執(zhí)行長(zhǎng)的接班規(guī)劃ppt課件

1、第六章 執(zhí)行長(zhǎng)的接班規(guī)劃、 挑選與績(jī)效評(píng)估 前言為公司挑選執(zhí)行長(zhǎng)是董事會(huì)重要的職責(zé)之一，其才干好壞及能否適任對(duì)企業(yè)是有很深遠(yuǎn)的影響，所以企業(yè)必須設(shè)計(jì)一套選任程序，以選出適任的執(zhí)行長(zhǎng)。選了 CEO 後，如何留住優(yōu)秀的人才是一重點(diǎn)，故設(shè)計(jì)良好的績(jī)效評(píng)估制度亦很重要。前言本章將探討企業(yè) CEO 的接班規(guī)劃以及執(zhí)行長(zhǎng)在接班規(guī)劃中的角色，同時(shí)說(shuō)明執(zhí)行長(zhǎng)的選任程序，應(yīng)有的公平的績(jī)效評(píng)估、合理的報(bào)酬規(guī)劃，以達(dá)成健全的公司治理機(jī)制。 本章大綱6.1 接班規(guī)劃 6.2 執(zhí)行長(zhǎng)在接班規(guī)劃中 的角色 6.3 內(nèi)部人選與外部人選 內(nèi)部人選的利弊 外部人選的利弊 6.4 急需新執(zhí)行長(zhǎng)之情況6.5 接班規(guī)劃的正常程序 6

2、.6 評(píng)估新執(zhí)行長(zhǎng)的表現(xiàn)6.7 執(zhí)行長(zhǎng)與董事會(huì)在績(jī)效評(píng)估中的角色 6.1 接班規(guī)劃6.1 接班規(guī)劃-1挑選 CEO 對(duì)於企業(yè)的勝利有很深遠(yuǎn)的影響，這也是董事會(huì)的責(zé)任。在尋找新的 CEO 時(shí)，董事會(huì)必須充分了解公司情勢(shì)的主要走向，並以客觀的方式評(píng)估每位候選 CEO 的個(gè)人特質(zhì)有多符合要求。由於公司會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而發(fā)展，因此擔(dān)任 CEO 職位的人選很能夠在企業(yè)生命週期的某個(gè)階段足堪大任，但在別的階段卻一無(wú)是處。6.1 接班規(guī)劃-2董事會(huì)在挑選新的 CEO 時(shí)，常會(huì)因和原來(lái)的法定接班人有交情而使客觀的程度打折扣。因此，新的 CEO 應(yīng)該要以獨(dú)立、超然的程序來(lái)挑選。除了新公司剛開始在挑選 CEO

3、外，對(duì)於運(yùn)作已經(jīng)上軌道的現(xiàn)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，接班規(guī)劃應(yīng)該是挑選 CEO 時(shí)的第一步。6.2 執(zhí)行長(zhǎng)在接班規(guī)劃中的角色6.2 執(zhí)行長(zhǎng)在接班規(guī)劃中的角色-1通常即將卸任的執(zhí)行長(zhǎng)都會(huì)參與挑選接班人的過(guò)程。有些 CEO 並不想負(fù)責(zé)圈選接班人，他們寧可把這件事交給董事會(huì)來(lái)做。但根本上，CEO 其實(shí)早就擬好了接班計(jì)畫，並在公司內(nèi)找好了接班人。假設(shè)董事會(huì)對(duì)於公司的績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與長(zhǎng)期展望都很滿意，則會(huì)尊重 CEO 的接班計(jì)畫，職位也能順利轉(zhuǎn)移。6.2 執(zhí)行長(zhǎng)在接班規(guī)劃中的角色-2強(qiáng)勢(shì)勝利的 CEO 所提出的接班規(guī)劃有它獨(dú)特的問(wèn)題與機(jī)會(huì)。這些 CEO 對(duì)本人的觀念與成就堅(jiān)信不疑，且偏好和本人想法一致的人。所以，當(dāng)董

