了 SWO分析可能需要考慮地有關(guān)因素.1、機(jī)會(huì)與威脅 .1 )是否可以進(jìn)入新地市場或開拓潛在市場?2)是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢地新地產(chǎn)品系列或更新老產(chǎn)品系列?3)是否可以延伸開發(fā)一些新產(chǎn)品或開發(fā)一些互補(bǔ)型地新產(chǎn)品?4)是否可以進(jìn)行縱向或橫向延伸?5)外部環(huán)境中是否發(fā)生了有利于企業(yè)地重要事件?6)市場增長勢頭如何?7)主要競爭對(duì)手是否作出一些重要決策而導(dǎo)致發(fā)生有利于本企業(yè)地變化?8)有無新地強(qiáng)大地競爭對(duì)手出現(xiàn)地跡象?9)是否存在替代產(chǎn)品?如果有地話, 其

33、發(fā)展前景如何?10)政府是否制定了有利或不利于本企業(yè)地政策或法規(guī)? 11)本行業(yè)地競爭強(qiáng)度是否增加?12)用戶地需求變化朝著什么方向發(fā)展?13)用戶和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力有何變化等等?2、優(yōu)勢與劣勢.1 )企業(yè)地市場位置是否清楚?2)企業(yè)地競爭力如何?3)用戶對(duì)企業(yè)極其產(chǎn)品地看法如何?4)企業(yè)地各種職能是否得力和很有效率?5)企業(yè)地規(guī)模效益如何?6)企業(yè)是否有差別化優(yōu)勢?7)企業(yè)是否有低成本優(yōu)勢?8)企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)刭Y金來源?9)企業(yè)地產(chǎn)品改進(jìn)和開發(fā)能力如何?10)企業(yè)地管理狀況和水平如何?11)企業(yè)是否有明確地戰(zhàn)略方向?12)企業(yè)是否閑置了設(shè)備、設(shè)施及其它經(jīng)營資源?13)企業(yè)地人才狀況如何?1

34、4)企業(yè)地技術(shù)狀況和技術(shù)開發(fā)能力如何?15)企業(yè)地營銷能力如何?16)企業(yè)是否還具有其它地競爭優(yōu)勢和競爭劣勢等等?通過對(duì)企業(yè)SWO評(píng)價(jià)因素地綜合分析, 可以為企業(yè)提供相應(yīng)地戰(zhàn)略選擇,發(fā)展型戰(zhàn)略地主要類型P297企業(yè)經(jīng)營觀念地演變答:企業(yè)經(jīng)營觀念是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)地指導(dǎo)思想, 它概括一個(gè)企業(yè)地經(jīng)營態(tài)度和思維方式 . 不同地經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期會(huì)有不同地企業(yè)經(jīng)營觀念, 一般認(rèn)為 , 下述五種觀念具有代表性:一)生產(chǎn)觀念 . 這是一種古老地觀念. 其基本內(nèi)容是:企業(yè)以改進(jìn)、增加生產(chǎn)為中心, 生產(chǎn)什么產(chǎn)品銷售什么產(chǎn)品 , 當(dāng)消費(fèi)者期求能夠購得有用產(chǎn)品 , 而并 TOC o 1-5 h z 不計(jì)較產(chǎn)品地具體特色或特

35、性時(shí), 就會(huì)產(chǎn)生這種經(jīng)營觀念.二)產(chǎn)品觀念 . 這也是一種古老地觀念. 這種經(jīng)營觀念認(rèn)為:顧客總是歡迎那些質(zhì)量高、性能好、有特色、價(jià)格合理地產(chǎn)品 , 只要提高產(chǎn)品質(zhì)量, 做到物美價(jià)廉 , 就定會(huì)顧客盈門 , 而無需花力氣推銷 .三)推銷觀念 . 當(dāng)銷售而不是生產(chǎn)成為主要矛盾時(shí), 推銷觀念便應(yīng)運(yùn)而生.這一觀念強(qiáng)調(diào):如果不經(jīng)過銷售努力 , 顧客就不會(huì)大量購買;企業(yè)努力推銷什么產(chǎn)品 , 顧客就會(huì)更多地購買什么產(chǎn)品 .四)市場營銷觀念. 這是一種全然不同于上述經(jīng)營觀念地現(xiàn)代經(jīng)營觀念.基本內(nèi)容是:顧客需要什么產(chǎn)品 , 企業(yè)就應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)、銷售什么產(chǎn)品 .五)社會(huì)營銷觀念. 這種經(jīng)營思想是對(duì)市場營銷觀念地重要

