華為進行管理變革的前因和后果

1、華為進行管理變革的前因和后果成功變革至少需要四個層面的組織保證變革是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)過程，如果企業(yè)要實施變革、并希望把變革的目標落到實地，那就需 要強有力的組織保證，至少要做四個層面的工作：第一，任何變革都是企業(yè)一把手工程，企業(yè)的一把手要對整個變革做出承諾。第二，成立變革指導(dǎo)委員會或變革指導(dǎo)小組（根據(jù)變革涉及的范圍大?。＝M織變革往往涉及 企業(yè)多個部門，而且涉及的面很寬，程度也很深，有變革指導(dǎo)委員會或變革指導(dǎo)小組對于領(lǐng)導(dǎo)整 個變革非常重要。第三，如果變革項目比較大，有若干相關(guān)項目，且下面又包含若干子項目，那就 需要 成立變 革項目管理辦公室或類似機構(gòu)，以便從更高層面協(xié)調(diào)項目與項目之間的關(guān)系。

2、如果變革項目很 小，那變革項目管理辦公室可能就不必專門設(shè)立。第四，變革項目組。任何變革項目都要有人做，企業(yè)的變革項目組，就是參加變革具體項目工 作的團隊。團隊成員來自跨部門，變革項目組是真正解決企業(yè)變革最后一公里的機構(gòu)。公司的變革項目管理辦公室是變革指導(dǎo)委員會的辦事機構(gòu)。變革工作的總體協(xié)調(diào)也是由變革項目 管理辦公室負責(zé)的。它的任務(wù)大體上如下：負責(zé)項目或多項目管理，咨詢合同、項目目標、進度、 質(zhì)量、風(fēng)險以及項目預(yù)算、項目資源保證以及跟各相關(guān)方面的溝通、項目過程監(jiān)控、專家及顧問 的管理等。這些都是由變革項目管理辦公室負責(zé)的。公司變革項目組專門負責(zé)變革項目的具體管 理和實施，最重要的任務(wù)是承擔(dān)項目最

3、終的交付責(zé)任。對于項目組來講，它主要的任務(wù)是對項目目標的達成承擔(dān)全部責(zé)任，包括流程、質(zhì)量。另外，對 變革的業(yè)務(wù)目標也要承擔(dān)責(zé)任，因為所有的變革說到底都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。變革的結(jié)果能不能達 到預(yù)期業(yè)務(wù)結(jié)果，要有人來負責(zé)任，要有人來具體落實，這個落實的部門就是變革項目組。變革項目組還要確保解決在項目進展過程中產(chǎn)生的風(fēng)險和變化帶來的問題，盡量減少變革對當(dāng)前 公司業(yè)務(wù)發(fā)展的影響。但僅僅把機構(gòu)成立起來還是不夠的。因為我們機構(gòu)需要作出決策，機構(gòu)還要運作，有很多程序性 的工作需要制度保證。比如，公司成立變革指導(dǎo)小組或變革指導(dǎo)委員會，它由哪些人來組成？決 策的機制是什么？遇到重大變革問題怎么做決策？決策程序是什

4、么樣的？決策下來的結(jié)果，變革 的結(jié)果怎么落實，都需要有正式的文檔、制度、流程來保證。還有一點與變革的組織保證也是有關(guān)系的。企業(yè)的變革實際上是一個生態(tài)系統(tǒng)。每一個企業(yè)在進 行變革的時候，它要關(guān)注咨詢公司及其顧問團隊與企業(yè)各個層級的溝通，尤其是做大項目的時候， 溝通更加重要，因為只有很好的溝通才能使整個變革過程成為一個良好的生態(tài)系統(tǒng)。變革的時機和節(jié)奏如何把握所謂變革的時機和節(jié)奏，就是要在合適的時機做合適的事情。就我個人觀察，企業(yè)一般會將 人力資源管理作為首先進行變革的一個領(lǐng)域。我們接觸了一些企業(yè)，發(fā)展到一定階段后，企業(yè)創(chuàng)始人和高管，首先遇到的就是對企業(yè)員工的激 勵問題和績效考核問題。這些問題不解決