4、事會(huì)堅(jiān)持要另外尋找新的 CEO 時(shí)，這些人最難搞定。而董事會(huì)幾乎不能夠控制這種既強(qiáng)勢(shì)又勝利的領(lǐng)導(dǎo)者。6.2 執(zhí)行長(zhǎng)在接班規(guī)劃中的角色-3很多公司因?yàn)槿狈影嘁?guī)劃而導(dǎo)致悲慘的下場(chǎng)。挑選與確立公司的領(lǐng)導(dǎo)者，是董事會(huì)無(wú)從推卸的責(zé)任。把挑選下一任執(zhí)行長(zhǎng)的事交給現(xiàn)任者執(zhí)行長(zhǎng)來(lái)做往往會(huì)導(dǎo)致乖乖牌被派到需求無(wú)比勇氣與個(gè)性才干勝利的位子上。 6.3 內(nèi)部人選與外部人選 6.3 內(nèi)部人選與外部人選 -1董事會(huì)該不該鎖定所謂的內(nèi)部人選是必然會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。內(nèi)部人選通常是忠誠(chéng)又勤勞的資深員工，所以能夠會(huì)覺(jué)得本人應(yīng)該被列入公司大位的候選名單內(nèi)。這些主管在擔(dān)任屆退 CEO 的手下時(shí)，都展現(xiàn)了獨(dú)當(dāng)一面的才干。公司的績(jī)效表現(xiàn)

5、愈好，董事會(huì)愈能夠打心底認(rèn)為最優(yōu)秀的內(nèi)部人選是理想的 CEO 人選。6.3 內(nèi)部人選與外部人選-2但假設(shè)董事會(huì)並不認(rèn)同 CEO 與公司的表現(xiàn)，就會(huì)質(zhì)疑 CEO 的戰(zhàn)略。或者董事會(huì)也能夠覺(jué)得戰(zhàn)略沒(méi)問(wèn)題，但管理團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)或好幾個(gè)成員不適任。市場(chǎng)位置穩(wěn)固的公司能夠會(huì)停滯不前，這也許是因?yàn)橛袑＠谋Ｗo(hù)，或者是因?yàn)橛袃?yōu)越的研發(fā)才干可以做出獨(dú)門產(chǎn)品。但在某些情況下，即使經(jīng)理人很糟糕，穩(wěn)固的市場(chǎng)位置和它所帶來(lái)的財(cái)務(wù)成果還是可以讓企業(yè)繼續(xù)運(yùn)作。 6.3 內(nèi)部人選與外部人選-3有些情況會(huì)促使董事會(huì)選擇外部人選來(lái)接任 CEO。CEO 和現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)能夠是靠過(guò)去團(tuán)隊(duì)所打下的基礎(chǔ)而混飯吃。長(zhǎng)久以來(lái)的績(jī)效明顯偏低。

6、假設(shè)公司任由危機(jī)發(fā)生，或者績(jī)效不斷在緩步下滑，也許呵斥股票大跌。董事會(huì)能夠親自出馬改善績(jī)效，以維護(hù)股東的最大利益和董事會(huì)的能幹籠統(tǒng)。6.3 內(nèi)部人選與外部人選-4 對(duì)外尋求接班人也可以讓公司及股東有更好的機(jī)會(huì)獲得更可觀的長(zhǎng)期成就。但董事會(huì)捨現(xiàn)成管理團(tuán)隊(duì)而向外尋找接班人的衝突本質(zhì)亦必須考慮。某些方面來(lái)說(shuō)，它等於在嚴(yán)格考驗(yàn)董事會(huì)的自主性。從高層挖來(lái)勝利的外部主管所需求的整體薪資水準(zhǔn)與條件往往比較高，且比請(qǐng)本人人要來(lái)得複雜。 6.3 內(nèi)部人選與外部人選-5主管甄選公司或獵人頭公司的功能不斷成長(zhǎng)也提高了董事會(huì)聘請(qǐng)外部經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)任 CEO 的意願(yuàn)。這些機(jī)構(gòu)都是專業(yè)公司，作用在於為虛位以待的執(zhí)行長(zhǎng)職位與其