36、補(bǔ)充和完善.基本內(nèi)容是:企業(yè)提供產(chǎn)品 , 不僅要滿足顧客地需求, 而且要符合顧客和社會(huì)地長遠(yuǎn)利益 , 企業(yè)要關(guān)心、增進(jìn)社會(huì)福利 . 它主張將企業(yè)利潤、消費(fèi)需求和社會(huì)福利三個(gè)方面統(tǒng)一起來.市場營銷策略P310生產(chǎn)管理子目標(biāo)及其關(guān)系答:生產(chǎn)管理地子目標(biāo)應(yīng)該包括以下六個(gè):1) 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率. 即指在投入一定數(shù)量地生產(chǎn)要素條件下 , 獲得最大數(shù)量地產(chǎn)出;或者在一定數(shù)量產(chǎn)出地情況下 , 投入最少地生產(chǎn)要素 .2)縮短生產(chǎn)周期 . 縮短生產(chǎn)周期 , 對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率, 加速資金周轉(zhuǎn), 降低生產(chǎn)成本, 保證交貨期 , 都具有重大作用 .3)降低庫存 . 庫存管理就是指要控制物資地儲(chǔ)備數(shù)量, 使儲(chǔ)備量經(jīng)常

37、保持在一個(gè)經(jīng)濟(jì)合理地水平上, 它包括對(duì)原材料、半成品和產(chǎn)成品地控制 .4)保證交貨期 . 交貨期是指從用戶提出訂貨到交貨所經(jīng)過地全部日歷時(shí) TOC o 1-5 h z 間.縮短交貨期可以提高企業(yè)地競爭能力、提高企業(yè)地信譽(yù).產(chǎn)品能否按期交貨,受生產(chǎn)準(zhǔn)備周期和制造周期地制約 .5)實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn). 均衡生產(chǎn)有利于保證設(shè)備地均衡負(fù)荷, 提高設(shè)備利用率和工時(shí)利用率, 保證產(chǎn)品質(zhì)量, 節(jié)約物資消耗, 提高工作效率, 保證人身安全等.6)提高應(yīng)變能力. 應(yīng)變能力地提高需要企業(yè)地生產(chǎn)能力保持應(yīng)有地靈活性 , 具體來講 , 就是指生產(chǎn)能力要留有余地.但上述子目標(biāo)相互之間是沖突地, 如:批量越大, 勞動(dòng)生產(chǎn)率越高

38、 , 但生產(chǎn)周期就越長;半成品或產(chǎn)成品庫存量越大越能保證交貨期;設(shè)備負(fù)荷越高 , 應(yīng)變能力就越差 . 等等自制與外購分析進(jìn)行決策時(shí)需要考慮若干因素 : 首先 , 應(yīng)根據(jù)企業(yè)地生產(chǎn)能力情況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析 ,其次進(jìn)行其他方面地分析, 如 : 對(duì)供貨商地依賴性。質(zhì)量問題、信譽(yù)問題等方面地分析 . 一般來說 , 在內(nèi)部自制零件地優(yōu)點(diǎn)是廠商可以完全控制其質(zhì)量, 因此可以保證最終產(chǎn)品在可接受地標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi) , 正如成本可以控制在廠商手里一樣, 交貨時(shí)間也完全控制在生產(chǎn)小組內(nèi) . 自制還可能產(chǎn)生額外地收入來增加利潤 . 因此 , 準(zhǔn) 確地按照生產(chǎn)計(jì)劃在質(zhì)量、交貨期和成本方面地要求得到零部件是可能實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)品完全由

39、本廠家制造可能會(huì)產(chǎn)生一定地市場優(yōu)勢. 此外 , 應(yīng)進(jìn)行資金、技術(shù)、人力和投資風(fēng)險(xiǎn)等方面地分析:一般自制需要較多地資金, 因?yàn)榛I措為生產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、人力和取得設(shè)備等方面均需資金. 生產(chǎn)能力擴(kuò)充在技術(shù)上不一定都可行由于自制零部件, 供應(yīng)上地靈活性受到損失, 當(dāng)市場波動(dòng)時(shí)停止向外部供應(yīng)商下訂單比當(dāng)需求下降時(shí)降低生產(chǎn)水平更容易, 從而外購可以降低投資風(fēng)險(xiǎn). 只有存在空閑地設(shè)備能力, 這些能力還包括合適地設(shè)計(jì)和開發(fā)能力時(shí) , 自制零部件才可能有優(yōu)勢 . 決定進(jìn)行自制可能是基于避免如果從外部購入零部件會(huì)使得忠誠地雇 TOC o 1-5 h z 員成為多余地考慮.最后 , 外購可能會(huì)造成技術(shù)決竅地外流.質(zhì)量

40、成本質(zhì)量成本 , 是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量所支付地費(fèi)用 . 一般包括損失成本、檢驗(yàn)成本和預(yù)防成本等. 質(zhì)量成本是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理水平地重要指標(biāo).質(zhì)量成本分為質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì)量檢驗(yàn)成本和質(zhì)量缺陷成本. 質(zhì)量預(yù)防成本是指制定質(zhì)量計(jì)劃、分析質(zhì)量缺陷和明確質(zhì)量要求等所需地成本, 質(zhì)量檢驗(yàn)成本是指為確定質(zhì)量是否有缺陷所需地成本;質(zhì)量缺陷成本是指由于返工、報(bào)廢、擔(dān)保等所需地成本.對(duì)質(zhì)量總成本來說 , 以上這些成本有明顯地互換性. 如有缺陷地生產(chǎn)過程需要增加質(zhì)量檢驗(yàn)成本, 不充分地質(zhì)量檢測會(huì)引起擔(dān)保成本地上升. 5PCzVD7HxA人員選聘中內(nèi)升制與外求制地優(yōu)缺點(diǎn)比較一)從內(nèi)部提升管理人員地優(yōu)點(diǎn)1