5、，無疑影響企業(yè)發(fā)展。創(chuàng)業(yè)初期，大家憑一股熱情，希 望把企業(yè)搞上去。但企業(yè)賺到錢以后怎么來分配，對所有企業(yè)都是一個難題。因此，很多企業(yè)會 因此把人力資源變革工作放在優(yōu)先考慮的位置。但人力資源變革看起來很簡單，實際上很復(fù)雜。因為一般企業(yè)很容易把人力資源變革變成一個人 力資源專業(yè)的行為。如人力資源的崗位評價、任職資格、績效管理和薪酬制度等。但實際上，企 業(yè)的人力資源變革必須要與企業(yè)的使命、愿景和價值追求緊緊結(jié)合在一起。任何企業(yè)要想走得久 遠，核心的問題是，我們所有與人力資源相關(guān)的工作能不能支撐企業(yè)的發(fā)展愿景和價值追求？這 是所有企業(yè)在人力資源變革過程當(dāng)中最大的挑戰(zhàn)。我們看到一些企業(yè)對人力資源相關(guān)領(lǐng)域

6、的梳理工作做的也是很不錯的，有流程有制度，執(zhí)行起來 了也像那么回事，但是不能落實到整個組織績效的提升方面。這就是一個挑戰(zhàn)。組織績效的提升 最大的目標是什么？是支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標和愿景的實現(xiàn)，是實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)始人的追求。從這個意義 上來說，做得好的企業(yè)不多。變革的其他著眼點，建議考慮企業(yè)的價值創(chuàng)造過程。什么叫企業(yè)的價值創(chuàng)造過程？任何一個企 業(yè)，都必須要有自己的產(chǎn)品服務(wù)提供給市場。如果沒有好的產(chǎn)品、好的服務(wù)給市場、給客戶，那 這個企業(yè)不可能有生命力，也不可能長遠發(fā)展。在這種情況下，華為公司變革的二個重要領(lǐng)域?qū)嶋H上都與此有關(guān)，即研發(fā)和供應(yīng)鏈。你要做好一 個產(chǎn)品，研發(fā)是很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，是不能忽略的。你要交

7、付一個好產(chǎn)品，那供應(yīng)鏈是不能忽略 的。把一個好的產(chǎn)品及時地交付給客戶，整個合同履約過程的能力也不能忽略，等等。因此，華為公 司在第二個大的階段主要做的就是關(guān)于研發(fā)和供應(yīng)鏈方面的變革。在這個工作完成之后，華為公司2007年開始做公司的財務(wù)管理變革和市場管理變革。把財務(wù)和 市場的管理變革放在研發(fā)和供應(yīng)鏈之后，為什么？我剛才說，任何一個企業(yè)，有兩個大的過程不 能忽略。一個就是你怎么創(chuàng)造價值，再一個過程是什么呢？是企業(yè)的價值實現(xiàn)過程。你把東西交給客戶，把服務(wù)給了客戶，然后你要從客戶手里把錢拿回來，這就涉及公司的整個財 務(wù)系統(tǒng)怎么管？能不能及時收回款，回款周期多長，你是不是有大量應(yīng)收款或是說你的產(chǎn)品服務(wù)

8、 給了別人結(jié)果錢收不回來。這樣企業(yè)就麻煩了。企業(yè)追求的目標是，產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時間交 給客戶，讓客戶滿意并付款。因此，市場和服務(wù)體系，加上財經(jīng)體系就是企業(yè)的價值實現(xiàn)過程。 光有價值創(chuàng)造過程沒有價值實現(xiàn)過程，企業(yè)是活不下去的。華為公司在做完了產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈兩個變革項目之后，就轉(zhuǎn)到了財務(wù)和市場與服務(wù)體系的管理 變革，目的也就是要實現(xiàn)高效的價值實現(xiàn)過程。答疑分享：1中小企業(yè)應(yīng)怎樣看待變革？胡彥平：企業(yè)其實每天都在不停地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。對很多小企業(yè)而言，更多的是在實踐一 種管理的體驗。實踐中，一些東西你已經(jīng)在逐漸改變，你就可以把它作為一種變革。不要單純的 把變革理解為我們要做一個咨詢項目，然后

9、請顧問，然后組織團隊，為管理變革的定義設(shè)很多條 件。其實不需要這樣。2 一個企業(yè)如何判斷是否需要變革？是否有專門的評估工具？胡彥平：有的。這一般是一組問題，企業(yè)管理者及員工在回答這一組問題之后，可以對問題結(jié)果 進行統(tǒng)計與評價，然后分析企業(yè)是否需要進行變革。但企業(yè)情況千差萬別，問題是不一樣的。另 外，企業(yè)的高層、中層和基層員工，對企業(yè)存在問題的感受也是不一樣的。我個人覺得，這種問 卷或者調(diào)研的東西，其實意義不大。坦率地講，真正有判斷價值的，是企業(yè)高層管理者、中層管 理者和骨干員工都對整個企業(yè)的管理現(xiàn)狀有同樣的負面感受。尤其是當(dāng)大家感覺到在企業(yè)推動一 些工作都感到十分困難或無助的時候，真的就到了你