7、他的管理職尋找合適的人選、為他們安排面試，以及代為接洽。 獵人頭公司會(huì)收一筆為數(shù)可觀的服務(wù)費(fèi)，而且多半是所任主管職的年薪總額。 6.3 內(nèi)部人選與外部人選-6當(dāng)董事有意對(duì)外徵才時(shí)，往往會(huì)在無(wú)意間把流程設(shè)計(jì)成必然會(huì)導(dǎo)致外人當(dāng)選。 除非董事會(huì)非常確定本人人目前無(wú)法勝任這個(gè)角色，否則不應(yīng)該測(cè)試外部市場(chǎng)。另一個(gè)引起董事會(huì)對(duì)外尋求新的執(zhí)行長(zhǎng)要素外來(lái)的和尚比較會(huì)念經(jīng)。這種觀念就是認(rèn)為，在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的環(huán)境中，一定有某個(gè)地方的經(jīng)理人比公司內(nèi)部的人選優(yōu)秀。當(dāng)這種心態(tài)存在時(shí)，公司會(huì)以重金禮聘最有號(hào)召力的外人來(lái)接掌執(zhí)行長(zhǎng)的位子。 還有一種常見的情形，董事會(huì)和組織內(nèi)的其他單位要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才干看出外來(lái)的新任 CEO 有

8、什麼缺點(diǎn)。因此，董事會(huì)等於先知道內(nèi)部人選本身的缺點(diǎn)，然後再拿他們來(lái)和問(wèn)題還沒(méi)有被看出來(lái)的外部人選相提並論。難怪雀屏中選的往往是外人，但董事會(huì)和上上下下的員工很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候新任執(zhí)行長(zhǎng)的缺點(diǎn)才真是大得不得了。 另一個(gè)引起董事會(huì)對(duì)外尋求新的執(zhí)行長(zhǎng)要素內(nèi)部人選的利弊-1管理階層的接班問(wèn)題通常是由董事會(huì)的人力資源Human Resources, HR委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)或是特別委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)。內(nèi)部人選的優(yōu)勢(shì)包括： 決策者對(duì)他們很熟習(xí)。 生涯路徑發(fā)展已經(jīng)規(guī)劃好，心裡也以最高職位為目標(biāo)。 對(duì)其他人的行為與態(tài)度大致上可以預(yù)測(cè)。 受過(guò)前任執(zhí)行長(zhǎng)一定程度的訓(xùn)練。 對(duì)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作瞭假設(shè)指掌。 內(nèi)部人選的利弊-2

9、內(nèi)部人選的缺點(diǎn)： 挑選小組同樣深知他的缺點(diǎn)。 組織內(nèi)能夠會(huì)有人用小動(dòng)作來(lái)扯新任執(zhí)行長(zhǎng)後腿。 要是有數(shù)個(gè)內(nèi)部人選角逐，能夠呵斥後遺癥。 對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的看法會(huì)比純粹的外部人選狹隘。 接班後很能夠會(huì)把蕭規(guī)曹隨奉為圭臬。 能夠會(huì)大幅減弱聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)的力量，而且當(dāng)董事會(huì)不是一致贊同接班的決定時(shí)，董事間能夠會(huì)出現(xiàn)嫌隙。外部人選的利弊-1外部人選常有以下優(yōu)勢(shì)： 名聲與能夠的神祕(mì)感完全獨(dú)立於企業(yè)之外。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)自成一格，雖不一定會(huì)呵斥衝突，但絕對(duì)和未來(lái)的雇主不一樣，所以有能夠?yàn)閯倮⑿聵?biāo)準(zhǔn)。 有比較好的機(jī)會(huì)和新的董事會(huì)建立真正親密與客觀的關(guān)係，假設(shè)董事會(huì)在挑選執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)能達(dá)成共識(shí)。 注入樂(lè)觀與希望的氣氛，充分發(fā)揮現(xiàn)