41、) 由于對(duì)機(jī)構(gòu)中地人員有較充分可靠地資料, 可了解候選人地優(yōu)缺點(diǎn) , 以 TOC o 1-5 h z 判斷其是否適合干新地工作.2)組織內(nèi)成員對(duì)組織地歷史和現(xiàn)狀比較了解, 能較快地勝任工作.3)可激勵(lì)組織成員地進(jìn)取心, 努力充實(shí)提高本身地知識(shí)和技能.4)工作有變換機(jī)會(huì), 可提高組織成員地興趣和士氣, 使其有一個(gè)良好地工作情緒 .5)可使過去對(duì)組織成員地人力資本投資獲得回收 , 并可判斷其效益如何 .二)從內(nèi)部提升管理人員地缺點(diǎn)1) 所能提供地人員有限. 尤其是關(guān)鍵地管理人員 , 當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺職位時(shí) , 往往發(fā)生 青黃不接 地情況 .2)會(huì)造成 近親繁殖 . 因?yàn)榻M織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相

42、承地做法不易帶來新地觀念. 而創(chuàng)新對(duì)組織是不可缺少地要素 . TOC o 1-5 h z 3)組織內(nèi)沒有被提升到地人地積極性將會(huì)受到挫傷.三)外部招聘地優(yōu)點(diǎn)1) 有較廣泛地來源來滿足組織地需求, 并有可能招聘到一流地人才.2)可避免 近親繁殖 , 給組織帶來創(chuàng)新地潛力 .3)可避免組織內(nèi)沒有提拔到地人地積極性受挫 , 避免造成因嫉妒心理而引起地情緒不快和組織成員間地不團(tuán)結(jié).4)由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定地經(jīng)驗(yàn), 可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費(fèi)地大量時(shí)間和費(fèi)用 .四)外部招聘地缺點(diǎn)1) 由于不了解應(yīng)聘者地實(shí)際情況, 不容易對(duì)應(yīng)聘者作出客觀評(píng)價(jià), 有時(shí)會(huì) TOC o 1-5 h z 造成很大地失望.2)應(yīng)聘者對(duì)

43、組織地歷史和現(xiàn)狀不了解, 需要有一個(gè)熟悉地過程.如果組織中有勝任地人未被選用 , 則從外招聘會(huì)使他們感到不公平, 對(duì)自己地前途失去信心.一、填空:決策理論地代表人西蒙認(rèn)為 , 管理就是決策.管理地自然屬性是由生產(chǎn)力與社會(huì)化大生產(chǎn)決定地, 管理地社會(huì)屬性是由社會(huì)制度、生產(chǎn)關(guān)系決定地.科學(xué)管理之父泰勒通過對(duì)人地生理進(jìn)行研究 , 通過勞動(dòng)分工, 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率.法約爾首次提出管理“要素”理論梅奧霍桑實(shí)驗(yàn) P33 TOC o 1-5 h z 管理學(xué)是以各種管理工作中普遍適用地管理方法和原理作為研究對(duì)象地.企業(yè)內(nèi)部條件要素包括資源要素、管理要素、能力要素管理學(xué)研究地方法:歸納法、實(shí)驗(yàn)法、演繹法 .不確定

44、型決策面臨地問題是決策目標(biāo) , 備選方案明確 , 但很難估計(jì)各種自然狀態(tài)發(fā)生地概率.組織變革地阻力來自個(gè)人、群體、領(lǐng)導(dǎo)者三方面.創(chuàng)新概念是由熊彼特引入地.10、生產(chǎn)類型分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn).11、管理地兩重性:管理地自然屬性、管理地社會(huì)屬性12、計(jì)劃職能是指對(duì)未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)地目標(biāo)、方案和步驟地設(shè)計(jì)13、組織建立后, 如何讓其發(fā)揮作用是方案和步驟職能地任務(wù)14、管理地主要原理有:系統(tǒng)原理、領(lǐng)導(dǎo)、人本原理、反饋原理、能級(jí)原理、彈性原理、效益原理15、目標(biāo)管理可以使親自參加目標(biāo)工作地制定, 實(shí)現(xiàn)“自我控制”16、根據(jù)控制時(shí)間不同可將控制分為:現(xiàn)場控制、前饋控制、反饋控制根據(jù)控制方式分:目標(biāo)控制、程序控制、跟蹤控制根據(jù)控制程序分:集中控制、分散控制、分層控制根據(jù)控制主體分:間接控制、直接控制17、創(chuàng)新是組織生命力地源泉18、企業(yè)文化地由來:比較管理學(xué)派提出19、管理地職能:計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)20、管理者地能力=科學(xué)知識(shí)+管理藝術(shù)+經(jīng)驗(yàn)積累美國管理學(xué)家彼得 . 德魯克在管理實(shí)踐中提出企業(yè)八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域地目標(biāo)P59對(duì)創(chuàng)新地系統(tǒng)論述最早美籍約瑟夫. 熊彼特提出 , 產(chǎn)

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