10、要變革的時候了。3華為多大規(guī)模的時候開始第一次大的變革？當(dāng)時是要解決什么問題？胡彥平：華為公司的變革一直都沒有停止。如果要回答這個問題，大體上看就是華為公司的幾個 重要變革階段。首先我覺得是華為基本法的起草。我個人認為這是他的管理文化的變革。九六年三月份一直 到九八年三月份，起草過程前后歷時兩年。華為基本法的起草，正是華為公司處于一個非常 迅猛發(fā)展的時期。92年華為公司差不多一百人，銷售額一個億。到了華為基本法起草完畢 的98年，華為公司已經(jīng)發(fā)展到了 8000人的規(guī)模，九十億的銷售?；痉ó?dāng)時要解決的，是企業(yè) 野蠻生長階段如何統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識，激發(fā)斗志。企業(yè)在迅速發(fā)展的階段，很多問題都會不斷

11、 浮現(xiàn)出來，如激勵問題、管控問題、價值追求問題、使命問題等，所以需要制訂一部華為基本 法來統(tǒng)一大家的思想。4我現(xiàn)在感覺到企業(yè)的管理出了問題，但是始終搞不明白究竟哪里出了問題，需要從哪里下手？ 胡彥平：當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)很多問題的時候，自己要首先進行診斷。這個診斷不是自己的冥思苦想，你 可以自己舉辦一些研討活動，包括頭腦風(fēng)暴，設(shè)定一些議題讓大家發(fā)散地去討論，然后再進行收 斂和梳理，看看干部和員工怎么看待企業(yè)的管理問題？然后對問題的原因再進一步地深挖，挖到 這些問題背后的一些因素，再針對這些因素制定一些解決措施。5變革需要什么樣的前提條件？胡彥平:這是個比較大的問題。一個企業(yè)為什么要變革？ 一定是因為發(fā)展

12、過程中遇到了一些問題， 而這些問題需要通過變革的手段，變革的方法來解決。這個問題如果不解決，企業(yè)在發(fā)展過程中 就會遇到很多困難和困惑。變革有兩種可能性，一種是企業(yè)主動地實施變革，另一種是企業(yè)遇到問題實施變革，甚至是企業(yè) 遇到重大問題的時候才考慮實施變革。實踐證明，當(dāng)企業(yè)因遇到重大的問題而實施變革，一般來 說，難度比較大。當(dāng)然任何事物都有兩面性。好處是在于，企業(yè)遇到危機時，會迫使更多人投入 到變革當(dāng)中，因為不變革的話，企業(yè)很可能難以生存下去，這是把壓力變成一種動力。華為公司的變革基本都是在主動的情況下實施的，這跟其他一些企業(yè)不一樣。華為公司的幾個變 革，在時機點和節(jié)奏掌握上都恰到好處，有力地支撐

13、了業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是全球化的發(fā)展，有力 地提升了他在市場中的核心競爭力。今天華為公司能夠在短短二十多年里成為行業(yè)的領(lǐng)軍人物， 這跟變革的成功不無關(guān)系。6變革時觸動老員工的利益，而企業(yè)又離不開這些人，有什么好的辦法？胡彥平：企業(yè)在變革過程中，常?！皠恿藙e人的奶酪”。變革實際就是一種利益的重新安排，回 避這個問題是不可能的。為什么說變革需要企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)的一把手親自參與，要下決心，問 題就在這里。因為你動了別人的奶酪，如果沒有企業(yè)一把手的鼎力支持，變革是很難推進的。 華為公司在變革過程中，也發(fā)生過類似的問題。前段時期對華為公司整個變革歷程進行回顧的時 候，我們重新看了任老板的一些講話。華為公司的

14、變革顧問團隊進到公司以后在訪談過程中，就 遇到很大的阻力。任正非的做法很簡單，把那些不配合變革的人，全部從變革項目團隊里請出去， 不讓他們參與這件事情。另外調(diào)一些對變革懷有熱情和積極態(tài)度的人參與進來?？傊痪湓?，你動別人的奶酪是要付出代價的。公司在處理這個問題上要剛?cè)岵?。對變革有?力的人怎么對待他？可能一段時間你繼續(xù)在原有崗位上，但你不參加變革，同時逐步把你邊緣化。 原則要很堅定，但是在具體處理人的問題上，其實需要特別謹慎。尤其是對一些身處高位的人要 怎么處理，柔的度怎么來把握，每個企業(yè)是不一樣的。7變革，好像是否定自己，拿來別人，自己團隊會覺得忐忑、質(zhì)疑；華為是如何解決這個問題 的？胡彥