10、有的機(jī)會(huì)。 外部人選的利弊-2外部人選也有先天劣勢(shì)，如： 董事會(huì)會(huì)懷疑人選領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的才干。 與重要的廠商及顧客都缺乏深沉的關(guān)係，而且能夠也沒(méi)管道來(lái)建立這些關(guān)係。 要是有內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)者，董事會(huì)就會(huì)出現(xiàn)摩擦與派系之爭(zhēng)。 董事會(huì)選擇外人讓股東覺(jué)得絕望，尤其是安於現(xiàn)狀的大型法人股東，會(huì)覺(jué)得不安。 不論考核多仔細(xì)，把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交到外部一定會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。 外部人選的利弊-3董事會(huì)必須仔細(xì)衡量?jī)?nèi)部人選與外部人選接班問(wèn)題的一切相關(guān)細(xì)節(jié)。改革的推手可以從內(nèi)部尋找，也可以從外部尋找。光是單方面的改革需求未必會(huì)使董事會(huì)向外尋找新的 CEO。董事會(huì)在考慮一切的人選時(shí)，一定會(huì)從公司所希望尋找的方向來(lái)評(píng)估他們的優(yōu)缺點(diǎn)。實(shí)務(wù)案例 6

11、-1選擇外人擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的不測(cè)結(jié)果-1問(wèn)題 不論是選擇本人人還是外人，董事會(huì)每次在選擇 CEO 時(shí)，出現(xiàn)不測(cè)結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)都很高。尤其是在選擇外人時(shí)，因?yàn)閮?nèi)部人選對(duì)公司的忠誠(chéng)度已經(jīng)累積了好幾年，而外部人選則缺乏類似的背景可以了解公司的生態(tài)。實(shí)務(wù)案例6-1選擇外人擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的不測(cè)結(jié)果-2情況 有一家知名公開發(fā)行公司董事會(huì)基於某個(gè)緣由，找了一位外部人選來(lái)接替即將退休的 CEO。董事會(huì)覺(jué)得公司在市場(chǎng)上位置很穩(wěn)固、品牌知名度很高、財(cái)務(wù)狀況很健全、整體經(jīng)營(yíng)也很完善。董事會(huì)對(duì)於現(xiàn)有的內(nèi)部人選都沒(méi)興趣，於是找來(lái)了外部人選、展開嚴(yán)格考核、選出最符合公司需求的最強(qiáng)人選，然後請(qǐng)他擔(dān)任 CEO。為了提供強(qiáng)烈誘因讓新任 C

12、EO 把本身與股東利益結(jié)合起來(lái)，於是董事會(huì)便在股東的允許下給了這位新主管高額的股票選擇權(quán)，再加上底薪、紅利和限制股。限制股和股票選擇權(quán)是以 10 年的時(shí)間分批發(fā)放，以藉由強(qiáng)烈的誘因把執(zhí)行長(zhǎng)和股東的長(zhǎng)期目標(biāo)結(jié)合在一同。 實(shí)務(wù)案例6-1選擇外人擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的不測(cè)結(jié)果-3雖然董事會(huì)對(duì)這套薪酬有一套看法，但情勢(shì)很快就急轉(zhuǎn)直下。這位 CEO 接任還不到一年，便向董事會(huì)提出一筆買賣說(shuō)，他已經(jīng)講好要把公司和另一家大型的公司合併，而且售價(jià)遠(yuǎn)高於公司目前的股票市價(jià)。實(shí)務(wù)案例6-1選擇外人擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的不測(cè)結(jié)果-4因此，董事會(huì)別無(wú)選擇。很快就有風(fēng)聲傳出來(lái)說(shuō)公司正待價(jià)而沽，而這能夠會(huì)引起其他想要收購(gòu)公司的人參與戰(zhàn)局，因

13、此使公司真的被拍賣掉。董事會(huì)很難掌控這個(gè)過(guò)程，雖然它可以在這個(gè)時(shí)候拒絕這項(xiàng)提議，甚至是撤換 CEO，但接著它就得在剛找好一位 CEO 後立刻著手尋找新的CEO。無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)看，這個(gè)過(guò)程都是既花錢又冒險(xiǎn)。如此一來(lái)，董事會(huì)只好百般不願(yuàn)意地選擇任由新 CEO 忽然調(diào)整戰(zhàn)略。 實(shí)務(wù)案例6-1選擇外人擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的不測(cè)結(jié)果-5在兩難背後，董事會(huì)提供給新 CEO 的薪資配套包括了計(jì)劃分 10 年發(fā)放的限制股和股票選擇權(quán)，它可說(shuō)是為 CEO 提供了相當(dāng)大的績(jī)效誘因。按照慣例，只需公司一切權(quán)轉(zhuǎn)換，薪資配套中規(guī)定要發(fā)放限制股或股票選擇權(quán)的福利，都是立刻撥給。因此，在這種情況下，執(zhí)行長(zhǎng)的個(gè)人利益顯然會(huì)面臨很大的

14、衝突。實(shí)務(wù)案例6-1選擇外人擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的不測(cè)結(jié)果-6事實(shí)上，只需這筆買賣一定案，他就可以在上任不到兩年的時(shí)間靠合併或出賣公司得到 2,500 萬(wàn)美圓以上的好處。這個(gè)天文數(shù)字還要加上其他的薪資、紅利、離職金和退休金，而且這些數(shù)目都很可觀。此外，收購(gòu)的公司還答應(yīng)讓他繼續(xù)擔(dān)任新公司的副總裁，以期望他能協(xié)助整合兩家公司。這能夠表示收購(gòu)的公司會(huì)另外給他一組同樣性質(zhì)的金錢獎(jiǎng)勵(lì)，而這些報(bào)酬加起來(lái)便成了不折不扣的雙薪double dip。 實(shí)務(wù)案例6-1選擇外人擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的不測(cè)結(jié)果-7董事會(huì)的作法 在這種情況下，董事會(huì)也無(wú)計(jì)可施，只好贊同這項(xiàng)合併或賣掉公司的提議。董事會(huì)付出了慘痛的代價(jià)才學(xué)習(xí)到，要是把外人派到

15、 CEO 的位子上，但他和公司持續(xù)存在的艱苦利益卻無(wú)法配合，此時(shí)就能夠嘗到不測(cè)的苦果。 實(shí)務(wù)案例6-1選擇外人擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的不測(cè)結(jié)果-8重點(diǎn) 董事會(huì)在為新的 CEO 設(shè)計(jì)薪資配套時(shí)必須非常小心。但董事們能夠會(huì)發(fā)現(xiàn)本人承擔(dān)了預(yù)料之外的不幸結(jié)果。他們對(duì)於選擇理想 CEO 的看法，使股東的最大利益從此必須加以調(diào)整。但他們本來(lái)的最大企圖是要讓公司成為歷久不衰的企業(yè)，往後則必須改為找出脫身的戰(zhàn)略，以便為公司的股東帶來(lái)最大的價(jià)值。 6.4 急需新執(zhí)行長(zhǎng)之情況6.4 急需新執(zhí)行長(zhǎng)之情況-1當(dāng)公司處?kù)都毙栊聢?zhí)行長(zhǎng)之情況時(shí)，董事會(huì)用來(lái)尋找新 CEO 的流程就會(huì)遭到影響。在某些情況下，董事會(huì)必須在第一時(shí)間應(yīng)變。例如