15、平：這個問題很好。之所以好，跟我們講的變革是“一把手工程”相關(guān)，企業(yè)的變革，一定 意義上是對一把手過去部分工作的否定。如果企業(yè)的一把手敢于否定自己，團隊就不會覺得忐忑 和質(zhì)疑。華為公司的核心價值觀里就有一條“自我批判”。任正非是一個敢于否定自己的人，勇 于自我批判的人。如果他敢于否定自己，他感覺我們自己做的不行，要請國際咨詢公司來幫我， 而且要全盤地把西方公司經(jīng)過幾百年實踐證明是成功的東西拿來用，團隊怎么會覺得忐忑不安和 質(zhì)疑呢？8如何把握先進管理模式與本土特色的度？胡彥平：華為公司到了一定規(guī)模后，基本上就是把西方企業(yè)的先進管理模式，完全搬到華為公司 來。這就是任正非講的要剁掉腳指頭穿上一雙美

16、國鞋，要削足適履。然后要“先僵化，再優(yōu)化， 最后固化”。一般來說，華為公司把國外的東西搬進來，使之適應(yīng)自己的管理實踐。這個周期差不多是五年。 在這五年時間里，你有充分的時間去消化它，然后把它變成真正屬于自己的東西。所以，首先你 要先把它搬過來用。然后再慢慢地消化、慢慢地優(yōu)化。我不太贊同，一說到變革，把西方企業(yè)管理的先進東西拿到本土來，就開始強調(diào)我們自己的特點。 在起草華為基本法的時候也談到了這個問題，華為內(nèi)部也是有爭論的，但最后大家形成共識，就 是：我們應(yīng)該老老實實地向西方先進的管理實踐去學(xué)習(xí)，而不應(yīng)該說這個不適合，我要改，所以 這一點是當(dāng)時的變革原則。9變革前期的思想統(tǒng)一怎么做？胡彥平：所有

17、人都思想統(tǒng)一達成共識，其實不太現(xiàn)實。變革最重要的是在核心高管層面的認識上 要達到高度統(tǒng)一。華為公司的變革之所以進展還比較順利，我個人覺得就是有了前期花了兩年時間，通過共同討論 起草的華為基本法。華為基本法里面已經(jīng)把華為公司整個變革的指導(dǎo)思想、原則、路徑 基本上都說清楚了。所以整個變革在華為公司的核心管理層和高管團隊就沒有什么大的阻力。不 是說沒有阻力而是沒有產(chǎn)生大的阻力，因此，華為公司整個變革的前期準備度還是比較高的。 我再多講幾句。變革確實是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)過程。有個統(tǒng)計，企業(yè)認為自己變革成功的好像 只占不到20%。那就意味著，企業(yè)花了錢，請顧問來幫助，犧牲了自己的時間和金錢，最后企業(yè) 的

18、變革還沒有達到目的，這無疑是個非常痛苦的事情。也許如果不變，你還可能在這個基礎(chǔ)上慢 慢發(fā)展，結(jié)果變了以后，反而導(dǎo)致局部甚至全局的管理出了問題。我們在個別企業(yè)也看到了這樣 的現(xiàn)象。因此，變革的準備度是非常重要的，變革的需求也要非常清晰，整個變革的組織準備、人員準備、 業(yè)務(wù)的準備都要先做好，千萬不能倉促開始，草草收場，最后對企業(yè)的整個業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生極大 的負面作用。10變革必須借助顧問公司嗎？如何選擇合適的顧問公司？管理顧問公司的關(guān)鍵是什么？胡彥平：不是所有的企業(yè)做變革都需要請顧問公司來提供協(xié)助；但一般來說，一個成功的公司在 發(fā)展過程中，都有使用顧問公司或者咨詢公司來協(xié)助變革的歷史。華為公司的變革基本都有外部的咨詢公司協(xié)助進行。華為公司變革的成功，當(dāng)然首先要感謝咨詢 公司和這些專家的協(xié)助，但是華為公司變革成功最關(guān)鍵的一條，是華為公司自己有一個很好的變 革團隊。另外我還想再強調(diào)一點。我們看過一些企業(yè)，也跟一些企業(yè)的創(chuàng)始人做過一些比較深的溝通。有 些企業(yè)請了顧問以后，實際上缺乏管理顧問公司的能力，結(jié)果使變革的結(jié)果很不令人滿意。這一 點也要特別注意，你請了顧問公司，就要有管理顧問公司的能力，否則你這個變革是不會成功的。 選擇合適的顧問公司，首先要清楚企業(yè)在變革中究竟有什么需求。我看過很多企業(yè)，他們問題很 多，很想變革，希望通