16、執(zhí)行長(zhǎng)在不測(cè)中喪生，或是忽然因病過(guò)世。公司能夠會(huì)發(fā)生醜聞，執(zhí)行長(zhǎng)也能夠被指控或是被認(rèn)定行為不檢，因此使合約中的撤職規(guī)定生效。6.4 急需新執(zhí)行長(zhǎng)之情況-2自動(dòng)辭職會(huì)使員工和大眾起疑，他們會(huì)猜測(cè)現(xiàn)任者是不是想追求或是逃避什麼。它還會(huì)引發(fā)一個(gè)連帶的問(wèn)題，那就是離職的 CEO 有沒(méi)有能夠計(jì)劃帶著其他重要幹部去投靠新雇主。 非自願(yuàn)離職則較為複雜。董事會(huì)必須判斷管理團(tuán)隊(duì)能否大致了解並認(rèn)同撤職的緣由，還是並不認(rèn)同這些理由而繼續(xù)效忠被解雇的領(lǐng)導(dǎo)人。 6.4 急需新執(zhí)行長(zhǎng)之情況-3迅速、果決與恰當(dāng)是因應(yīng)解雇後果的重點(diǎn)，董事會(huì)必須立刻解決接班問(wèn)題。許多董事會(huì)要求執(zhí)行長(zhǎng)每年提出接班人選，或者是代理人。要是沒(méi)有應(yīng)變

17、方案，董事會(huì)須評(píng)估情況並決定行動(dòng)方案。普通來(lái)說(shuō)，只需董事會(huì)不驟下論斷，董事會(huì)應(yīng)該是愈快任命新執(zhí)行長(zhǎng)愈好。 6.4 急需新執(zhí)行長(zhǎng)之情況-4董事會(huì)可以靠幾個(gè)常設(shè)委員會(huì)或特別委員會(huì)來(lái)執(zhí)行尋找及挑選新 CEO 的程序。到了最後，整個(gè)董事會(huì)必須認(rèn)可委員會(huì)的作業(yè)，並贊同由被推薦的人選出任 CEO。找出最好的 CEO 人選多半是提名、執(zhí)行或人力資源委員會(huì)的責(zé)任，因?yàn)榘凑展緝?nèi)部細(xì)則的規(guī)定，它們是董事會(huì)的常設(shè)委員會(huì)。6.4 急需新執(zhí)行長(zhǎng)之情況-5但在很危險(xiǎn)或是情勢(shì)很急迫的情況下，董事會(huì)可以把這項(xiàng)任務(wù)交由特別委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)。當(dāng)常設(shè)委員會(huì)的委員因?yàn)槊镀渌娜蝿?wù)而抽不出時(shí)間迅速反應(yīng)時(shí)，能夠就會(huì)採(cǎi)取這種作法。 6.5

18、 接班規(guī)劃的正常程序6.5 接班規(guī)劃的正常程序-1只需時(shí)間不趕，公司就可以按照所謂的正常normal 或慎重deliberative 程序來(lái)規(guī)劃與執(zhí)行接班事項(xiàng)。正常接班程序大約要比預(yù)定的退休時(shí)間提早兩年展開董事會(huì)底下的治理委員會(huì)或是類似的委員會(huì)應(yīng)該和 CEO 一同檢討任務(wù)形態(tài)，以及適合擔(dān)任新 CEO 的人格特質(zhì)。6.5 接班規(guī)劃的正常程序-2 董事會(huì)必須考慮的要素：必要資歷、年齡與其他考量要素個(gè)人特質(zhì)Personal Attributes徵求內(nèi)部人選必要資歷、年齡與其他考量要素-1執(zhí)行長(zhǎng)的人選必須具備相當(dāng)?shù)馁Y歷，才干有效領(lǐng)導(dǎo)公司。在年齡方面要有一定的成熟度，同時(shí)還要有實(shí)用與廣泛的相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)。

19、在大型的公開發(fā)行公司裡，執(zhí)行長(zhǎng)年齡大都介於 40-55 歲之間。 必要資歷、年齡與其他考量要素-2坐上執(zhí)行長(zhǎng)的位子多少和時(shí)機(jī)有點(diǎn)關(guān)係，因?yàn)槁毴北仨毘霈F(xiàn)在有意者符合資格的期間內(nèi)。有一種情況經(jīng)常出現(xiàn)，那就是經(jīng)理人本來(lái)可以成為頂尖的 CEO，但卻因?yàn)槁毴钡臅r(shí)機(jī)不對(duì)而完全不被納入考慮。必要資歷、年齡與其他考量要素-3理想的 CEO 人選必須具備的重要特質(zhì)： 以明確及有意義的方式接觸過(guò)總管理的職務(wù)。 具備一定的才干，足以因應(yīng)企業(yè)目前在總管理方面所遇到的主要挑戰(zhàn)。 對(duì)企業(yè)賴以為生的產(chǎn)業(yè)有深化務(wù)實(shí)的了解。 在原來(lái)的職位上具有非凡的成就與表現(xiàn)。 個(gè)人特質(zhì)-1候選人應(yīng)具備的個(gè)人特質(zhì)： 個(gè)人的價(jià)值體系很堅(jiān)定。 行

20、為表現(xiàn)通常具有不慍不火的本質(zhì)，但在適當(dāng)?shù)臎Q策時(shí)刻又能展現(xiàn)出全力一搏的性格。 努力維護(hù)一切人的尊嚴(yán)。 心思細(xì)密。 個(gè)人特質(zhì)-2這些特徵可以歸納為以下四個(gè)層面： 性格與情緒商數(shù)EQ。 身處業(yè)界與擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的專業(yè)才干。 行政技巧。 人際技巧。 徵求內(nèi)部人選-1當(dāng)董事會(huì)所指派的委員會(huì)成員清楚列出他們希望新任 CEO 具有哪些特質(zhì)後，接著就應(yīng)該了解有沒(méi)有足以勝任的內(nèi)部人選。大企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)人選在本身的任務(wù)生涯中，通常很早就具有勝利掌管兩個(gè)以上職能部門所需求的經(jīng)驗(yàn)，像是行銷、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)或工程部門。徵求內(nèi)部人選-2在這些職位上表現(xiàn)良好往往會(huì)讓人晉升總管理職，而成為部門、事業(yè)單位或利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人。 總管理職可

21、以測(cè)試主管有沒(méi)有辦法領(lǐng)導(dǎo)一群部門經(jīng)理達(dá)成財(cái)務(wù)與行銷平衡的目標(biāo)。 徵求內(nèi)部人選-3有時(shí)候委員會(huì)會(huì)找到有潛力的人選，這些人雖然缺乏擔(dān)任 CEO 所需求的資歷，但在過(guò)去表現(xiàn)卻展現(xiàn)出雄厚潛力。則公司應(yīng)該把這些人選派到能讓他們得到適當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的職位上。假設(shè)董事委員會(huì)只找到一個(gè)很有潛力的內(nèi)部人選，而且董事會(huì)和委員會(huì)對(duì)這個(gè)人選都很滿意，那麼董事會(huì)就必須負(fù)責(zé)培養(yǎng)他，使他有才干接下執(zhí)行長(zhǎng)的棒子。 徵求內(nèi)部人選-4假設(shè)人選有好幾位，過(guò)程一定會(huì)比較複雜。但有一件事要防止，那就是公開比拚。因?yàn)楣_比拚會(huì)使管理階層出現(xiàn)嚴(yán)重的裂痕，並能夠使出線者的最終效果大打折扣。 在現(xiàn)任的執(zhí)行長(zhǎng)退休的前一年，接班人就應(yīng)該選出來(lái)。 徵求內(nèi)部

22、人選-5競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商和客戶會(huì)留意到新 CEO 出線的音訊，並能夠產(chǎn)生預(yù)料之外的反應(yīng)。有很多敗下陣來(lái)的內(nèi)部人選能夠年紀(jì)都和新的 CEO 差不多，他們也許會(huì)考慮另謀高就。專門追蹤公司的財(cái)務(wù)分析師會(huì)對(duì)新的 CEO產(chǎn)生高度興趣。因此，最好把新 CEO 的身分嚴(yán)密，直到交接期間開始為止，好讓新任和卸任 CEO 能有重疊的時(shí)間順利交接。 6.6 評(píng)估新執(zhí)行長(zhǎng)的表現(xiàn)6.6 評(píng)估新執(zhí)行長(zhǎng)的表現(xiàn)-1評(píng)估表現(xiàn)的過(guò)程應(yīng)該要能影響 CEO 的作法，來(lái)為股東帶來(lái)可觀的報(bào)酬。評(píng)估新CEO 的表現(xiàn)有三個(gè)必要條件：必須透過(guò)相容的價(jià)值與誘因，使得 CEO 的利益符合公司的利益。必須要有相互認(rèn)同的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與達(dá)成期限。必須和

23、董事會(huì)在重要?jiǎng)倮笜?biāo)的正確性與及時(shí)效上達(dá)成彼此的共識(shí)。6.6 評(píng)估新執(zhí)行長(zhǎng)的表現(xiàn)-2 當(dāng)上述條件具備後，董事會(huì)就要評(píng)估以下這幾個(gè)重要的議題：戰(zhàn)略的實(shí)行Strategy Implementation以同儕為標(biāo)竿Benchmarking with Peers外界對(duì)公司的評(píng)估Outside Assessments衡量績(jī)效Performance Measures戰(zhàn)略的實(shí)行-1一旦董事會(huì)和 CEO 在戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)，董事會(huì)就應(yīng)該不斷檢討戰(zhàn)略的效能與實(shí)施的成果。CEO 有一個(gè)很重要的特質(zhì)要等到上任一段時(shí)間以後才看得出來(lái)，那就是有沒(méi)有辦法完成戰(zhàn)略上的重要買賣。有的 CEO 多年來(lái)可以完成幾十筆買賣，有的則否

24、，緣由就在於 CEO 要讓人覺(jué)得很耿直，有好名聲。戰(zhàn)略的實(shí)行-2另外，當(dāng)買賣接近尾聲時(shí)，雙方通常必須相互遷就。有些突襲者raider就經(jīng)常出現(xiàn)談不成生意的情況。因此，CEO 有一個(gè)很重要的勝利要素，那就是和其他公司談判的才干。 當(dāng) CEO 的位子藉由退休的過(guò)程自然更替時(shí)，董事會(huì)能夠會(huì)想要和 CEO 職位的預(yù)定人選重新檢視戰(zhàn)略方面的問(wèn)題。以同儕為標(biāo)竿董事會(huì)和 CEO 應(yīng)該持續(xù)拿公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)、道瓊工業(yè)指數(shù)、那斯達(dá)克指數(shù)比較。以及從同一個(gè)行業(yè)裡，或是從其他本錢、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)類似的行業(yè)裡所選出來(lái)的一群同儕績(jī)優(yōu)公司來(lái)比較。在評(píng)斷公司的績(jī)效時(shí)，最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是相互影響的投資

25、報(bào)酬目標(biāo)，營(yíng)收、盈餘或股市占有率的成長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流量對(duì)資金成長(zhǎng)的適切性。外界對(duì)公司的評(píng)估-1外界的各種單位會(huì)毫不留情地評(píng)斷公司的表現(xiàn)，所以會(huì)導(dǎo)致上市或私人公司董事忙著與同儕比較。如所發(fā)的股利、股票的市價(jià)，以及公司與管理階層的公共籠統(tǒng)來(lái)評(píng)斷公司的表現(xiàn)。財(cái)務(wù)分析師和投資人主要是對(duì)公司的長(zhǎng)期盈餘感興趣，銀行業(yè)者則會(huì)從償債情況、各種財(cái)務(wù)比率、現(xiàn)金狀態(tài)與整體財(cái)務(wù)實(shí)力的角度來(lái)評(píng)斷公司。外界對(duì)公司的評(píng)估-2對(duì)公司的股價(jià)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是市場(chǎng)上的重要要素，因?yàn)樗鼈儠?huì)請(qǐng)分析師指導(dǎo)本身的投資。公司的股票市場(chǎng)價(jià)格是公司能否藉公開發(fā)行股票來(lái)募集資本的主要決定要素，所以財(cái)務(wù)分析師對(duì)於公司股票的集資才干可說(shuō)是影響深遠(yuǎn)，而銀